□文/張瑞敏

張瑞敏：“人單合一”是顛覆傳統(tǒng)管理模式的“一劑良藥”

□文/張瑞敏

一直以來，中國制造被外界看作是“低品質(zhì)”的代名詞，而海爾卻讓世界對中國制造另眼相看。在新的時代下，海爾抓住第三次變革的機(jī)遇，積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，勇于顛覆企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式，并創(chuàng)造出海爾獨特的“人單合一”管理模式，將用戶的需求和企業(yè)員工連接在一起，成功實現(xiàn)了企業(yè)邁向智能制造的完美轉(zhuǎn)型，為傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級樹立了標(biāo)桿。

張瑞敏 海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官

現(xiàn)在，智能制造是全世界制造業(yè)非常重要的一個方向，那么，海爾的目標(biāo)就是在互聯(lián)網(wǎng)時代探索出一個可以適用互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式。

智能制造絕不僅僅是簡單地做一個智能制造的設(shè)備、做一個智能化的產(chǎn)品、做一個無人工廠這么簡單，智能制造是一個體系，是一個系統(tǒng)。因此，海爾必須要創(chuàng)造出一個適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式，或者說顛覆原來的商業(yè)模式，否則就沒有辦法去搞這個智能制造。下面，我來談一下自己的體會。

第一，這個管理模式就是互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆了傳統(tǒng)的管理模式。也就是說，現(xiàn)在的管理模式不應(yīng)該是完全按照過去經(jīng)典的管理模式，而應(yīng)該探索互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式。

第二，海爾自己在探索一個人單合一的管理模式。人就是員工，單就是用戶的需求，而不是狹義上的定單，把員工和用戶結(jié)合到一起，這就是我們探索的人單合一的模式，并且現(xiàn)在它已經(jīng)是一個體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)思維的管理模式。

第三，新的管理模式要體現(xiàn)出實用性和國際化。由于中國在過去沒有自己的管理模式，都是引進(jìn)國外的，現(xiàn)在我們要思考怎樣把自己的管理模式輸出到國外去，變成一種國際化的。

傳統(tǒng)管理模式必須被顛覆

首先，談一下管理模式。傳統(tǒng)管理模式必須要被顛覆，因為傳統(tǒng)的管理模式，已經(jīng)有100多年的時間了。那么這個管理模式主要由誰奠基呢？第一位就是科學(xué)管理之父——弗雷德里克·溫斯洛·泰勒，第二位是組織理論之父——馬克斯·韋伯，第三個是現(xiàn)代經(jīng)營管理之父——亨利·法約爾。現(xiàn)在，這三個人的理論都要被顛覆了。

圖1：從左到右依次是泰勒、韋伯和法約爾

泰勒的科學(xué)管理理論，其實簡單地說就是流水生產(chǎn)線。什么是流水生產(chǎn)線？流水生產(chǎn)線就是大規(guī)模的制造。福特汽車是最早得益的公司之一，因為福特汽車使用了流水線，把當(dāng)時在美國賣4千美元一輛的汽車變成了500美元，甚至是300美元，所以這就是流水生產(chǎn)線帶給人類的福音。但是現(xiàn)在，流水線一定會被大規(guī)模定制所顛覆。

韋伯提出了科層制，他個人稱之為官僚制，并且這個管理機(jī)制還在使用?？茖又剖且粋€金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，但是現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)帶來的是什么呢？互聯(lián)網(wǎng)帶來的是去中心化和去中介化，所以這個機(jī)制度一定也會被顛覆。

法約爾提出一般管理理論。那么，一般管理理論在企業(yè)里是如何體現(xiàn)的？其實就是把企業(yè)分成各類職能管理部門?，F(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)一定是自組織而不是他組織，既然是自我成立的組織，那么還需要這些職能部門嗎？所以這些一定會被顛覆。

傳統(tǒng)管理模式被顛覆的一個重要原因就是組織理論發(fā)生了改變。管理學(xué)之父德魯克說過，互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響。其實，互聯(lián)網(wǎng)帶給我們最大的挑戰(zhàn)就是零距離。因為零距離的存在，所以現(xiàn)在傳統(tǒng)管理理論的經(jīng)典管理理論的基礎(chǔ)就不會存在了。那么，這個基礎(chǔ)是什么？就是國富論。亞當(dāng)斯密的國富論里提出了分工論，分工論帶來了傳統(tǒng)的管理理論。

那現(xiàn)在應(yīng)該怎么做？應(yīng)該顛覆傳統(tǒng)的經(jīng)典理論。有一個美國人寫過一本書，書里有一句話——世界上的游戲一共有兩種，一種叫有限的游戲，一種叫無限的游戲。今天，在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們就應(yīng)該與這個界限游戲，與傳統(tǒng)管理的界限游戲。所以，海爾于2005年9月提出了人單合一模式，經(jīng)過11年的不斷試錯，不斷探索，來顛覆傳統(tǒng)經(jīng)典管理理論。

簡單介紹一下這個顛覆的進(jìn)程。目前有很多國際上的商學(xué)院關(guān)注海爾，把海爾的發(fā)展當(dāng)成一個研究案例。哈佛商學(xué)院是在2015年開始研究海爾的，這個學(xué)院的教授把海爾作為案例進(jìn)行授課，并且非常受師生歡迎。另外，2016年11月，在第八屆德魯克高層管理論壇上，美國戰(zhàn)略管理大師加里·哈默在會議上分享了海爾的人單合一的模式。他認(rèn)為，第一，人單合一模式可以解決歐洲企業(yè)的官僚主義問題，解決歐洲企業(yè)的大企業(yè)病；第二，人單合一模式很可能會成為下一個社會模式。其實去年，很多的歐洲企業(yè)家都認(rèn)為這不可能，如果把企業(yè)的管理者都取消，那么誰來管理企業(yè)？但是，今年他們都接受了這個概念。

互聯(lián)網(wǎng)思維下的“人單合一”模式

為什么說人單合一模式體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)時代的思維模式呢？主要從五個方面體現(xiàn)。

第一個方面是企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整。在戰(zhàn)略上，人單合一體現(xiàn)的完全和原來傳統(tǒng)的思維不一樣。那么，傳統(tǒng)的思維是什么？傳統(tǒng)的思維就是組織一定是封閉的，而人單合一的思維，就是組織一定是網(wǎng)絡(luò)的一個節(jié)點。什么意思呢？就是如果把企業(yè)比做是一臺電腦，如果不聯(lián)網(wǎng)，這臺電腦將一事無成，如果聯(lián)接了互聯(lián)網(wǎng)，它將無所不能。企業(yè)也像電腦一樣，如果融入到互聯(lián)網(wǎng)里去，可以得到各種資源，所以企業(yè)應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點，而不應(yīng)該是一個孤立的系統(tǒng)。

企業(yè)必須要打造一個生態(tài)系統(tǒng)。過去，我們的目標(biāo)是做大做強(qiáng)，把海爾做成一個帝國，但是做成了帝國就很容易封閉起來，非常危險，比如像柯達(dá)、諾基亞這樣的大企業(yè)，瞬間就倒下了。所以，我們必須和互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)接起來。為什么這么說呢？很重要的一個顛覆因素，就是要從傳統(tǒng)時代的單邊市場變成雙邊市場或者多邊市場。

在傳統(tǒng)時代，單邊市場的模式就是端對端的一次性交易，而在互聯(lián)網(wǎng)時代，多邊市場可以提供更大的平臺。在這個平臺上有各種資源，各種力量，互相交互，產(chǎn)生更大的價值。比如電商，電商就是一個雙面平臺，買賣雙方可以在這個平臺上進(jìn)行交互，并且還有后續(xù)的服務(wù)。未來企業(yè)應(yīng)該也有自己的互聯(lián)網(wǎng)平臺，不然很難生存。因此，海爾就從一萬多名管理者中去掉了中層管理者,而是采用了網(wǎng)絡(luò)化的管理組織。這種組織分為三種“人”，第一種是平臺族，就是平臺上的各類創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊；第二種就是“小微”，指每一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊；第三種是創(chuàng)客，指團(tuán)隊中的成員。這三種“人”之間沒有上下級的關(guān)系，他們通過網(wǎng)絡(luò)獲取更多的資源來創(chuàng)業(yè)。

第二個方面是企業(yè)的組織網(wǎng)絡(luò)化。這個組織一定是能從科層制變成網(wǎng)絡(luò)化的組織。在海爾的網(wǎng)絡(luò)化組織平臺上，有上千個“小微”，經(jīng)過孵化，引入了天使資金投資的有181個，獲得A輪投資的29個，B輪投資的3個，C輪投資的1個，200多個“小微”已經(jīng)市場化。

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾經(jīng)說過一句話——企業(yè)在25年內(nèi)一定會消失?；蛟S大部分企業(yè)都會在25年內(nèi)消失，但是組織不會消失。那么，所有的企業(yè)就必須改變，成為一個網(wǎng)絡(luò)化的組織。他還認(rèn)為，所有的公司都難逃一死，而所有的城市都近乎不朽。因為公司是一個封閉的主體，而城市是一個開放的生態(tài)系統(tǒng)。就好比一條商業(yè)街上，商店可能會倒閉，但是新的商店很快又會開張。因此，我的體會就是，企業(yè)到了最后有兩個結(jié)局，一種是自殺，一種是重生。所以，現(xiàn)在的企業(yè)可不可以自殺之后鳳凰涅槃再重生一次呢？

第三個方面是構(gòu)建互聯(lián)工廠。我們現(xiàn)在都在從德國工業(yè)4.0、美國先進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)制造業(yè)中學(xué)習(xí)怎么構(gòu)建互聯(lián)工廠。目前，我們也開創(chuàng)了一個中國版工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺COSMO，這個COSMO最大的不同，就是以用戶的個性化體驗為中心來做，而不僅僅是一些智能的設(shè)備。

美國管理學(xué)家布拉哈拉德提出互聯(lián)網(wǎng)時代變革的兩個支柱，一個支柱叫N=1，一個支柱叫R=G。那么N是什么？N就是用戶市場，每個用戶市場無限大，但是它取決于你能不能滿足每個人的個性化需求。R、G又是什么意思呢？R是資源，G是全球的。也就是說，你的資源不是你所獨有的，而是來自全球的資源。因此，如果我們想要滿足用戶的個性化需求，就必須整合全球的資源。

目前，海爾已經(jīng)擁有8個互聯(lián)工廠。互聯(lián)工廠不僅僅是自動化工廠，我認(rèn)為自動化工廠不能真正地解決和用戶互聯(lián)的問題，因為它和互聯(lián)工廠在三個方面表現(xiàn)得不同。

一是傳統(tǒng)工廠制造體系是高效率的大規(guī)模制造，而互聯(lián)工廠是高精度的大規(guī)模定制。傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)線生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都是進(jìn)入倉庫，再從倉庫轉(zhuǎn)達(dá)到消費者手中，互聯(lián)工廠的要求就是產(chǎn)品不再進(jìn)入倉庫，而是直接到消費者手中。

二是用戶一定是體驗迭代的產(chǎn)銷者。也就是說，用戶既是消費者，也是制造的參與者。比如生產(chǎn)一臺烤箱的過程，可以提前調(diào)研用戶對于烤箱的要求，在生產(chǎn)的過程中時刻保持與用戶的交互，讓用戶參與到生產(chǎn)烤箱的整個過程，一起來共同成長。

三是傳統(tǒng)工廠的供貨渠道就是一個零合博弈，而互聯(lián)工廠要建立一個生態(tài)系統(tǒng)。過去，工廠只會考慮自己的利益最大化，不會考慮供應(yīng)商的利益，低價低賣?，F(xiàn)在，要建立生態(tài)系統(tǒng)就需要各方都貢獻(xiàn)自己的力量，只要創(chuàng)造了價值就會有更大的利益，形成一個可持續(xù)的良性循環(huán)體系。

第四個方面是薪酬體系。不管是國外企業(yè)，還是國內(nèi)企業(yè)，薪酬必然是推動企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力。過去是企業(yè)有固定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這樣就不能很好地實現(xiàn)人才的分離。所以，應(yīng)該實行彈性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，讓用戶幫你定薪。你能為用戶創(chuàng)造多大的價值，就可以拿到多少的回報。我認(rèn)為，這樣的薪酬體系能解決很大問題。

2016年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者有兩人，其中一人是奧利弗·哈特，他提出了一個很重要的理論，叫做不完全契約理論，另外一個人的理論正好和他的理論完全相對，叫做完全契約理論。哈特寫過一本不完全契約理論的經(jīng)典著作，是關(guān)于企業(yè)、合同與財務(wù)結(jié)構(gòu)的。里面提到經(jīng)濟(jì)文獻(xiàn)出現(xiàn)了一個委托代理理論分支，說的就是現(xiàn)在的薪酬，美國把這種理論叫做委托代理激勵機(jī)制，什么意思呢？就是我們通常所說的金手銬，通過期權(quán)激勵來激發(fā)員工完成市場的利潤額，期權(quán)是可以變現(xiàn)的，這就是委托代理。

在這個機(jī)制中，委托人就是股東，代理人就是職業(yè)經(jīng)理人，這樣的做法可以為企業(yè)帶來一定程度的好處，但是并沒有解決企業(yè)邊界的決定性基礎(chǔ)因素，什么意思呢？就是剩余分享權(quán)和剩余的產(chǎn)權(quán)，這兩者不能一一對應(yīng)。這個意思很簡單，就是說高管們擁有股權(quán)激勵，而底層的員工卻沒有，員工的個人價值超出的部分沒有得到應(yīng)有的回報。而海爾的薪酬觀念就是要將這種薪酬機(jī)制應(yīng)用到所有員工，將員工的薪酬完全和自己的創(chuàng)造價值對應(yīng)起來。

其實，這個實施過程是具有一定困難的，但是必須顛覆舊的體系。現(xiàn)在，市場已經(jīng)從CRM變成了VRM，所謂的CRM就是客戶關(guān)系管理，VRM管理就是供應(yīng)商關(guān)系管理?？蛻絷P(guān)系管理就一定會是企業(yè)管理客戶，而企業(yè)以后一定要往VRM上轉(zhuǎn)移。在電商平臺上，管理企業(yè)、供應(yīng)商、用戶一目了然，透明化的機(jī)制讓用戶擁有更好的選擇權(quán)，買與不買全都由用戶來決定。

所以說，只有讓員工的收入和付出一一對應(yīng)起來，企業(yè)的發(fā)展才會加速，才會有更加廣闊的市場空間。

第五個方面是損益表的變革?，F(xiàn)在的企業(yè)都有三張報表，一張是資產(chǎn)負(fù)債表，一張是現(xiàn)金流量表，還有一張就是損益表。傳統(tǒng)的損益表很簡單，只有收入、成本和利潤。但我們要把它改成一張供應(yīng)宗旨表，在這個表里不僅有產(chǎn)品收入，還有用戶資源帶來的收入。我們把它稱為生態(tài)收入，意思就是要求企業(yè)不僅僅做產(chǎn)品，更應(yīng)該是做用戶。

一般的，企業(yè)的會計分為兩類，一類叫財務(wù)會計，另一類叫管理會計。財務(wù)會計也叫報表會計，也就是每月報一次公司的流水賬。管理會計叫決策會計，他們必須是要管理企業(yè)的未來，所以我認(rèn)為管理會計非常重要。為此，我們找到美國的管理會計協(xié)會，說明了我們的想法。結(jié)果，美國的管理會計協(xié)會也正在做這樣類似的表格，他們也正在尋找實踐的機(jī)會。所以，現(xiàn)在海爾、北京大學(xué)、美國管理會計協(xié)會三方聯(lián)合起來，研究互聯(lián)網(wǎng)時代能夠代替?zhèn)鹘y(tǒng)損益表的財務(wù)報表。

那么，損益表變革的最大特點是什么呢？它能夠擴(kuò)大邊際收益。傳統(tǒng)的管理理論有一個固定的定律，就是邊際收益遞減。所有的產(chǎn)品都會隨著批量的增加，而產(chǎn)生價格的遞減。如果企業(yè)能夠從產(chǎn)品擴(kuò)展到用戶，就能夠?qū)崿F(xiàn)邊際收益的遞增，這確實是一個可以顛覆傳統(tǒng)的定律。

抓住工業(yè)革命的第三次變革

工業(yè)革命以來，企業(yè)有兩次劃時代的變革。

第一次是福特汽車的流水線生產(chǎn)模式。福特汽車通過這種生產(chǎn)方式，讓汽車不再是奢侈品，而成為了家家戶戶能夠買的起的產(chǎn)品?？梢哉f，福特汽車的流水線生產(chǎn)模式給整個工業(yè)帶來了非常大的變革。

第二次是豐田汽車的精益管理方式。豐田汽車的精益管理方式讓用戶感受到了不一樣的服務(wù)體驗，而且產(chǎn)品供應(yīng)及時，極大的滿足用戶的需求。

那么，海爾的目標(biāo)就是抓住工業(yè)革命的第三次劃時代變革機(jī)遇，這個機(jī)遇就是指物聯(lián)網(wǎng)，物聯(lián)網(wǎng)能夠給用戶創(chuàng)造更好的體驗。簡單地說，今后的硬件可以少收費或者免費，而是通過軟件服務(wù)來進(jìn)行收費。比如說，我們可以將電冰箱從一個電器變成網(wǎng)器，再把網(wǎng)器連接到互聯(lián)網(wǎng)上。除了冰箱以外，很多的電器都可以通過這種方式連接起來，然后匯總到一個網(wǎng)站上。在這個網(wǎng)站上，用戶不再是討論產(chǎn)品有沒有降價，應(yīng)該何時降價等問題，而是討論某個產(chǎn)品能為自己帶來不一樣的體驗。

既然物聯(lián)網(wǎng)是第三次劃時代的變革，并且在17年前就已經(jīng)被提出，那么，為什么一直沒有被引爆呢？主要原因在于企業(yè)更多地注重產(chǎn)品的智能性，而沒有關(guān)注產(chǎn)品的交互性。電器產(chǎn)品有三類：第一類是物理件，就是外殼；第二類是里面主板、芯片；第三類是連接件，就是怎樣讓產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)人機(jī)交互。但是，現(xiàn)在國際上預(yù)測在2019年物聯(lián)網(wǎng)將會真正被引爆，所以海爾必須抓住這個機(jī)遇。

現(xiàn)在有個說法叫彎道超車，彎道怎么能超車呢？我認(rèn)為應(yīng)該叫換道超車。彎道超車是在原來傳統(tǒng)的管理機(jī)制下進(jìn)行超越，而國外企業(yè)早是名牌企業(yè)并遙遙領(lǐng)先，所以我們應(yīng)該換條道，創(chuàng)造自己的品牌和平臺?，F(xiàn)在，我們創(chuàng)造出了很多互聯(lián)網(wǎng)的平臺，這些平臺幫助我們可以實現(xiàn)超越。

我個人認(rèn)為，一個企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須具備兩個條件。第一個，傳統(tǒng)企業(yè)要成為名牌企業(yè)；第二個，傳統(tǒng)企業(yè)要成為名牌企業(yè)的代工企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，企業(yè)要么擁有平臺，要么被平臺所擁有。所以，在這個時代，平臺是非常的關(guān)鍵。

用一個案例說明，海爾做了一款叫做“雷神”的游戲筆記本電腦品牌，起初是由三個80后年輕人負(fù)責(zé)。海爾的孵化原則就是三自：自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動。

首先自創(chuàng)業(yè)，就是要求他們發(fā)現(xiàn)市場的難題，這也是創(chuàng)業(yè)的課題。他們在市場上發(fā)現(xiàn)了3萬多條對現(xiàn)有的游戲筆記本不滿意的意見，并把這些意見集中起來，他們發(fā)現(xiàn)，這是一個非常大的市場。

接著自組織，需要他們把現(xiàn)有的相關(guān)資源整合起來，他們找了很多世界一流的筆記本電腦生產(chǎn)商，告訴廠商需要如何配置這款筆記本的硬件，只要能解決，市場將會非常大，結(jié)果這些廠商都圍了上來。

最后自驅(qū)動，如果他們沒有獲得風(fēng)投，必須縮減預(yù)算。如果獲得了風(fēng)投，他們則必須跟投。這個組織現(xiàn)在已有2年半時間，成立沒多久就獲得了風(fēng)投，且他們跟投了1000萬。所以，這樣的孵化方式使得創(chuàng)業(yè)者的利益和組織的利益結(jié)合在了一起，他們必須更加努力地把工作做好，以減少最小的個人風(fēng)險。

更重要的是，游戲筆記本的硬件達(dá)到拋物線的頂端時，可以在拓展網(wǎng)上的電競游戲體系，從硬件到軟件，這樣一來，風(fēng)險投資者認(rèn)為這個筆記本的市場價值更大，從而會給出更高的估值。

現(xiàn)在，我們研究怎樣從引進(jìn)到輸出，人單合一，就得走國際化沙拉模式。今年6月份，美國財富雜志記者采訪我，詢問海爾收購了美國通用電氣（GE）家電業(yè)務(wù)后會派多少人去接管。我告訴他，海爾所有的國外收購都沒有派人過去，保留了原公司的管理團(tuán)隊和企業(yè)文化，我們把這種方式稱為沙拉模式。沙拉模式就像西餐里的沙拉一樣，把各種各樣的蔬菜融匯到一起，而最后制成的沙拉醬卻是統(tǒng)一的。海爾的人單合一模式就好比沙拉醬，把各種并購公司融匯到一起，但要保留各公司的國家文化。

舉個例子，海爾幾年前兼并了日本三洋家電。在我們兼并三洋家電之前，它已經(jīng)連續(xù)虧損了好幾年，那么，我們要問，誰來負(fù)責(zé)這個事情？他們回答沒有人負(fù)責(zé)。研發(fā)說，設(shè)計是完全符合設(shè)計應(yīng)用書的；制造說，制造的過程完全符合制造工藝的要求；營銷說，營銷過程各式各樣，賣不出去產(chǎn)品，他們也沒有辦法。所有的人都說各自的工作沒有問題，但企業(yè)為何會虧損呢？這是不符合海爾人單合一模式的。并購以后，我們對三洋家電做了調(diào)整，不再是和組織簽合同，而是跟市場簽合同，把這個組織改成了“小微”進(jìn)行激勵，讓每個人和組合利益聯(lián)系起來。剛開始的時候，日本人很難理解這種方式，而我們做了半年后，他們也欣然接受了。日本文化是團(tuán)隊文化，執(zhí)行力非常強(qiáng)，從過去的執(zhí)行上級到執(zhí)行市場，8個月的時間已經(jīng)發(fā)生了很大變化。

再舉個例子，我們還收購了一家新西蘭最好的家電企業(yè)斐雪派克。我們發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的技術(shù)能力非常強(qiáng)，它的產(chǎn)品在美國能賣到很高的價位，但結(jié)果它卻沒有盈利，什么原因呢？因為它完全是以技術(shù)為中心，而不是以用戶為中心，那么，我們就需要對它進(jìn)行改變。它本來是一個串聯(lián)組織，我們把它改成一個并聯(lián)組織，每一層都必須聆聽用戶的要求，用戶怎么要求，我們就怎么做。這種基于用戶體驗為主的方式，現(xiàn)在已經(jīng)走上了良性運轉(zhuǎn)的軌道。

前面已經(jīng)提到，在2016年6月，海爾以56億美金并購了美國的GE家電。GE的高管問我，如何去接管他們的企業(yè)。我告訴他們，海爾只是GE家電的股東，而不是領(lǐng)導(dǎo)，海爾和GE家電的上級只有一個，那就是用戶。過去，我們只有顧客資源，而且這種顧客資源是匿名的，是一次性消費的資源。但現(xiàn)在，我們要把顧客資源變成用戶資源，讓用戶成為企業(yè)的“忠粉”，成為產(chǎn)品設(shè)計的參與者。

GE擁有一套非常完整的管理體系，但是它是線性的，也就是說一切問題按照原有的流程軌跡進(jìn)行處理。但是現(xiàn)在，我們需要非線性的管理體系。所謂非線性，就是用戶在變化，企業(yè)也跟著改變。這也是個困難過程，需要繼續(xù)努力。

其實，中國的傳統(tǒng)文化對發(fā)展適合中國國情的互聯(lián)網(wǎng)時代非常有利。牛津大學(xué)教授丹娜·左哈爾提出量子管理學(xué)，他認(rèn)為東方文化更適合互聯(lián)網(wǎng)管理，這是為什么呢？東方文化是系統(tǒng)性，講究陰陽互補(bǔ)。西方文化主導(dǎo)元子論，講究的是理性，而理性的基礎(chǔ)就是原子，所有的物體都可以被分解成最基本的原子?；ヂ?lián)網(wǎng)恰恰是一個非常龐大的系統(tǒng)，簡單地說，這個系統(tǒng)就是要將企業(yè)和用戶連接到一起。所有相關(guān)的部門都會成為一個有機(jī)的整體，而不是各自為政，單打獨斗。

德國哲學(xué)家伊曼努爾·康德說過，人是目的，不是工具。這句話是什么意思呢？每個人都可以成為人才，成為自己的CEO，都能發(fā)揮自己的價值，前提是，他是否有這個發(fā)揮的平臺，誰來提供這個平臺?，F(xiàn)在，企業(yè)要把員工從一個執(zhí)行者改變成為創(chuàng)業(yè)者，而不再是一個執(zhí)行任務(wù)的工具。易經(jīng)中也有個詞，叫做群龍無首，群龍無首，天下治也。這里的群龍無首不是指沒有一個統(tǒng)一管理亂成一團(tuán)，而是指每個人都是龍，都有自己獨特的個性，應(yīng)該在自己的領(lǐng)域內(nèi)將工作做到極致，最大程度地發(fā)揮自己的潛能。

最后，我想說的是，中國的企業(yè)應(yīng)該在這次全球科技時代的顛覆中走到最前面，我們應(yīng)該繼續(xù)保持改革開放以來的這種繼往開來的奮斗精神，努力地走到前沿，爭取做突破的領(lǐng)軍者。

（根據(jù)作者近期演講整理，未經(jīng)本人確認(rèn)）

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