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        成為“超級老板”的秘訣

        2017-02-27 22:54:47悉尼·芬克斯坦
        領(lǐng)導(dǎo)文萃 2017年3期

        悉尼·芬克斯坦

        我發(fā)現(xiàn)超級老板的確有很多共同的人格特點(diǎn)——他們往往超級自信,極富競爭力和想象力;他們行事正直,而且不會對自己的本性遮遮掩掩。

        但更有趣且更富教育意義的是超級老板們應(yīng)用的“人才戰(zhàn)略”。他們在培養(yǎng)人才方面的杰出成就并非源于天賦異稟,而是在選人和用人時采取了特定做法。我們都能學(xué)習(xí)這些做法,并將之運(yùn)用到各自的公司中。

        選才不拘一格

        聚焦人才的智力、創(chuàng)造力和靈活性。超級老板最看重這3大特性。房地產(chǎn)界大牛比爾·桑德斯的門生羅納德·布萊肯肖普和斯科特·塞勒斯在成為領(lǐng)軍地產(chǎn)公司CEO前,都記得桑德斯曾自豪地炫耀自己如何找來很多“比自己聰明4倍”的員工。他堅(jiān)持的原則是,如果招不來牛人,寧可不招人。

        里克·伯曼在成功創(chuàng)立一家游說公司前曾在布林克手下工作,他回憶說,布林克“不喜歡只會打一壘的人,他要的是面面俱到的棒球手”。對多面手的重視讓餐飲界的一代高管紛紛崛起,包括澳拜客牛排連鎖店、中餐連鎖P.F.Chang,s和漢堡王的CEO。

        破格提拔,慧眼識人。超級老板也不會拘泥于傳統(tǒng)的面試過程,而是會劍走偏鋒,利用偏題怪題或仔細(xì)觀察識人。當(dāng)拉夫·勞倫面試候選人時,會讓他們解釋當(dāng)時穿著的服裝以及原因。桑德斯會邀請候選人來到他位于新墨西哥州的農(nóng)場,與他和其他管理者一起攀登7000英尺(約合2133.6米)的高峰?!暗巧阶屛覀兂浞至私饬诉@些候選人。”康斯坦斯·莫爾回憶道。莫爾曾在安全資本為桑德斯工作,之后成為BRE地產(chǎn)的CEO?!暗巧胶笪覀儠聛?,討論每個人的表現(xiàn),然后決定留下誰。”

        讓職位或組織適應(yīng)人才。超級老板會抓住時機(jī),調(diào)整崗位甚至組織,來適應(yīng)新人才。在辛辛那提猛虎隊(duì)擔(dān)任助理教練時,由于投手受傷不能上場,沃什必須重新設(shè)計防守策略,讓替補(bǔ)四分衛(wèi)發(fā)揮優(yōu)勢。因?yàn)檫@位替補(bǔ)的精準(zhǔn)度很好,但臂力一般,沃什設(shè)計出一套獨(dú)特的短程防守策略,即后來沃什加入舊金山49人隊(duì)時著名的“西岸防守策略”。洛恩·邁克爾斯充分吸納團(tuán)隊(duì)成員的意見,利用他們的能力,不斷改善和重塑《周六夜現(xiàn)場》節(jié)目,編劇可以客串演員,演員或助理導(dǎo)演有時也可以客串編劇。在工業(yè)光魔公司,喬治·盧卡斯的員工甚至沒有崗位描述。根據(jù)需要和人手情況,他們被分配到不同項(xiàng)目的不同任務(wù)上。所有這些例子都與傳統(tǒng)的HR做法大相徑庭,但恰恰反映出超級老板處理任何事務(wù)都保持開放創(chuàng)新的心態(tài)。

        接受離職。聰敏、有創(chuàng)意和靈活的員工在職場上往往也比較快節(jié)奏。有些人可能很快會換工作。超級老板對此沒有意見,他們明白,自己團(tuán)隊(duì)中人才的質(zhì)量比穩(wěn)定性更重要,因此他們將人員流動視作尋找新星的機(jī)會。以1997年探索傳播創(chuàng)始人約翰·亨德里克為例。當(dāng)時他的副手理查德·艾倫被挖去掌管《國家地理》的營利部門。亨德里克雖然希望艾倫留下,卻從未想要拖他的后腿。最終亨德里克意識到,他寧愿讓曾經(jīng)的戰(zhàn)友艾倫去領(lǐng)導(dǎo)競爭對手的公司。“這真正體現(xiàn)了他的寬宏大度?!卑瑐愓f。

        此類態(tài)度還帶來另一個優(yōu)勢——一旦有風(fēng)評說你的員工不僅能在你的公司里成功,也可以在其他公司成功,世界將對你敞開大門。超級老板幾乎不需要花工夫招聘,因?yàn)樗麄兠曉谕猓瞬抛詴蜕祥T來。

        激發(fā)潛能,親授經(jīng)驗(yàn)

        超級老板還有開發(fā)員工潛力的獨(dú)門絕招。按某位門生的話說,拉里·埃里森最強(qiáng)的優(yōu)勢,是他“讓杰出員工完成不可能完成之事”的能力。我也從其他超級老板那里聽到過類似的故事。從他們身上可以總結(jié)出以下原則:

        設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)。超級老板對團(tuán)隊(duì)所能達(dá)成的目標(biāo)自信滿滿。他們的要求極高,標(biāo)準(zhǔn)極嚴(yán);他們的態(tài)度可以用“完美才是足夠好”來概括。但超級老板不僅僅會鞭策員工追求結(jié)果,還能讓員工充滿自信,并感受到自己的獨(dú)一無二之處。邁克爾·魯賓在20世紀(jì)80年代是盧卡斯電腦動畫集團(tuán)的一名年輕員工。他回憶起盧卡斯說起數(shù)字電影的未來以及他們可以做什么時給他帶來的震撼和改變?!爱?dāng)時我只有22歲,聽著他描繪未來,深受感染,我的事業(yè)就此改變?!爆F(xiàn)任TBWA集團(tuán)董事長的湯姆·卡洛爾說起前老板恰特時稱:“和杰伊共事以后,你很難再回到以前的平庸?fàn)顟B(tài)。一旦你感悟了,就再也不會變了?!?/p>

        成為師長。超級老板的教導(dǎo)還包括領(lǐng)導(dǎo)力和人生經(jīng)驗(yàn)。從制定每日目標(biāo),到通過訓(xùn)練保持敏銳的重要性,弗里斯特在各個方面都會充當(dāng)管理者的咨詢師。瑪莎百貨和家樂福前董事長盧克·范德維爾德就接受過卡夫前CEO邁克爾·邁爾斯的指點(diǎn),在與下屬共事以及微觀管理間把握好尺度。邁爾斯建議范德維爾德盡量與員工密切共事,以此“激發(fā)能力”,但也不能過于密切,以免“限制能力”?!拔矣肋h(yuǎn)不會忘記那些話,”范德維爾德說,“他深遠(yuǎn)地改變了我的管理方式,使我能夠創(chuàng)造出人盡其才的氛圍?!?/p>

        鼓勵階段性變化。我研究的所有超級老板都比傳統(tǒng)組織中的老板提供了更多的晉升機(jī)會。他們做出發(fā)展和晉升的決定不完全依賴“能力模型”,而是根據(jù)具體情況,為那些證明了自己價值的門生定制職業(yè)路徑。朱利安·羅伯遜的門生切斯·科爾曼作為技術(shù)分析師加入老虎基金。他離開時,羅伯遜交給他2500萬美元幫助他成立自己的基金。拉里·埃里森也采取了類似方法。蓋瑞·布魯姆是甲骨文前執(zhí)行副總裁,后來成為Veritas的CE0?!凹坠俏淖钌瞄L的一件事是,不斷給員工委以新的責(zé)任?!辈剪斈氛f道。比如在2014年被提拔為聯(lián)合CEO前,薩弗拉·卡茨已擔(dān)當(dāng)了10年執(zhí)行CEO角色。

        與離職員工保持聯(lián)絡(luò)。對超級老板而言,為門生提供幫助是一項(xiàng)長期使命。哪怕員工已經(jīng)離職,超級老板仍會繼續(xù)為他們出謀劃策,擴(kuò)展人脈。恰特-戴廣告公司前創(chuàng)意總監(jiān)肯·賽高說,盡管他在20世紀(jì)90年代中期只為杰伊·恰特工作過3年,但只要他換工作,就會給恰特打電話?!巴ǔ2怀^3小時,恰特就會給我回電,”賽高回憶說,“他會給我建議,他就是那樣的人。”

        與前員工保持聯(lián)絡(luò)為超級老板提供了各種跟進(jìn)的機(jī)會,比如發(fā)展商業(yè)合作。弗里斯特通過投資或成為客戶,幫助過很多HCA的下屬在醫(yī)療領(lǐng)域成立公司。洛恩·邁克爾斯在這方面也很突出,比如和之前《周末夜現(xiàn)場》的多位演員共同拍攝電影和電視劇。

        超級老板的行動遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)意義上最優(yōu)秀的老板。他們獨(dú)具識別英才的慧眼,并以出人意料的方法聘用人才。他們嚴(yán)于律己,以身作則,建立起新型的師徒關(guān)系。如果他們的門生有了更大的目標(biāo)和更好的機(jī)會,他們欣然接受并與門生保持聯(lián)系。

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