朱國平/自述

朱國平：我在工行30 年

ZHU GUOPING:MY STORY OF WORKING IN ICBC FOR 30 YEARS

朱國平/自述

朱國平曾任杭州朝暉支行行長、羊壩頭支行行長、省分行營業(yè)部辦公室主任和機關(guān)黨總支書記，“全國五一勞動獎?wù)隆鲍@得者。

我是1979年1月“頂職”進當(dāng)時的杭州人民銀行營業(yè)部（羊壩頭支行）工作的。由于經(jīng)過十年“文化大革命”，銀行職工隊伍出現(xiàn)了青黃不接的“斷層”。銀行職工來源主要是從社會招工的“108將”和像我那樣的“頂職”子女，極個別是大學(xué)畢業(yè)生。師傅都是解放初期的銀行老職員，他們用傳統(tǒng)的“師帶徒”方法將業(yè)務(wù)技能傳授給我們。

當(dāng)時，銀行與客戶的關(guān)系是以銀行為主的，客戶幾乎沒有融資選擇，一般就是銀行貸款，所以客戶對銀行的依賴多于銀行對客戶的依賴，客戶對銀行忠誠度很高，一般不輕易更換銀行。在與客戶關(guān)系上，由銀行決定向客戶提供產(chǎn)品、價格和時間等，客戶只能被動地適應(yīng)。客戶對銀行的服務(wù)要求只是“賬平、款對”，銀行對員工的要求也是“三鐵”，即“鐵賬、鐵款、鐵算盤”以維護銀行的聲譽。

1978年12月黨的十一屆三中全會召開以后，我國金融體制改革的步伐加快。1979年10月，鄧小平提出“要把銀行作為發(fā)展經(jīng)濟、革新技術(shù)的杠桿，要把銀行辦成真正的銀行”，從而正式拉開了恢復(fù)金融、重構(gòu)金融組織體系工作的帷幕。中國農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行和中國人民建設(shè)銀行先后恢復(fù)設(shè)立。同時批準成立了中國國際信托投資公司，城市和農(nóng)村信用社等也在各地蓬勃發(fā)展起來。

但是，我國統(tǒng)一有序的中央銀行制度尚未建立，金融領(lǐng)域出現(xiàn)了群龍無首、無序競爭的局面。當(dāng)時的人民銀行承擔(dān)著中央銀行和專業(yè)銀行雙重職能，在農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行分設(shè)后，仍從事工商信貸和城鎮(zhèn)儲蓄兩項業(yè)務(wù)。人們曾形象地比喻，人民銀行既當(dāng)裁判員，又是運動員，在金融管理方面不能處于超脫的地位。

各家專業(yè)銀行在自身利益的驅(qū)動下，加上自我約束機制不健全，紛紛搶占活動地盤，爭相發(fā)放貸款，導(dǎo)致信貸投放出現(xiàn)失控局面，從而影響了國民經(jīng)濟的調(diào)整與發(fā)展。

為解決中國人民銀行既承擔(dān)貨幣政策制定和金融監(jiān)管職能，又從事具體業(yè)務(wù)經(jīng)營的矛盾，1983年9月國務(wù)院正式?jīng)Q定中國人民銀行不再對企業(yè)和個人辦理信貸業(yè)務(wù)，專門行使中央銀行的職能。組建中國工商銀行，承接原由人民銀行辦理的工商信貸和儲蓄業(yè)務(wù)。1984年1月1日，中國工商銀行正式成立，這標志著我國國家專業(yè)銀行體系的最終確立。

工商銀行成立后的第一個10年間處在國家專業(yè)銀行時期，企業(yè)化改革取得了巨大成績，成長為中國第一大銀行。

1997年3月，時任杭州分行行長張衢派我去籌建朝暉支行。朝暉支行的地理經(jīng)濟環(huán)境并不優(yōu)越，周邊金融機構(gòu)林立，競爭十分激烈，只能在“夾縫中求發(fā)展”。不僅如此，還要面對上千萬的不良貸款和定期占比高達80%的儲蓄存款。

到任后，我經(jīng)過調(diào)查，確定了“效益、質(zhì)量、管理”的經(jīng)營方針和“穩(wěn)中求進、實事求是、嚴格管理”的工作思路。盯住最大的目標客戶——財政基本養(yǎng)老保險基金專戶。

開業(yè)不久，我得知支行轄區(qū)內(nèi)有一家企業(yè)，有一筆大額閑置資金，還沒有確定開戶銀行，便親自上門去做攬存工作，希望這家企業(yè)能來支行開戶。這家公司老總提出有2000萬元資金，只要給高于規(guī)定利率0.5%的利息，開戶、存款都好商量。這2000萬元存款對新建行來說，具有很大的吸引力，0.5%在當(dāng)時的業(yè)內(nèi)也不算高。

權(quán)衡再三后，我還是將其拒之門外，理由是，高息攬來的存款不僅成本高，往往具有逐利的高流動性和高風(fēng)險性，它導(dǎo)向的盲目求大、輕視求實，是銀行經(jīng)營的大忌。這種缺乏誠信的銀企關(guān)系也不符合市場經(jīng)濟要求，表現(xiàn)出的是市場與政策的雙險，后患無窮。也容易造成僥幸心理，導(dǎo)致老是想走這樣的“捷徑”，更重要的是作為行長，我不能帶頭違反國家政策。

良好的開端，為朝輝支行奠定了健康堅實的基礎(chǔ)。我在朝暉支行4年，沒有發(fā)生一筆違規(guī)業(yè)務(wù)，貸款質(zhì)量保持優(yōu)良，收息率為100%，貸款收益率達5.95%。

1998年1月財政部、勞動部、中國人民銀行、國家稅務(wù)總局下發(fā)了《關(guān)于印發(fā)〈企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險基金實行收支兩條線管理暫行規(guī)定〉的通知》。為了保證基金從征繳到支付的正常運作，社會保險經(jīng)辦機構(gòu)和財政部門應(yīng)在協(xié)商確定的國有商業(yè)銀行開設(shè)“基金收入戶”、“基金財政專戶”和“基金支出戶”三個專用賬戶。與我們競爭的還有浙江省建設(shè)銀行。

我們第一時間獲得信息后，立即向時任浙江省分行副行長兼浙江省分行營業(yè)部總經(jīng)理易會滿匯報。第二天，易行長帶領(lǐng)時任解放路支行行長朱文彪和我趕赴北京，找到了正在參加全國社保工作會議的省財政廳領(lǐng)導(dǎo)，開展了全方位的營銷。由于事關(guān)重大，最后的決定權(quán)還要省長拍板?；睾己?，時任省分行的丁仲篪行長立即向柴松岳省長匯報爭取，最終這三個專戶全部落戶在工行。

三級聯(lián)動取得了成果，朝暉支行也從小到大開始起步，走向輝煌。

到2001年3月，經(jīng)過四年的艱苦創(chuàng)業(yè)，朝暉支行的各項存款從7.2億元增加到23.3億元，貸款從800萬元增加到6.5億元，三項不良貸款只占0.3%，下降了3.91個百分點，收息率從93.7%提高到99.9%。連續(xù)四年實現(xiàn)安全經(jīng)營,連續(xù)四年完成利潤考核指標，連續(xù)3次進入浙江省分行城區(qū)支行經(jīng)營績效綜合考核十強。文明單位創(chuàng)建工作實現(xiàn)了“三級跳”，1998年創(chuàng)建了區(qū)級文明單位、1999年創(chuàng)建了市級文明單位、2000年創(chuàng)建了省級文明單位。2001年，我也有幸獲得了全國金融“五一勞動獎?wù)隆薄?/p>

90年代末，金融業(yè)的開放，股份制商業(yè)銀行的成立，外資銀行進入，銀行開始轉(zhuǎn)向以客戶關(guān)系為主導(dǎo)，即以客戶為中心。

工商銀行也加快了向商業(yè)銀行目標的改革步伐，提出“效益、質(zhì)量、發(fā)展、管理、創(chuàng)新”的“十字方針”，建立了以質(zhì)量和效益兩大類指標為中心的新型經(jīng)營管理體系，促進了全行資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營效益的根本性好轉(zhuǎn)。

2001年3月，時任浙江省分行營業(yè)部沈立強總經(jīng)理將我調(diào)回到羊壩頭支行。

羊壩頭支行在杭州老市民心中是家大銀行、老銀行，品牌優(yōu)勢十分突出。這家支行全省存貸規(guī)模最大，新建的股份制銀行在這里挖骨干、挖客戶、挖存款。作為沿革于人民銀行的老支行，擁有較多的老客戶、老職工，在經(jīng)營思想上不可避免的遺留了舊思維、老框框。支行的經(jīng)營管理水平、業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力與先進行、新建行相比，存在著較大的差距。

我依托“老”與“大”的優(yōu)勢，打造最具獨特性、差異性的金字招牌。我與班子成員一起，發(fā)動全行，轉(zhuǎn)變觀念，研究市場，全面實施了“脫胎換骨、改變面貌、做優(yōu)做強、再造新行”的三年規(guī)劃，取得了令同行矚目的優(yōu)良業(yè)績。

經(jīng)過全行四年努力，支行不良貸款余額從1.31億下降到2549萬，不良率從4.69%下降到0.63%，收息率從85.42%上升到97.23 %。四年累計實現(xiàn)利潤9.33億元，人均利潤超過100多萬元，是營業(yè)部人均利潤的2倍，利潤總量全省第一。

支行連續(xù)幾年躋身全省城區(qū)支行10強，2003年名列全省城區(qū)支行第一。2002年、2003年，支行連續(xù)兩年進入全國工行40強，分別名列第13位和第10位。2004年被浙江省委、省政府命名為“省級文明單位”。

一個“新、大、優(yōu)”的“羊壩頭品牌”在同業(yè)內(nèi)登臺亮相。

2004年初總行提出了建設(shè)“國內(nèi)最大的零售銀行”的目標，在北京、杭州、濟南等支行試行了營業(yè)網(wǎng)點服務(wù)質(zhì)量現(xiàn)場管理與控制。

我在時任總行工會辦楊國偉主任的指導(dǎo)下，在羊壩頭支行率先實施了柜面操作器具定置定位管理、“三會”（晨會、周會和月會）管理、產(chǎn)品交叉銷售，試行分客戶、分區(qū)域、分窗口服務(wù)和廳堂現(xiàn)場管理。

為解決員工操作臺上不能放水杯和員工喝水需求的矛盾，我們給每個員工在桌子側(cè)面安裝了一個杯托?，F(xiàn)場管理規(guī)定現(xiàn)金柜臺內(nèi)不能放個人物品，我們就在網(wǎng)點專門增設(shè)了更衣室，給每個員工做一個儲物柜，解決了規(guī)范服務(wù)與人性化管理的矛盾。實現(xiàn)了制度標準化、操作規(guī)范化、管理人性化、服務(wù)差別化的管理方式。

項目試點的成功，得到上級領(lǐng)導(dǎo)和兄弟行的肯定，到支行參觀學(xué)習(xí)的絡(luò)繹不絕，不少創(chuàng)新方法在全國許多支行得到推廣運用。目前各商業(yè)銀行的服務(wù)品質(zhì)建設(shè)基本還保持了原來的雛形。

2004年1月，我被任命為省分行營業(yè)部辦公室主任和機關(guān)黨總支書記。這期間恰逢“兩年后股改上市，三年后與狼共舞”，我見證了工行股份制改革的風(fēng)雨歷程。

可以說，經(jīng)過股改，全行上下煥然一新，不再以存款為唯一目標，而是把效益放在了第一位。業(yè)務(wù)流程也進行了再造，實現(xiàn)了前后臺分離，建立了后臺專業(yè)化、集中化管理的新模式，形成了后臺對前臺的有效制約機制。改革了傳統(tǒng)的內(nèi)部審計體制，構(gòu)建相對獨立、垂直領(lǐng)導(dǎo)的稽核框架。

股改還對機構(gòu)網(wǎng)點進行減肥消腫，共撤并了低效機構(gòu)網(wǎng)點2.1萬個，機構(gòu)總量比最高峰的1999年縮減近—半，機構(gòu)扁平化管理的改革也在部分一級分行和二級分行開始推行。

至此，工行漸漸由大到強，由本土走向全球，由國家專業(yè)銀行成為一家優(yōu)秀的國際化上市公司。

2010年8月，我達到退休年齡，從崗位上退休，回望我在工行的幾十年，是激情燃燒的幾十年。雖然現(xiàn)在已經(jīng)退休了，但我仍心系工行，我堅信，“宇宙第一大行”的美譽一定能在全世界唱響。