羅云

【摘 要】隨著外部市場環(huán)境競爭加劇，集團公司精益化管理的要求提升，預算管理作為重要的管理工具也越來越受到重視，本文筆者以自己的工作經(jīng)驗和相關的理論基礎，對集團預算管理體系的搭建，如何有效推動工作開展和提高綜合管理水平展開了論述，將公司戰(zhàn)略分解成預算目標，在預算編制、執(zhí)行控制、分析和調(diào)整、評價考核的循環(huán)過程中，將集團公司運營目標落實，提高公司競爭力，促進集團公司健康發(fā)展。

【關鍵詞】 集團預算管理；集團公司

一、做好預算管理體系設計和搭建是集團公司預算管理的前提

集團預算管理應該以集團的戰(zhàn)略目標為綱領，分解戰(zhàn)略目標至預算目標，圍繞預算組織和流程，逐漸完成預算編制、控制、考核，最終回到預算目標的閉合循環(huán)過程。集團預算管理的目的是將預算編制與集團的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相結合，使集團下屬各公司的各項經(jīng)濟活動在實際工作中能圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃展開，并得到貫徹執(zhí)行。

集團的預算管理體系搭建是是集團公司預算管理的前提，整個集團應建立和完善組織、流程、編制、控制和考核體系。建立集團預算管理組織體系一般多為成立預算管理委員會，其主要職責是對集團預算目標進行研究討論，并協(xié)調(diào)處理各種預算事項。同時，整個集團需要搭建多維度、多層級全員參與的預算組織體系。搭建預算管理流程體系，每個集團公司可視公司具體情況來制定并后續(xù)完善。例如，筆者所在集團，在每年的第三季度，戰(zhàn)略發(fā)展部、各子公司、事業(yè)部、財務部、投資部、人力資源行政部會密切合作，從戰(zhàn)略目標分解，經(jīng)營目標確定，再到財務預算目標的確認，公司會進行兩輪工作，預算目標自上而下的分解，和預算編制自下而上的匯總修改過程。最終上報審核后，確定集團公司次年的經(jīng)營預算、投資預算和資金預算。沒有考核的預算不是真正的好預算。集團預算管理鏈接了戰(zhàn)略目標到營運結果，通過集團預算評價，可以發(fā)現(xiàn)和分析實際運營業(yè)績與預算之間的偏差，對之后的集團預算管理工作和經(jīng)營方向的調(diào)整提出建議，施展集團預算管理的激勵作用。

二、集團預算管理編制中的難點和重點

1.集團預算編制和戰(zhàn)略規(guī)劃的有機結合

集團公司這種組織形式在市場經(jīng)濟發(fā)展中如雨后春筍般越來越多，但是集團中各公司之間存在各自的利益需求，如何平衡集團公司的戰(zhàn)略目標與多方利益，科學運用集團預算管理手段，合理配置集團資源，最終實現(xiàn)集團運營目標，集團預算編制和戰(zhàn)略規(guī)劃不能良好結合的問題，是編制過程中的難點和重點。其重要原因不乏各公司、各部門本位主義的思想，只關注本公司自己年度內(nèi)的運營業(yè)績，而忽視了整個集團的長期發(fā)展目標，編制的財務預算要么過于樂觀，編制的財務指標顯得很激進。之后的實際執(zhí)行過程中，要么出現(xiàn)較大的偏差，要么預算數(shù)據(jù)每年基本一成不變，太保守。當這樣的預算數(shù)據(jù)從下而上匯總到集團層面時，就會無法達到當初下達的預算目標。探究其原因，主要為在預算編制過程中，業(yè)務數(shù)據(jù)沒有在預算中過程中通盤考慮各影響因素，各責任部門的預算編制都從自身預算考核指標出發(fā)，沒有先考慮“大局”再考慮“小局”，最終會影響到集團公司年度預算整體目標的實現(xiàn)。

2.集團預算的編制需要全員參與，多方共同協(xié)作

集團公司預算編制過程需要全員參與，不僅僅將預算編制作為財務部的職責。預算指標層層分解，落實到每個公司、每個部門和個人，這樣才能加強預算執(zhí)行力，讓公司的資源合理配置。在全面預算管理中，公司高層承擔戰(zhàn)略規(guī)劃、分解目標、預算平衡、執(zhí)行監(jiān)控、風險把控、決策調(diào)整和激勵考核等事宜；各業(yè)務部負責年度運營計劃和預算的編制、預算執(zhí)行、差異分析和預算調(diào)整改善；財務部門做好資金預算、預算編制組織、數(shù)據(jù)匯總、過程數(shù)據(jù)支持和分析；人力資源行政部負責考核方案設計、績效考核落地；審計部門負責預算執(zhí)行結果評價以及預算執(zhí)行體系監(jiān)督。只有這樣多方共同協(xié)作，集團預算編制、執(zhí)行、考評工作相結合，良性循環(huán)，才能使整個集團預算系統(tǒng)有效運轉(zhuǎn)，達成集團戰(zhàn)略目標，提高公司競爭力，促進集團公司健康發(fā)展。

3.集團預算編制需要采用正確的方法

目前，有些集團公司的預算編制方式長期使用基數(shù)法增減預算，利用過往數(shù)據(jù)，在上年預算或以前年度實際運營指標上增減，卻不考慮外部市場環(huán)境變化、行業(yè)變化的趨勢，也不考慮過往數(shù)據(jù)中不合理的部分。集團公司編制預算的正確方法，應該視公司客觀狀況，分析預算項目的特點，不固定采用零基和增量、固定和彈性、定期和滾動預算的一種，可采用多種預算編制方法相結合的科學方法，讓集團預算編制更貼近公司未來的實際情況，增強預算的可執(zhí)行性，提升公司競爭力。

三、集團預算執(zhí)行過程中的注意要點

1.加速信息化建設

集團預算執(zhí)行情況的控制，需要公司運營數(shù)據(jù)作為支撐。收集、整理、分析這些數(shù)據(jù)會花費大量的時間和人力，所以加速信息系統(tǒng)建設是集團預算管理的必然趨勢。集團預算的精益化管理要求公司能及時地掌握運營情況，能多維度、動態(tài)地呈現(xiàn)相關數(shù)據(jù)，來實現(xiàn)預算執(zhí)行情況的跟蹤和反饋。在數(shù)字技術高速發(fā)展的今天，我們可以利用共享中心等一系列現(xiàn)代化手段來提升管理效率。例如筆者所在集團公司，通過在OA系統(tǒng)中預算數(shù)據(jù)設置，實現(xiàn)事前、事中的監(jiān)控，透明、有效地控制費用支出；通過商務平臺，呈現(xiàn)項目的合同、發(fā)貨、收款等業(yè)務數(shù)據(jù)，業(yè)務、財務均能及時了解項目實際的物流、信息流和資金流情況。這樣結合定期的滾動預測，擺脫傳統(tǒng)預算僅僅是財務預算的局限性。此外，集團公司的信息化推進，能減輕下屬公司的同一數(shù)據(jù)不同表式的填報工作量，也讓即時檢查預算執(zhí)行情況變成了可能，集團母公司能對關鍵指標設置預警信息，也能實時監(jiān)控，對下屬公司的寬松式管理逐步變成緊密式管理成為可能，更好的在運營中對子公司提出指導建議。這樣，集團預算信息系統(tǒng)的使用，能精細化地呈現(xiàn)運營結果，為集團預算管理中的績效評估奠定了基礎。

2.集團預算調(diào)整客觀存在，預算調(diào)整應遵循制度，慎重調(diào)整

集團預算管理具有嚴肅性，預算一旦確定，任何人不能隨意修改。集團公司在編制預算時，其實并不可能預測到次年所有大概率發(fā)生的事項，特別是外圍市場變化快、生命周期縮短的行業(yè)，當市場狀況有重大變化，或者其他因素發(fā)生變化，實際運營與預算發(fā)生較大偏差時，經(jīng)營團隊就要分析原因，及時調(diào)整應對，避免預算脫離了實際，僅僅反映為空洞的數(shù)值，而失去了預算管理的功能。因此，根據(jù)實際情況分析預算調(diào)整的原因，是人為的可控因素造成的，還是市場的非可控因素造成的，這個影響因素是否能在公司預算內(nèi)部消化，如果不能在公司內(nèi)部調(diào)整的，需要上報到集團層面，按照集團預算管理制度走調(diào)整預算審批流程，批準后方可調(diào)整。

四、集團預算在績效考核中遇到的問題及解決方案

集團預算管理需要與績效考核緊密結合。預算編制是達成公司戰(zhàn)略目標的過程，也是公司管理者、員工思想統(tǒng)一，提升對企業(yè)發(fā)展方向意識的過程。年度預算一旦審定，就成為集團內(nèi)各公司、事業(yè)部、員工共同努力的方向。圍繞預算目標，集團公司要完善績效考核體系，層層細化目標、實施方案，明確劃分各責任主體的責、權、利，將三者有機結合，在各責任主體產(chǎn)生利益驅(qū)動的同時用責任進行約束。集團預算管理過程中，公司不但要制訂財務指標，還要結合業(yè)務的非財務指標，例如售后服務人次，重點客戶數(shù)量等，業(yè)務與財務結合，在大數(shù)據(jù)背景下，深挖提升企業(yè)價值的可能。預算指標的設定要與戰(zhàn)略目標、中期規(guī)劃、年度經(jīng)營目標相關，戰(zhàn)略目標是績效考核體系的“骨架”，各公司及事業(yè)部的業(yè)務指標是“血肉”，兩者必須協(xié)調(diào)一致?？冃Э己梭w系必須體現(xiàn)相關性、及時性、導向性和公平性，激勵員工發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值?？冃Э己酥笜撕喢鞑⒖闪炕?，對責任主體來說是可控的可操作的，才能作為考評指標，公司最終以經(jīng)審計后的財務決算作為評價依據(jù)。集團公司對子企業(yè)的績效考評，往往對預算管理成果也是通過績效考核來體現(xiàn)，績效考核指標度的把握不當，會失去績效考核的激勵意義。

五、結語

以上，結合個人的認識和相關文獻，就集團公司預算管理的體系建設，編制、控制、評價問題進行了闡述，集團預算管理是進行事前、事中、事后控制的一種手段，公司從戰(zhàn)略視角出發(fā)，考慮風險防范，長遠發(fā)展，通過嚴格的監(jiān)督評價機制，來確保預算有效執(zhí)行，公司健康持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。集團企業(yè)預算精益化管理也是社會發(fā)展的浪潮趨勢，作為財務職業(yè)人員除了保持良好的職業(yè)操守外，也要不斷學習先進的分析，遠見的管理，提供理性的決策支持，防范規(guī)避風險，任重而道遠。

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