顧曉瓊

資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的血液，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容。企業(yè)集團資金集中管理，是現(xiàn)代企業(yè)管理主要手段，本文以上汽集團為例進行研究。

一、企業(yè)集團資金集中管理模式比較

（一）傳統(tǒng)資金集中管理模式

根據(jù)集團內(nèi)集權(quán)和分權(quán)管理的程度不同、行業(yè)資金運行規(guī)律不同、企業(yè)規(guī)模不同，我國企業(yè)集團現(xiàn)有管理模式為：統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財務(wù)公司模式。

統(tǒng)收統(tǒng)支模式 。指企業(yè)的一切資金收付活動都集中在集團總部財務(wù)部門，各單位結(jié)算賬號統(tǒng)一由企業(yè)集團集中設(shè)立，各成員單位均不單獨設(shè)立賬號，一切現(xiàn)金收入和支出都通過集團財務(wù)部門辦理。

撥付備用金模式 。指集團總部按照一定的期限撥給成員企業(yè)一定數(shù)額的現(xiàn)金，成員單位以其作為日常業(yè)務(wù)的周轉(zhuǎn)資金。

結(jié)算中心模式 。是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的、辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)。各成員企業(yè)之間的內(nèi)部經(jīng)濟往來，由結(jié)算中心統(tǒng)一結(jié)算，各成員企業(yè)之間不進行資金流轉(zhuǎn)。

內(nèi)部銀行模式 。是在結(jié)算中心的基礎(chǔ)上將社會銀行基本職能與管理方式，引入而建立的內(nèi)部資金管理機構(gòu)，實際擔當了企業(yè)集團的結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心。

財務(wù)公司模式 。是由人民銀行批準設(shè)立，為企業(yè)集團內(nèi)部各成員單位提供金融服務(wù)的機構(gòu)。

（二）現(xiàn)代現(xiàn)金池模式

集團現(xiàn)金池是企業(yè)借助商業(yè)銀行，幫助企業(yè)實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)資金有條件共享的服務(wù)，是企業(yè)集團資金集中管理的高級管理形式。是一組形成上下級聯(lián)動關(guān)系的銀行賬戶和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)及其定義，在這組賬戶上的資金收付轉(zhuǎn)和相應(yīng)記賬規(guī)則組成的。根據(jù)分類標準不同，現(xiàn)金池劃分為不同的類型；從實現(xiàn)方式上現(xiàn)金池劃分為名義現(xiàn)金池和實體現(xiàn)金池；根據(jù)區(qū)域和幣種不同現(xiàn)金池劃分為單一幣種跨境現(xiàn)金池、單一幣種國內(nèi)現(xiàn)金池、多幣種跨境現(xiàn)金池、多幣種國內(nèi)現(xiàn)金池。

（三）資金集中管理模式比較分析

不同的資金集中管理模式能滿足特定公司的發(fā)展需要，發(fā)揮其獨特的優(yōu)勢。具體優(yōu)劣見下表。

二、國內(nèi)外跨國公司資金集中管理實踐

（一）國外跨國公司實踐

西門子公司是世界上最大的電氣工程和電子公司之一。 1997年底，西門子成立了西門子金融服務(wù)部門（以下簡稱SFS），2000年4月，SFS進一步發(fā)展為集團的全資子公司。SFS的司庫與資金管理（以下簡稱TFS）部門是西門子公司資金管理的核心。西門子采用金融公司與現(xiàn)金池相結(jié)合的模式，如圖（1）所示。根據(jù)不同國家金融管理體制的不同，西門子采取了不同類型的現(xiàn)金池來應(yīng)對。

SFS采用金融公司與現(xiàn)金池相結(jié)合的資金集中管理模式，在公司內(nèi)部實現(xiàn)統(tǒng)一的資金調(diào)度安排，利用內(nèi)部資本市場提供便利的融資渠道，降低成員企業(yè)的融資成本和風險，提高集團資金使用效率。

（二）國內(nèi)跨國公司實踐

中化集團公司高度重視資金集中管理。 2002年在香港建立境外資金池，實施境外資金集中；2007年實施境內(nèi)國際結(jié)算集中管理，開展集中收付匯；2008年成立中化財務(wù)公司，構(gòu)建本外幣資金集中管理平臺；2010年新建荷蘭資金池，進一步強化境外資金集中。2012年中國中化集團公司申請取得外匯資金集中運營管理試點資格，開展境外外匯資金境內(nèi)歸集、境內(nèi)外匯資金集中管理、外債和對外放款額度集中調(diào)配、經(jīng)常項下集中收付匯等跨國資金集中管理業(yè)務(wù)，隨后新增人民幣幣種，引入集團境外人民幣資金，進一步提升集團整體資金使用效率，降低資金成本。如圖（2）、圖（3）所示。

中化集團通過參加外匯資金集中運營管理試點，依托境內(nèi)外資金通道，充分利用兩個市場、兩種資源，靈活調(diào)劑資金余缺，提升資金使用效率，集團公司資金統(tǒng)籌與運作能力顯著增強，資金集中水平與風險防范能力獲得有效提升。

三、集團資金集中管理探索——上汽實踐（一）上汽集團資金管理現(xiàn)狀

1.以財務(wù)公司為主的資金集中管理模式

上汽集團主要成員多為中外合資企業(yè)，管理模式以共同控制為主，上汽集團目前采用以財務(wù)公司為主的市場化資金集中管理模式。上汽財務(wù)公司與國內(nèi)外商業(yè)銀行同臺競爭，憑借金融產(chǎn)品、不斷完善的服務(wù)，獲得了中外雙方的認可。上汽財務(wù)公司開發(fā)了具有自主知識產(chǎn)權(quán)并滿足企業(yè)不同需求的個性化定制現(xiàn)金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)與企業(yè)ERP系統(tǒng)直聯(lián)對接，提升了集團資金周轉(zhuǎn)使用效率，降低了成員企業(yè)財務(wù)人員的人力資源成本?，F(xiàn)金管理系統(tǒng)已從零占有率到基本全覆蓋集團各個成員單位，有力地提升了集團資金集中度。

2.分公司及分支機構(gòu)統(tǒng)收統(tǒng)支資金池管理模式

上汽集團以上汽財務(wù)公司為現(xiàn)金池運作平臺，集團總部開立專項用于現(xiàn)金池業(yè)務(wù)操作的現(xiàn)金池主賬戶，乘用車分公司、三中心（乘用車技術(shù)中心、商用車技術(shù)中心、培訓中心）以在財務(wù)公司開立的結(jié)算戶作為現(xiàn)金池子賬戶。集團設(shè)定各子賬戶可使用金額和賬戶可保留余額，每天日間子賬戶先以賬戶余額對外支付，在可使用金額內(nèi)余額不足的由系統(tǒng)自動從主賬戶劃入，再進行對外支付；日終系統(tǒng)自動將子賬戶超過賬戶可保留余額的資金上劃到主賬戶，低于可保留余額的由主賬戶下?lián)苎a足。主賬戶劃撥給子賬戶的總額不得超過年度預(yù)算批準總額。

3.資金管理內(nèi)部控制制度

除通過財務(wù)公司平臺市場化歸集管理資金外，上汽集團總部還通過制定規(guī)章制度，對下屬分支機構(gòu)、全資子公司、控股子公司及其所屬的相關(guān)下屬企業(yè)實施統(tǒng)一的資金管理，規(guī)范資金運作、防范資金風險，提高資金使用效率。如集團所屬分支機構(gòu)、全資及控股子公司必須以主業(yè)為前提，除獲得集團總裁辦公會議（專題會議）批準外，禁止涉足金融、理財產(chǎn)品投資；對于主要金融合同，分支機構(gòu)和二層次全資及控股企業(yè)需報集團財務(wù)部審批；集團將每年發(fā)布合作銀行目錄信息，分支機構(gòu)、全資及控股子公司新開銀行賬戶必須是目錄內(nèi)銀行，并經(jīng)上一級企業(yè)財務(wù)部門批準。

（二）上汽集團資金管理挑戰(zhàn)

按照上汽集團“十三五”規(guī)劃戰(zhàn)略定位，從主要依賴制造的傳統(tǒng)企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橄M者提供全方位汽車產(chǎn)品和服務(wù)的綜合供應(yīng)商，并開發(fā)海外市場，提高集團國際競爭力和影響力。隨著上汽集團的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，資金管理也將面臨新的挑戰(zhàn)。一方面，對不同類型成員單位統(tǒng)一采用單一模式進行資金集中仍存在挑戰(zhàn)。全資子公司可通過行政手段實施資金集中管理，但因此對企業(yè)利潤的影響以及稅負增加，可能造成企業(yè)對實施資金集中管理的抵觸；另一方面，外匯資金管理體系需進一步探索。上汽集團要發(fā)展為全球布局、跨國經(jīng)營，具有國際競爭力和品牌影響力的世界著名汽車公司，不僅是產(chǎn)品、生產(chǎn)基地和供應(yīng)鏈的國際化，資金管理方面也需國際化。目前集團投資大多在發(fā)展中國家，而發(fā)展中國家的特點是：資金劃轉(zhuǎn)調(diào)撥受管制，如在印度跨境的資金劃轉(zhuǎn)、投資、分利等都有管制，母體提供流動資金支持也受到管制。所以集團海外子公司融資仍然存在一定挑戰(zhàn)性。此外，隨著海外子公司業(yè)務(wù)不斷擴大，上汽集團的匯率風險敞口也隨之增加，匯率風險管理需加強。

（三）上汽集團資金集中管理發(fā)展方向

1.強化風險管理

資金集中管理模式的選擇由行業(yè)特點和本集團資金運行規(guī)律決定。集團公司在不同的發(fā)展階段、在一定條件下需根據(jù)具體情況作出不同選擇。應(yīng)當關(guān)注關(guān)鍵風險點：首先，若資金預(yù)算管理缺乏有效機制，資金預(yù)測的精確度不足，將導致子公司因預(yù)算不足要求追加成為常態(tài)，從而對總部的預(yù)算造成沖擊，為集團資金籌措、安排帶來挑戰(zhàn)。其次，由于委托貸款利率低，手續(xù)簡便，資金能夠及時到位等優(yōu)點，當子公司需要籌資時，更愿意使用總部提供的委托貸款，造成子公司對資金籌措的緊迫性下降，可能會弱化正常生產(chǎn)經(jīng)營流動資金的管理，加大經(jīng)營風險。最后，集團總部面臨委托貸款收回風險和籌措資金的壓力。當子公司無力償還母公司對子公司提供的委托貸款，以及財務(wù)公司提供的正常貸款時，隨著壞賬的增大和子公司正常的籌資需求，總部將面臨重大的資金壓力。

2.加強管理控制

為了適應(yīng)目前階段企業(yè)發(fā)展需求，集團既要分權(quán)保持公司運營的靈活性，又要不斷協(xié)調(diào)上收部分權(quán)力，保證集團對子公司的管理監(jiān)控。因此，上汽集團可以同時采用分權(quán)形式的財務(wù)公司和集權(quán)形式的現(xiàn)金池，即財務(wù)公司與現(xiàn)金池并行的模式。

加強資金預(yù)算控制，嚴格執(zhí)行財務(wù)公司的資金集中要求，除財務(wù)公司外只能在集團指定合作銀行范圍內(nèi)開立銀行賬戶，并通過銀企直連通道建立和完善資金信息監(jiān)控平臺。

拓展財務(wù)公司金融服務(wù)功能。一方面財務(wù)公司產(chǎn)業(yè)鏈金融不斷向上下游延伸，通過豐富完善的金融服務(wù)，吸引合資企業(yè)、參股企業(yè)增加在財務(wù)公司的資金集中度；另一方面，通過財務(wù)公司建立第三方支付平臺，充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，作為未來上汽金融生態(tài)圈資金流、信息流、數(shù)據(jù)流的集中支持和處理平臺，構(gòu)建境外投融資平臺，實現(xiàn)集團本部對境外企業(yè)投融資需求的專業(yè)化、一體化管理，最大程度地降低融資成本，提高投資收益。通過上汽香港投資公司設(shè)立境外資金池，對境外企業(yè)日常經(jīng)營資金進行集中管理。通過境外合作銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)或第三方銀行報文系統(tǒng)，獲得境外企業(yè)子賬戶實時或每日信息。根據(jù)不同國家地區(qū)外匯管制的差異，實行自動歸集與下?lián)?。與跨國銀行合作，建立跨境本外幣雙向資金池，實現(xiàn)集團本部對境外企業(yè)資金的監(jiān)控，保障各境外企業(yè)日常運營管理的支付需求，防范市場風險、操作風險，確保境外資金的安全。