陳永謙

互聯(lián)網(wǎng)時代，加劇了商業(yè)模式的革新與企業(yè)效率的優(yōu)化。

市場份額穩(wěn)定、儲備多項領(lǐng)先技術(shù)、大而不能倒、全球最大代工廠商、新興行業(yè)中的龍頭企業(yè)，擁有這些特點的企業(yè)看似江山穩(wěn)固，但在時代日新月異的變化中，一旦未能跟上腳步，都極有可能在一夕間被顛覆者撂倒。倒下的它們，成為了獨角獸前進(jìn)中的炮灰。歷史用不斷更新的轟然倒塌證明著：創(chuàng)新是唯一的使命，也是唯一的命門。

在養(yǎng)料充分資本饑渴的年代，好的創(chuàng)意可以迅速落地推向市場，而借由互聯(lián)網(wǎng)+鋪墊出的全球大一統(tǒng)的無邊疆域里，它們甚至可以在極短時間內(nèi)快速獲取市場，從而取代那些陳舊的產(chǎn)品或者服務(wù)，如優(yōu)步、微信。今天，一家獨角獸公司從誕生到擒獲10億美元市值，比過往縮短了不少時間。而在大批獨角獸公司涌現(xiàn)的背后，是大批企業(yè)衰落的命運。據(jù)《財富》雜志報道，美國中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年。而在中國，中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7-8年。美國每年倒閉的企業(yè)約10萬家，而中國有100萬家。不管是百年老店還是商界新秀，不管是資產(chǎn)過萬億元的巨無霸企業(yè)還是雜貨小店，無時無刻都面臨生存或是死亡的拷問。

過去15年中，市場的波動更為劇烈，互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)的模式變革和效率提升摧毀了眾多大象級企業(yè)的競爭力。

時代變遷 無力回天

21世紀(jì)的科技大爆炸中，電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)+、智能制造等這些如今人們耳熟能詳?shù)念嵏惨蜃訌氐赘淖冞^去15年的商業(yè)生態(tài)，大部分傳統(tǒng)行業(yè)都面臨生存或是死亡的拷問，直面無處不在的逆襲者的挑戰(zhàn)。眾多傳統(tǒng)行業(yè)的知名品牌在新經(jīng)濟(jì)的沖擊下，無奈退出歷史的舞臺。

去書店買書、在報刊看新聞曾是人們多年保持的習(xí)慣，不過在電商和數(shù)字化閱讀的沖擊下，這兩個行業(yè)的生態(tài)發(fā)生了徹底的變化，可以說是新經(jīng)濟(jì)沖擊傳統(tǒng)行業(yè)的典型代表。1995年，以亞馬遜為代表的網(wǎng)絡(luò)書店開始興起，由于書籍的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，加上電商的價格優(yōu)勢，經(jīng)過短短數(shù)年時間，亞馬遜一躍成為全球最大的書店，而在硬幣的另一面則是有40年歷史的美國第二大書店Borders不敵網(wǎng)絡(luò)書店和電子閱讀的競爭，于2011年申請破產(chǎn)。

另一個受到此股潮流沖擊的是傳統(tǒng)媒體。報紙雜志紛紛陷入發(fā)行量下降、讀者流失、廣告收入銳減等惡性循環(huán)的困擾。擁有《洛杉磯時報》、《芝加哥論壇報》等10家日報和23家廣播電視臺的論壇報業(yè)集團(tuán)在人們閱讀習(xí)慣改變的背景下，同樣逃脫不了破產(chǎn)的命運。

而處于強(qiáng)周期的能源企業(yè)常常在鼎盛時期埋下產(chǎn)能過剩的炸彈。從2002年開始，伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速增長，中國鋼鐵產(chǎn)能持續(xù)攀升，在高峰期占全球鋼鐵產(chǎn)能的一半。然而，隨著中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入轉(zhuǎn)型期，加上全球經(jīng)濟(jì)放緩，鋼鐵行業(yè)無論在國內(nèi)還是國際市場，都處于嚴(yán)重的供過于求狀態(tài)。大量過剩產(chǎn)能導(dǎo)致鋼鐵行業(yè)利潤長期低迷，中國鋼鐵行業(yè)2015年產(chǎn)能利用率僅67%，龍頭寶鋼股份的凈利潤同比下滑82%，而武鋼股份則凈虧損75.15億元。2016年9月，在政府主導(dǎo)下，寶鋼股份吸收合并武鋼股份，以重組化解產(chǎn)能過剩的矛盾。

周期性行業(yè)往往會陷入宿命，就像馬車被轎車替代，郵差被Email替代一樣，只是自然進(jìn)化的必然選擇。

危機(jī)到來 無可倚仗

15年前，中國正式加入WTO，人口紅利、外資涌入疊加成本優(yōu)勢推動了中國制造的紅火，中國成為世界工廠。僅在東莞一地，就誕生了無數(shù)的世界級代工企業(yè)，成立于1996年的合俊集團(tuán)就是其中的佼佼者。

合俊集團(tuán)曾是全球最大的玩具代工廠，其主要按OEM（貼牌加工）基準(zhǔn)從事制造和銷售玩具，代工的知名品牌包括美泰、孩之寶、迪士尼等，全球五大玩具品牌中有3家都是其客戶，產(chǎn)品70%以上銷往美國，是為數(shù)不多的上市玩具廠商之一。破產(chǎn)前1年，合俊集團(tuán)已發(fā)展成為一家擁有9100名員工、年銷售額7.09億港元的大型玩具廠商。

然而，繁華背后合俊集團(tuán)已藏隱憂。一方面，合俊的經(jīng)營成本逐年增加，且行業(yè)競爭加劇；另一方面，國內(nèi)玩具商的海外訂單價不升反降，行業(yè)利潤率由10年前的40%大幅縮水至不足10%。據(jù)悉，為了擴(kuò)大銷售規(guī)模，合俊幾乎不計盈利，2006年和2007年，合俊訂單基本不賺錢，2007年，合俊的盈利僅為540萬港元，毛利率較上年大幅減少4.9%。

隨著2007年美國次貸危機(jī)的延伸，全球貿(mào)易保持多年的高增長漸漸消退，中國眾多加工型企業(yè)破產(chǎn)倒閉，玩具龍頭老大的合俊集團(tuán)也于2008年10月宣告破產(chǎn)。

在破產(chǎn)前夕，合俊曾嘗試力挽頹勢，跟合俊長期合作的供應(yīng)商和合作伙伴也曾施予援手，為合俊墊付貨款，但都無濟(jì)于事。隨著資金鏈的斷裂，發(fā)不出工資的合俊最終只能破滅。

時至今日，中國經(jīng)濟(jì)放緩、歐洲尚未徹底走出債務(wù)危機(jī)、巴西和俄羅斯等新興大國衰退嚴(yán)重，全球貿(mào)易增速已連續(xù)5年放緩，為過去30年來最糟糕的表現(xiàn)。中國出口增速減緩和全球經(jīng)濟(jì)的不景氣，導(dǎo)致全球海運能力過剩，讓海運價格跌至冰點。雪上加霜的是，行業(yè)龍頭馬士基錯誤評估形勢，帶頭訂造大船，羊群效應(yīng)充分發(fā)酵，全球新集裝箱船訂造大潮涌動，在極度低迷的需求下更是促使全球海運能力嚴(yán)重過剩。進(jìn)入到2016年，馬士基、中國遠(yuǎn)洋、中海集運、韓進(jìn)海運等企業(yè)一改一年前的盈利狀態(tài)，一季度集體陷入虧損，行業(yè)生存環(huán)境加劇惡化。在此背景下，韓國最大、世界第七大船運公司的韓進(jìn)海運，其母公司韓進(jìn)集團(tuán)是韓國前十大財團(tuán)公司之一，卻也在2016年8月底宣告破產(chǎn)，而同時日本航運巨頭川崎汽船也傳出破產(chǎn)傳聞。

所謂船大難調(diào)頭，看似規(guī)模龐大的傳統(tǒng)制造類企業(yè)，在遭遇外部局勢惡化時，才驚覺自身既不具備抗風(fēng)險的能力，也缺乏在產(chǎn)業(yè)鏈中穩(wěn)定的話語權(quán)，而此時轉(zhuǎn)型或是另謀出路已來不及。毛利水平急速下跌之后，脆弱的現(xiàn)金流就成為壓倒駱駝的最后一根稻草。而本輪經(jīng)濟(jì)衰退的源頭則始于2008年美國第四大投資銀行、華爾街巨無霸之一雷曼兄弟的倒塌。endprint

擁有158年歷史的雷曼兄弟在美國抵押貸款債券業(yè)務(wù)上曾連續(xù)40年獨占鰲頭，破產(chǎn)前總資產(chǎn)高達(dá)6390億美元，一度被視為大而不倒的存在。然而在2002-2007年美國房地產(chǎn)市場巨量泡沫形成期間，雷曼兄弟大量發(fā)行房屋抵押等債券，對巨大的系統(tǒng)性風(fēng)險沒有采取必要的控制措施。在雷曼兄弟命懸一線之際，華爾街的空頭大規(guī)模做空雷曼兄弟的股票致其股價暴跌，進(jìn)一步導(dǎo)致雷曼兄弟融資成本飆升。陷入惡性循環(huán)的雷曼兄弟無力支撐，而美國政府拒絕施加援手，巴克萊銀行和美國銀行同時放棄收購計劃，背負(fù)6130億美元負(fù)債的雷曼兄弟轟然倒下，成為史上規(guī)模最大的破產(chǎn)案，繼而引發(fā)席卷全球的金融危機(jī)。

雷曼兄弟破產(chǎn)的直接原因，是它對利潤的過分貪婪，從而忘記了主營業(yè)務(wù)的杠桿倍數(shù)過高，導(dǎo)致風(fēng)險敞口過大，對外界環(huán)境變得格外敏感。倒下后的雷曼兄弟立馬引發(fā)多米諾骨牌效應(yīng)，依靠全球貿(mào)易走向全球的“中國制造”成為其中的犧牲者之一。如今，德意志銀行又被金融機(jī)構(gòu)議論，會不會成為雷曼第二。

創(chuàng)新火花 轉(zhuǎn)瞬即逝

如果未來已至，你卻視而不見，再成熟、再領(lǐng)先的企業(yè)都有可能被時代的巨輪所淘汰。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代，無論是技術(shù)升級、產(chǎn)業(yè)更迭還是商業(yè)模式革新，都被時代賦予了加速度。

世紀(jì)之交，柯達(dá)、諾基亞、摩托羅拉和雅虎都是各自行業(yè)的引領(lǐng)者，擁有看似穩(wěn)固的行業(yè)地位，兼具技術(shù)壁壘，亦不缺前沿創(chuàng)新，在行業(yè)改朝換代之前，它們甚至儲存了不少最領(lǐng)先的技術(shù)。但當(dāng)創(chuàng)新的火花迸發(fā)時，大企業(yè)臃腫的管理效率使其對可能引發(fā)的巨大變化視而不見，出于各種愚蠢的理由無視市場趨勢的扭轉(zhuǎn)，最終無奈走向消亡。

把無數(shù)人的美好時光變成永恒的柯達(dá)，不僅是美國文化的象征之一，更是膠卷的代名詞。然而，正是這樣擁有百年歷史的巨無霸，卻在2012年1月被迫申請破產(chǎn)保護(hù)。

頗具諷刺意味的是，死于數(shù)碼時代的柯達(dá)，其實早在1975年就發(fā)明了世界上第一臺數(shù)碼相機(jī)。然而，缺乏前瞻性的柯達(dá)為了不讓數(shù)碼相機(jī)沖擊其蒸蒸日上的膠卷業(yè)務(wù)，竟選擇雪藏這一新技術(shù)，并堅持固守傳統(tǒng)市場。

早在1998年柯達(dá)已深感傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)萎縮，但它依然沉醉于傳統(tǒng)產(chǎn)品的市場份額和壟斷地位。到2003年，柯達(dá)的傳統(tǒng)影像部門銷售利潤已從2000年的143億美元銳減至41.8億美元，柯達(dá)這才下定決心進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，放棄膠卷業(yè)務(wù)并全面進(jìn)軍數(shù)碼產(chǎn)品。此時，距離柯達(dá)發(fā)明第一臺數(shù)碼相機(jī)已過去整整28年。最終，在數(shù)碼時代的大潮中，固步自封的柯達(dá)原本的技術(shù)優(yōu)勢喪失殆盡，龍頭地位拱手讓于佳能、富士等日本品牌。忽視技術(shù)進(jìn)步，無法追上競爭對手步伐的柯達(dá)，沒落只是時間問題。

如果說柯達(dá)是膠卷的代名詞，那么諾基亞一度也是手機(jī)的代名詞。歷史更為悠久的諾基亞最初是芬蘭的一家造紙公司，后于1960年開始手機(jī)的生產(chǎn)制造，此時的手機(jī)僅僅是其眾多業(yè)務(wù)之一。此后，預(yù)計到移動通信行業(yè)的爆發(fā)，諾基亞開始集中精力投入到移動通訊器和多媒體技術(shù)的研究和開發(fā)。從1996年開始，連續(xù)15年占據(jù)全球手機(jī)市場份額第一的位置，巔峰時期更是擁有超過38.6%的市場份額。據(jù)統(tǒng)計，2005年上市的諾基亞1110是有史以來最熱銷的手機(jī)，全球累計銷量高達(dá)2.5億部，此外諾基亞還有7款手機(jī)的全球銷量超過1億部。

2007年，橫空出世的iPhone與后來崛起的安卓系統(tǒng)，帶領(lǐng)行業(yè)進(jìn)入到智能手機(jī)時代，彼時諾基亞依然占有全球38.2%的市場份額，凈利潤亦高達(dá)80億歐元。到2012年，三星首次取代諾基亞成為全球手機(jī)銷量最高的企業(yè)，后者市場份額降至19.6%，此后便開始一泄千里。2013年，諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)被微軟收購，54.4億歐元的價格不及輝煌時諾基亞1年的凈利潤，更不及其巔峰時期2500億美元市值的零頭。

其實，稱霸功能機(jī)的諾基亞并沒有安于現(xiàn)狀，它對研發(fā)不吝投入，在破產(chǎn)前10年累計投入400億美元，是同期蘋果研發(fā)投入的4倍。在智能手機(jī)降臨前，諾基亞是第一個研發(fā)出手機(jī)觸摸屏技術(shù)的企業(yè)，還曾演示出一款擁有彩色觸摸屏、屏幕下方有個單獨按鍵的手機(jī)，這比iPhone的出現(xiàn)整整早了7年，可惜的是這款產(chǎn)品最終沒有推出市面，為隨后的覆滅埋下伏筆。

在諾基亞稱霸前，摩托羅拉是通信行業(yè)的引領(lǐng)者，從發(fā)明無線電應(yīng)答器到全球第一款商用手機(jī)、第一款GSM數(shù)字手機(jī)、第一款雙向式尋呼機(jī)、第一款智能手機(jī)等。與諾基亞和柯達(dá)都不同的是，其覆滅更多在于押錯了寶。先是加入到銥星計劃的研發(fā)，付出26億美元的代價和大量的人力物力最終一無所獲，這成為它走向衰敗的分水嶺。為了挽救不斷丟失的市場份額，摩托羅拉又做出一個致命的錯誤選擇，跟蘋果合作推出一款摩托羅拉iTunes手機(jī)。這款手機(jī)沒有給摩托羅拉帶來多大好處，但它卻教會了蘋果如何制造手機(jī)。兩年后，深諳消費者需求的蘋果獨立研發(fā)出iPhone手機(jī)，并一舉晉升為新的霸主。每況愈下的摩托羅拉最終在2011年8月將它的手機(jī)業(yè)務(wù)以125億美元出售給谷歌，此后還分別被分拆賣給Arris和聯(lián)想集團(tuán)。

與上述這些“舊時代”的霸主相比，1994年創(chuàng)立的雅虎不僅崛起于互聯(lián)網(wǎng)時代，而且是互聯(lián)網(wǎng)1.0時代的絕對統(tǒng)治者，但在門戶網(wǎng)站業(yè)務(wù)衰退后，其并未找到足夠有競爭力的創(chuàng)新點。反之，谷歌、Facebook、亞馬遜等企業(yè)則后來居上，以搜索引擎、社交及電商等精準(zhǔn)定位崛起于江湖。雅虎在繁盛時期積累的大量現(xiàn)金也未能挽救其衰退，自1997年以來，雅虎收購超過120家初創(chuàng)公司，耗資170億美元，但卻因價格問題錯過早期的谷歌和Facebook，大規(guī)模低效的并購不僅未能如愿提升雅虎的估值，反而使其陷入更深的泥濘中去。2016年7月，美國電信巨頭Verizon以48.3億美元收購雅虎包括搜索引擎、電子郵箱在內(nèi)的核心網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)，一代標(biāo)桿就此退出歷史舞臺。

一朝興起，風(fēng)卻停了

傳統(tǒng)行業(yè)公司的消亡，概是由于經(jīng)歷過一段長時間的輝煌后或由于經(jīng)營不善、技術(shù)落后、或行業(yè)變等原因而被市場淘汰，而拉手網(wǎng)、Jawbone和搖搖招車這些公司踏準(zhǔn)了時代脈搏，在短短數(shù)年內(nèi)迅速崛起，但在成為行業(yè)領(lǐng)頭羊后又快速消失。它們抓住了機(jī)遇，卻錯過了成長。endprint

作為一個新興行業(yè)，團(tuán)購網(wǎng)站興起于2010年初，但它擴(kuò)張之快遠(yuǎn)超市場想象，由于較低的準(zhǔn)入門檻和市場資金的瘋狂投入，僅1年多時間中國的團(tuán)購網(wǎng)站數(shù)量就超過5000多家，整個行業(yè)異常躁動。

在團(tuán)購網(wǎng)站的第一波發(fā)展中，拉手網(wǎng)的成長速度驚人：2010年3月上線，1個月后便獲得泰山創(chuàng)投的天使投資，并迅速在1年時間完成三輪融資，估值頂峰時高達(dá)11億美元。此后拉手網(wǎng)以鋪天蓋地的廣告宣傳來搶占市場，成立僅1年半就舉起了赴美IPO的大旗。資本市場的寵兒、消費者的本地化生活助手、商戶的救命稻草等一系列的標(biāo)簽都是市場冠予拉手網(wǎng)的頭銜。

但在行業(yè)越發(fā)激烈的競爭中，由于管理混亂和擴(kuò)張過度，依然高舉高打的拉手網(wǎng)沒有尋找到切合自身業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的道路，逐漸跌出團(tuán)購網(wǎng)站第一梯隊的行列。比較之下，競爭對手美團(tuán)網(wǎng)以團(tuán)購橫向擴(kuò)張，并逐漸將觸角延伸至電影、酒店等垂直細(xì)分領(lǐng)域，而大眾點評借助其口碑屬性，依靠廣告模式作為盈利支撐，團(tuán)購業(yè)務(wù)作為口碑平臺延伸穩(wěn)扎穩(wěn)打，雙雙取代拉手網(wǎng)成為行業(yè)的領(lǐng)跑者。

此后，隨著BAT的入局，美團(tuán)網(wǎng)加入到阿里巴巴的陣營，大眾點評投入騰訊的懷抱，糯米網(wǎng)委身百度，而孤身奮戰(zhàn)的拉手網(wǎng)彈盡糧絕已無力回天，被迫轉(zhuǎn)賣給三胞集團(tuán)。在行業(yè)尚未成熟之際，行業(yè)的盈利模式還不清晰，急速的融資擴(kuò)張給拉手網(wǎng)帶來的是只賺吆喝不賺錢的虛假繁榮，為他人徒做嫁衣，黯然出局。

同樣的，當(dāng)Uber興起，國內(nèi)眾多打車軟件一哄而上，作為最早的打車App，搖搖招車一度在北京地區(qū)占據(jù)絕對優(yōu)勢，卻漠視了資本的作用，最終死于滴滴和快的大規(guī)模燒錢圈市場的夾縫中。對于創(chuàng)新企業(yè)，站在風(fēng)口，雖然融資易，卻要面對藍(lán)海變紅海的激烈廝殺。

每天都有企業(yè)誕生和消亡，正是在這種生存與毀滅的游戲中，企業(yè)給人類帶來了更多的技術(shù)和福祉。社會整體福利增加，游戲本身卻格外殘酷，一家企業(yè)無論處于生命周期的哪一階段，都有可能遭遇不測。

從結(jié)果來看，這些倒下的企業(yè)都非勝者。但即使柯達(dá)今天已不存在，它們在歷史上曾經(jīng)留下的痕跡也不會泯滅。就像如果有一天，蘋果倒下，我們不會忘記它開拓的時代。時代往前邁步，沒有誰會永遠(yuǎn)笑到最后，但提供人們所需要的產(chǎn)品和服務(wù)是永遠(yuǎn)都不會過時的宗旨。

對于初創(chuàng)企業(yè)，如果有幸站到了風(fēng)口，就應(yīng)要么加快尋找盈利模式，要么去極致滿足市場上真正空缺的需求。畢竟資本耐性有限，在燒錢的游戲結(jié)束之前必須找到生存的理由。對于成長期企業(yè)，則必須在做大做強(qiáng)與有序管理、強(qiáng)健的財務(wù)安全之間達(dá)成平衡，為了提快節(jié)奏而不顧市場需求做大做強(qiáng)，極有可能遭遇虛胖后的現(xiàn)金流危機(jī)。而對于成熟期企業(yè)，找準(zhǔn)自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權(quán)，強(qiáng)化對上下游的可拓展空間，一旦遭遇外界危機(jī)方能有充分轉(zhuǎn)圜的余地。對于周期性較強(qiáng)的企業(yè)，可能保持差異化的發(fā)展是條好路，在特色產(chǎn)品而非市場份額上尋找立足點，會在潮水退去時獲得更多生機(jī)。對于那些本已站在行業(yè)最高峰的企業(yè)，市場生存無憂穩(wěn)定之時，切記創(chuàng)新是唯一的使命，也是唯一的命門，要么前行，要么倒下。這最后一條，其實也適用于所有的企業(yè)。endprint