魏煒+張振廣+朱武祥

幾乎是一夜之間，競爭的新時代走到了我們的面前。新時代的競爭法則正發(fā)生著質(zhì)的改變。這種變化不僅猛烈沖擊著企業(yè)和競爭格局，更深刻改變著我們對商業(yè)世界的傳統(tǒng)理解。在工業(yè)時代，傳統(tǒng)企業(yè)可以通過機器、地段、資源的控制來保持比較長的競爭優(yōu)勢；而在互聯(lián)網(wǎng)時代，物理資本變得越來越不重要。更糟糕的是：互聯(lián)網(wǎng)時代的客戶毫無忠誠度?；ヂ?lián)網(wǎng)+幫助消費者突破了地域和場景的限制，實現(xiàn)了隨時隨地在線，隨時隨地社交。這直接導致了企業(yè)的馬太效應，注定了強者越強、富者越富、貧者越貧、弱者越弱的馬太效應。

互聯(lián)網(wǎng)+時代的傳統(tǒng)企業(yè)要如何才能獲得日益挑剔、動不動就要造反的消費者的注意力和信任感？其實就是流量和粘性，這兩項無疑是兩道極難闖過去的鬼門關。有高手總結過：“一位商人的商業(yè)能力的高低，取決于他能為自己的生意導入多少流量；而一位老板的賺錢能力，取決于他能多狠地粘住客戶”。一語道破天機，將互聯(lián)網(wǎng)+時代的傳統(tǒng)企業(yè)的要義全兜了底。

新時代競爭的特點主要體現(xiàn)在三個方面。一是競爭的空間層次更加豐富，競爭的主體從一個個具體的企業(yè)升級為不同的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間，如騰訊和阿里巴巴兩大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的強大不僅僅是自身實力的直接體現(xiàn)，更是來自其所在生態(tài)系統(tǒng)的繁榮。二是競爭的時間密度升級，新時代競爭下的企業(yè)三五年經(jīng)歷的變化甚至比傳統(tǒng)競爭下的企業(yè)數(shù)十年的進程還要大，從2011年8月發(fā)布第一款手機到2014年在國內(nèi)手機銷量奪冠，小米手機只用了兩年半的時間；不僅如此，企業(yè)間的競爭節(jié)奏也在加快，3年為周期的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)不像以前那樣適用，無論是傳統(tǒng)競爭對手，還是新興甚至是跨界競爭對手，都按照自己的節(jié)奏對市場發(fā)起沖擊，以致于從企業(yè)的角度來看，似乎無時無刻的面對不知來自何方的競爭，企業(yè)家的掌控力和安全感大大下降。三是影響的深度和廣度加大，在新時代的競爭之下，顛覆行業(yè)霸主、重塑競爭格局已經(jīng)成為常態(tài)；更重要的是，從智能手機到電動汽車，從淘寶、微信到滴滴出行，兼具創(chuàng)新與抱負的企業(yè)帶來的是人類生活方式的深刻變革。

面對新時代競爭，有兩類典型的對策。對策一是歸納思維方式的應用，假定外部商業(yè)環(huán)境存在的客觀性并對其進行歸類處理，重點是提升企業(yè)對商業(yè)環(huán)境模式識別和應對的能力。對策二則是演繹思維的延伸，假定新時代下的商業(yè)運行邏輯已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化，企業(yè)要提升的是自身對新時代競爭的分析和駕馭能力，在新的理論框架指導下洞察競爭的本質(zhì)，提升企業(yè)對可預測性、可塑性的掌控能力，并圍繞其展開企業(yè)活動的設計。這就像人類探索太空的前提是以愛因斯坦的相對論為理論指導，而不是對牛頓力學理論體系進行升級。選擇第二種對策更具主動性但也更具挑戰(zhàn)，企業(yè)須跨越三大鴻溝：統(tǒng)一商業(yè)語言、構建商業(yè)思維模式以及匹配執(zhí)行活動，這也是本文將要呈現(xiàn)的主要內(nèi)容。

統(tǒng)一商業(yè)語言

管理者通常認為，企業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略決策層與執(zhí)行層之間的割裂是造成戰(zhàn)略難以落地的重要原因。但有趣的是，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營層內(nèi)部對戰(zhàn)略內(nèi)涵的理解差異比他們想象的要大，尤其是在企業(yè)的創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人組成的團隊中，這種分歧更為顯著。此外，戰(zhàn)略這個名詞本身也難以滿足時下企業(yè)的需求：一方面，戰(zhàn)略的定義非常豐富，每個人理解的戰(zhàn)略定義本身都存在不同；另一方面，戰(zhàn)略一詞在商業(yè)環(huán)境更加不確定、充滿創(chuàng)造力的今天，本身的解釋力也在下降。以上原因造成了企業(yè)經(jīng)營層對戰(zhàn)略層面的思考難以深入的展開，逐漸蛻化成一種關于企業(yè)未來的務虛討論。所以進入競爭的新時代，建立起一套通用的商業(yè)語言是要跨越的第一大鴻溝。

站在不同的高度，可以看到截然不同的世界，所以我們首先要明確是從哪些視角出發(fā)來觀察商業(yè)世界。企業(yè)所在的競爭環(huán)境存在企業(yè)自身、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和商業(yè)生態(tài)群三層主體，從每層主體的視角出發(fā)可以看到三類截然不同的競爭空間。

第一層主體是具體的企業(yè)。從企業(yè)視角出發(fā)的思維空間可稱之為戰(zhàn)略空間，它由企業(yè)不同戰(zhàn)略選擇的自由度構成；第二層主體是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角出發(fā)的思維空間可稱之為商業(yè)模式空間，它由企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)不同商業(yè)模式選擇的自由度構成；第三層主體是商業(yè)生態(tài)群。從商業(yè)生態(tài)群視角出發(fā)的思維空間可稱之為共生體空間，這個空間是由企業(yè)對不同共生體選擇的自由度構成。

三層競爭空間的劃分為企業(yè)認知和分析商業(yè)世界提供了框架。只有對競爭空間的熟悉，才能理解當前競爭的核心維度、關鍵控制點和競爭潛力等不同概念。缺少重要統(tǒng)一的商業(yè)語言，高質(zhì)量的決策研討、計劃、準備、組織實施的難度就會非常大；而戰(zhàn)略、商業(yè)模式、共生體等核心概念的濫用（誤用）都會增加企業(yè)內(nèi)部的溝通管理成本和效率。

構建商業(yè)思維模式

在統(tǒng)一商業(yè)語言之后，企業(yè)須跨越的第二大鴻溝便是構建新時代下的商業(yè)思維模式。商業(yè)思維模式是企業(yè)經(jīng)營團隊對商業(yè)本質(zhì)的分析邏輯或思考習慣，反映的是經(jīng)營團隊對競爭的洞察力與商業(yè)環(huán)境的判斷。商業(yè)思維模式的差異也常常成為企業(yè)經(jīng)營團隊分歧的重要來源，通過厘清、明晰經(jīng)營團隊成員的思維模式，可以有效地促進經(jīng)營團隊達成共識。典型的思維模式包括格局思維模式和生態(tài)思維模式。

格局思維模式是建立在企業(yè)對三個競爭空間的理解和駕馭能力基礎之上的?？臻g之上即為格局，企業(yè)需要清楚的認知到自身如何從三個空間獲得競爭優(yōu)勢。具體可以分為兩種思考路徑。第一種路徑是從戰(zhàn)略空間出發(fā)。企業(yè)先思考自己能夠解決客戶的哪些痛點，發(fā)現(xiàn)競爭對手所忽略的薄弱環(huán)節(jié)，然后隨著企業(yè)規(guī)模的增長，逐漸擴展到商業(yè)模式空間和共生體空間，探尋外部須做何種調(diào)整來適應戰(zhàn)略空間的變化。這種從企業(yè)內(nèi)部到外部、從局部到全局的思考方式，我們稱之為焦點思維；第二種路徑則是從共生體空間出發(fā)。企業(yè)先看是否在生態(tài)群層面是否存在新物種出現(xiàn)或演變的可能，然后具體到商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中尋找到價值和效率最大化的方式，最后聚焦到企業(yè)的商業(yè)模式與戰(zhàn)略設計，這種從上到下，從宏觀逐步聚焦到企業(yè)層面的思考方式，我們稱之為頂層思維。

焦點思維更符合思考習慣，但是這種思考路徑是以外部商業(yè)模式和共生體給定為假設前提，容易局限企業(yè)的思維；頂層思維更加抽象且并不易掌握，但它具有兩個優(yōu)勢，一是三層空間能夠提供更為全面的機遇集合，二是企業(yè)從三層空間之下可以透徹地看到企業(yè)業(yè)務的終局狀態(tài)，這樣就可以評估從當下狀態(tài)到終局狀態(tài)下的哪條路徑最佳。endprint

生態(tài)思維模式關注的則是企業(yè)如何看待自身與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中不同利益相關方的關系。新時代競爭的到來使得競爭的優(yōu)勢來源從單一的企業(yè)轉向了商業(yè)生態(tài)層面之后，生態(tài)思維模式的重要性也就凸顯出來。我們從企業(yè)對待生態(tài)系統(tǒng)的態(tài)度和商業(yè)模式的復雜度兩個維度出發(fā)，對中美互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進行比較分析，可以發(fā)現(xiàn)兩類不同的生態(tài)思維模式。Facebook的投資并購沿用的是縱向收購邏輯：一類是為了彌補自身在移動領域的用戶及數(shù)據(jù)的不足，如通過收購WhatsApp和Instagram，不僅滿足了自身對于數(shù)據(jù)量以及數(shù)據(jù)維度要求的同時，也占據(jù)了即時通信的有利位置，增加了與用戶接觸的黏性；另外一類是為了提升Facebook本身的產(chǎn)品技術實力和產(chǎn)品體驗，如對Onavo的收購就是此類。Facebook的商業(yè)模式非常清晰，憑借其超過17億的活躍用戶及其對真實用戶信息的精準掌握，F(xiàn)acebook受到了廣告主的青睞，其廣告收入在2016年上半年已經(jīng)占到總收入的95%以上。與Facebook同為社交網(wǎng)絡的中國人人網(wǎng)的投資或并購采用的則是橫向收購邏輯，人人網(wǎng)先后投資了電商類、職業(yè)社交類、視頻類、地圖導航類，以及互聯(lián)網(wǎng)金融類網(wǎng)站。人人網(wǎng)在2015年廣告收入只占總收入約20%，超過一半的收入來自包括人人游戲、視頻社交平臺我秀在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)增值服務（IVAS），還有20%的收入來自互聯(lián)網(wǎng)金融服務，每一塊業(yè)務都有相對獨立的商業(yè)模式。

如果我們放眼于中美的互聯(lián)網(wǎng)的巨頭企業(yè)就可以發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象。以BAT（百度、阿里、騰訊）等為代表的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都致力于培育或做大自身所主導的整個生態(tài)系統(tǒng)，其投資或并購的方向是與自身業(yè)務具有橫向協(xié)同效應的企業(yè)，其結局，是雖然百度、阿里、騰訊等巨頭各家的互聯(lián)網(wǎng)切入點不同，但最終的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的結構布局卻都很相似：阿里做社交、騰訊投資了電商京東、百度則控股了糯米團購，原本分別占據(jù)交易、社交、中文搜索三大截然不同的互聯(lián)網(wǎng)領域的企業(yè)，進化為三個相似的生態(tài)系統(tǒng)之間的比拼。反觀美國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，雖然谷歌的業(yè)務覆蓋范圍已經(jīng)非常廣泛，從搜索、廣告、地圖等軟件產(chǎn)品，到谷歌眼鏡、無人汽車、筆記本和手機等硬件產(chǎn)品，谷歌通過各種方式試圖將世界上可以數(shù)字化的信息抓取過來，當有人對這個信息感興趣的時候，谷歌力爭成為最佳搜索引擎選擇，利用對搜索結果旁邊的廣告位競價來掙錢。它的商業(yè)模式是非常簡單清晰的，直至今日谷歌收入的90%以上也來自廣告。

中美互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生態(tài)思維模式各有千秋，在不同思維模式的指導下企業(yè)最終的導向會出現(xiàn)不同的結果。中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)逐步走向“單一企業(yè)多樣化，商業(yè)生態(tài)同質(zhì)化”，美國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則會走向“單一企業(yè)專業(yè)化，商業(yè)生態(tài)多樣化”。中國的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)滿足的是圍繞特定用戶群碎片化的需求，更具柔性，以逐步演進和模仿性的方式創(chuàng)新成長；美國的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)則是技術或產(chǎn)品驅動的、面向廣大用戶群體的結構化需求與供給，但柔性弱：美國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更容易崛起，也更容易被顛覆。

思維模式深刻地影響著企業(yè)的思考邏輯與行動指向。雖然思維模式無所謂優(yōu)劣，但我們須在決策前厘清我們的思維模式是什么，存在哪些分歧，這更利于做出高水準的決策。

匹配執(zhí)行活動

跨越新時代競爭的第三大鴻溝是與之匹配新的執(zhí)行活動。當競爭優(yōu)勢的來源逐漸從企業(yè)自身轉移至其所在的商業(yè)生態(tài)，企業(yè)的行動邏輯必然也須隨之調(diào)整：此前企業(yè)行動的目標都是直接圍繞企業(yè)價值的最大化展開的，現(xiàn)在企業(yè)的行動邏輯則要兼顧三個方面：一是如何使得所在生態(tài)系統(tǒng)的價值創(chuàng)造空間最大、成長的速度更快；二是在健康的生態(tài)系統(tǒng)中提升企業(yè)對生態(tài)系統(tǒng)的影響力，最大化企業(yè)的價值；三是節(jié)奏的把握，即如何平衡前兩個方面的關系，企業(yè)須拿捏好“做大蛋糕”與“切蛋糕”的分寸，實現(xiàn)企業(yè)與生態(tài)系統(tǒng)協(xié)同發(fā)展。

企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中尋求自身價值最大化的過程中，須思考明確自身在整個生態(tài)系統(tǒng)中所扮演的角色以及發(fā)揮影響力的方式，換句話說就是控制什么以及如何控制。通過所有權控制與業(yè)務活動控制兩個維度綜合使用，企業(yè)可以強化自身對生態(tài)系統(tǒng)的價值創(chuàng)造有貢獻的總影響力。

所有權控制與業(yè)務活動控制兩種控制手段各有優(yōu)劣，企業(yè)可以根據(jù)情況的不同綜合選擇控制工具，最大化企業(yè)價值。以騰訊為例，當騰訊在2011年決定將其生態(tài)思維模式轉向開放時，其對生態(tài)系統(tǒng)的控制手段也隨之進行了調(diào)整。在此之前，騰訊追求的絕對硬控制，由自己親自組織資源去做的方式進入目標拓展領域。騰訊雖然強大，卻很難做到涉及的領域個個都有優(yōu)勢，如拍拍網(wǎng)、騰訊搜搜等。此后，騰訊則調(diào)整為相對軟控制，通過戰(zhàn)略投資進入目標企業(yè)，同時強化自身與目標企業(yè)的業(yè)務互動，這種轉變從騰訊先后投資的京東、大眾點評、滴滴出行等重量級收購都可以看出。這種轉變不僅有利于騰訊聚焦于自身的核心業(yè)務，而且能夠通過聯(lián)手其他互補領域的強勢利益相關方，共同做大生態(tài)系統(tǒng)，騰訊與生態(tài)系統(tǒng)的關系也從之前的彼此競爭轉換為協(xié)同共進。

在生態(tài)發(fā)展的節(jié)奏控制中，須平衡企業(yè)與生態(tài)系統(tǒng)的關系，其中有兩個發(fā)展的關鍵里程碑值得重視。首先是盡早達到最小生態(tài)系統(tǒng)。即生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)能夠在沒有外力的支援下完成從價值創(chuàng)造到價值實現(xiàn)的完整循環(huán)；其次是生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造的整體價值規(guī)?？焖僭鲩L。這里既體現(xiàn)在不斷涌現(xiàn)出新的業(yè)務活動及利益相關方角色，也體現(xiàn)在越來越多的客戶、資本進入到生態(tài)系統(tǒng)中來，為生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)注入活力。

事實上，企業(yè)無論規(guī)模大小，都有一個以其為中心的生態(tài)系統(tǒng)，所以每個企業(yè)都應建立自己的生態(tài)思維和行動標準。企業(yè)可以主動尋找到自身在生態(tài)系統(tǒng)中的獨特位置，同時也可以成為其他利益相關方生態(tài)系統(tǒng)中的關鍵角色。同行業(yè)的眾多生態(tài)系統(tǒng)和其中的類似角色雖然是競爭關系，但同一生態(tài)系統(tǒng)中的不同利益相關方角色之間可以成就彼此而非完全的相互競爭，從而可以最大限度地激活利用整個生態(tài)系統(tǒng)的資源潛力。

我們必須認識到，新時代競爭的到來也是商業(yè)世界一個質(zhì)的飛躍。我們需要的不僅僅是對原有商業(yè)知識體系的修修補補，而是全新的商業(yè)語言、思維模式和執(zhí)行活動與之匹配，只有跨越這三大鴻溝，企業(yè)才能創(chuàng)造出前所未有的新權力，獲得更大的行動自由，從而達成引領商業(yè)世界未來趨勢的使命。endprint