組織不再建立在權(quán)力上。它們?cè)絹碓蕉嗟亟⒃谛湃沃?。而信任的前提是，人們互相理解?/p>

——現(xiàn)代管理學(xué)之父 彼得·德魯克

任何一個(gè)單位，只要到了開始強(qiáng)調(diào)考勤、打卡等紀(jì)律的時(shí)候，一定是它開始走下坡路的時(shí)候。因?yàn)橐粋€(gè)走上坡路的單位，人人不待揚(yáng)鞭自奮蹄。或許員工10點(diǎn)才來上班，并沒有趕在8點(diǎn)打卡，卻自覺干到第二天凌晨3點(diǎn)，不需要監(jiān)督和催促。

——央視著名主持人 白巖松

未來30年一定不會(huì)只是“互聯(lián)網(wǎng)公司”的天下，未來30年是“用好互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)”的公司，是“用好互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)”的國家的天下，是“用好互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)”的年輕人的天下。

——阿里巴巴董事局主席 馬云

有人是出色的管理者，能夠管理龐大組織；有人精于分析或注重發(fā)展策略。然而這兩種特質(zhì)通常不會(huì)存在于同一個(gè)人身上。

——Facebook創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官 扎克伯格

當(dāng)會(huì)議的結(jié)果是安排更多的會(huì)議去解決問題，通常意味著會(huì)議毫無成效。

——美國芝加哥大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授 凱文·邁爾斯·墨菲

陳大年（盛大聯(lián)合創(chuàng)始人，連尚網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)始人兼CEO）：授權(quán)是一件美好的事

2016年中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長指數(shù)排行榜，連尚網(wǎng)絡(luò)的成長指數(shù)排名第一，所以我對(duì)我的投資人說，當(dāng)你看到一個(gè)企業(yè)的老板不上班，但公司卻保持高速增長，你不應(yīng)該焦慮而應(yīng)該高興。因?yàn)檫@是一個(gè)沒有明星企業(yè)家的企業(yè)，它的成就來自員工的努力，而這種結(jié)果是有機(jī)制保障的。我跟他分享了我這些年做CEO的工作重心，主要解決了三個(gè)問題。

第一是授權(quán)問題。一講授權(quán)，不可避免地要考慮員工個(gè)人能力不夠怎么辦，有職業(yè)道德問題怎么辦。對(duì)此，我們主要學(xué)習(xí)華為，構(gòu)建一個(gè)個(gè)委員會(huì)性質(zhì)的機(jī)構(gòu)，用集體決策來代替?zhèn)€人決策。為防止職業(yè)道德問題，我們實(shí)行“先授權(quán)后審計(jì)”“多審計(jì)，多授權(quán)”，當(dāng)一個(gè)人不斷通過審計(jì)證明了他的操守，那么必然可以向他更多授權(quán)，讓他承擔(dān)更多的重任。

第二是激勵(lì)問題。我的經(jīng)驗(yàn)是“獎(jiǎng)得出乎意料，罰得毫不手軟”。2014年，公司業(yè)務(wù)發(fā)展得不錯(cuò)，我宣布給每個(gè)人發(fā)一部特斯拉當(dāng)年終獎(jiǎng)。開始15秒沒人說話，然后大家突然反應(yīng)過來，說：“這是真的嗎？”直到每個(gè)人拿到了自己的車鑰匙。這種獎(jiǎng)勵(lì)是讓員工明白，公司不會(huì)虧待任何一個(gè)努力的人。同時(shí)，不論高低貴賤，罰得毫不手軟也是重要的一環(huán)，只有這樣才能消滅辦公室政治。

第三是時(shí)間問題。能干、有經(jīng)驗(yàn)的人往往會(huì)選擇BAT那樣的大公司，我們的員工基本素質(zhì)很好，但經(jīng)驗(yàn)往往不足。所以要給他們時(shí)間成長，讓他們?nèi)ピ囧e(cuò)。我只旁觀——他們做對(duì)事的時(shí)候不去干涉；更重要的是，只要不對(duì)公司造成致命傷害，也必須在他們做錯(cuò)的時(shí)候不去干涉。員工有時(shí)間去訓(xùn)練，于是美好的事情發(fā)生了：當(dāng)授權(quán)越多，員工能力就越強(qiáng)，公司業(yè)務(wù)就越好，而我的生活就越輕松。

張一鳴（今日頭條 CEO）：面對(duì)人才挑戰(zhàn)，最有效的策略是激勵(lì)

“和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事”是今日頭條的用人策略。那么你憑什么招到優(yōu)秀人才？我覺得除了工作有趣和員工能得到成長之外，最核心的是有效的激勵(lì)。

要提供最好的投資回報(bào)率。很多公司把人才當(dāng)成“成本”。但其實(shí)公司的核心是投資回報(bào)率的水平而不是成本水平，通過合理配置生產(chǎn)要素獲得最高的回報(bào)，并且給每個(gè)人提供高回報(bào)。所以我們要求人力資源部門至少每年要對(duì)市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。當(dāng)然，如果人力成本很高，反過來也要求公司必須把人配置好、作用發(fā)揮好，這是一種進(jìn)取的姿態(tài)。

回報(bào)要足夠高。能在任何時(shí)候吸引創(chuàng)造超級(jí)價(jià)值的頂級(jí)人才加入。重點(diǎn)要把激勵(lì)放到提高年終獎(jiǎng)的比例上，我們希望非常突出的人能有機(jī)會(huì)拿到100個(gè)月的年終獎(jiǎng)。我們要讓人才知道，任何時(shí)候加入今日頭條，回報(bào)都非常高，平臺(tái)資源非常好。如果有條件，我非常鼓勵(lì)創(chuàng)始人把更多的激勵(lì)放到事后，放到年終，把更多的激勵(lì)換成與個(gè)人貢獻(xiàn)相關(guān)，而不是與投資眼光相關(guān)。

公平理性地按照崗位級(jí)別和績效評(píng)估來確定薪酬。統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，薪酬和表現(xiàn)相比，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)各種形式的溢價(jià)，而崗位級(jí)別代表員工在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的穩(wěn)定產(chǎn)出，所以我們按崗位級(jí)別定薪。我們甚至希望主管假想一下，如果下屬和你說，有一個(gè)更好的工作，他要辭職，你是輕松接受還是非常遺憾？

人才是流動(dòng)的，如果CEO準(zhǔn)確理解了公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并且對(duì)業(yè)界的人才也有非常深刻的理解，人才才是你的。一個(gè)人在這個(gè)公司表現(xiàn)不突出，去別的公司或者獨(dú)立創(chuàng)業(yè)卻獲得了很大成功，這說明這個(gè)公司沒有正確理解并任用他。

任何一個(gè)公司，都只有一位董事長，一位總經(jīng)理，另外，可能有兩位副總和十位經(jīng)理人。如果一切為二，那這家公司就可以有兩位總經(jīng)理，四位副總，二十位經(jīng)理人。這樣，人事升遷的管道就被成倍拓寬，有貢獻(xiàn)、有能力和有抱負(fù)的人就能做更大的事，組織也會(huì)因此得以活化。我將此稱為“細(xì)胞分殖”理念。

——臺(tái)灣金仁寶集團(tuán)董事長 許勝雄

激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)做出卓越表現(xiàn)的關(guān)鍵是雙贏思維。這意味著人與人之間都一直共贏——經(jīng)理人和雇員，團(tuán)隊(duì)和小組成員。

——美國著名的管理學(xué)大師 史蒂芬·柯維

“只有小企業(yè)才有創(chuàng)新性”，這是在新經(jīng)濟(jì)中最常聽到的愚蠢言論之一。新經(jīng)濟(jì)的簇?fù)碚邆兂３２萋实嘏u(píng)大企業(yè)的遲緩，而對(duì)小企業(yè)的靈活性則當(dāng)做優(yōu)勢大加贊揚(yáng)。的確，小企業(yè)更加具有創(chuàng)造活力，但它們的優(yōu)勢也僅此而已。原因在于有兩個(gè)問題始終困擾著小企業(yè)：一是資本匱乏，二是缺乏管理。這就好比一場賽跑，小企業(yè)可能是很好的短跑選手，但卻進(jìn)不了決賽，因?yàn)橛行У膭?chuàng)新活動(dòng)都是一場長跑比賽，一場耐力的較量，后半段的力量才是最重要的。

——商業(yè)思想家 弗雷德蒙德·馬利克

無論公司是處在初期還是成長期，創(chuàng)造企業(yè)文化最關(guān)鍵的都應(yīng)該是信任。這意味著公司里所有事情都應(yīng)該盡可能透明和直接，而對(duì)一個(gè)公司而言，除了人力資源相關(guān)信息，所有事情都應(yīng)該越透明越好。當(dāng)員工們獲得完整的信息時(shí)，他們往往能更專心于工作，而非糾結(jié)于他們不知道的那些事情。

——Lattice 聯(lián)合創(chuàng)始人Jack Altman

拜倫法則

由美國內(nèi)陸銀行總裁D·拜倫提出，指的是授權(quán)他人后就完全忘掉這回事，絕不去干涉。

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，將自己所從事的工作授權(quán)給他人時(shí)，總會(huì)感到難以割舍。尤其當(dāng)這項(xiàng)事業(yè)是自己首創(chuàng)時(shí)，更是如此。即便明知接掌自己事業(yè)的人精明干練，你心底仍有個(gè)聲音在吶喊：“他不了解我的事業(yè)，也不明白我的方法！”這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就要告誡自己：管理者是帶領(lǐng)下屬完成目標(biāo)的人，是最大限度挖掘和調(diào)動(dòng)下屬積極性的人，不是通過個(gè)人能力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人。既然已經(jīng)授權(quán)給下屬，就要相信自己的眼光。

英特爾公司總裁格魯夫認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者把自己喜歡的工作分配出去，可以更加得心應(yīng)手地對(duì)這些分配出去的任務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，并確保他們按計(jì)劃執(zhí)行。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候加以督導(dǎo)，下屬就會(huì)及時(shí)地調(diào)整工作狀況，這非常有利于公司的高效運(yùn)作。

并非說一句“這件事交給你”就算完成了授權(quán)。授權(quán)需要授權(quán)者和受權(quán)者雙方的密切合作，彼此態(tài)度誠懇，相互溝通。授權(quán)者必須有心理準(zhǔn)備，明確授予下屬完成任務(wù)所必需的權(quán)力和責(zé)任。做到這些后，就要讓受權(quán)者依照自己的方式處理事務(wù)，不要隨意干涉，并且隨時(shí)給予支持、扶助。

托利得定理

法國社會(huì)心理學(xué)家托利得認(rèn)為，測驗(yàn)一個(gè)人的智力是否上乘，只要看他腦子里能否同時(shí)容納兩種相反的思想，而無礙于其處世行事。

《宋史》記載，一天，宋太宗與兩個(gè)重臣一起喝酒，兩個(gè)大臣喝醉了，竟在皇帝面前相互比起功勞來，完全忘了皇帝的存在。侍衛(wèi)奏請(qǐng)宋太宗將這兩人送吏部治罪。宋太宗沒有同意，只是撤了酒宴，派人把他們送回了家。第二天上午，兩位大臣從沉醉中醒來，惶恐萬分，連忙進(jìn)宮請(qǐng)罪。宋太宗輕描淡寫地說：“昨天我也喝醉了，記不起這件事了?！?/p>

思可相反，得須相成?，F(xiàn)代組織的領(lǐng)導(dǎo)難免會(huì)遇到下屬?zèng)_撞自己的時(shí)候，學(xué)學(xué)宋太宗，裝裝糊涂，行行寬容，既展現(xiàn)了睿智，又不失尊嚴(yán)，而且還保全了下屬的面子。領(lǐng)導(dǎo)者心胸寬廣能容納百川，但寬容并不等于是做“好好先生”，不得罪人，而是設(shè)身處地替下屬著想。

人非圣賢，孰能無過。很多時(shí)候，我們都需要寬容，寬容不僅是給別人機(jī)會(huì)，更是為自己創(chuàng)造機(jī)會(huì)。同樣，老板在面對(duì)下屬的微小過失時(shí)應(yīng)有所容忍，這樣做是為了保全他人的體面和企業(yè)的利益。

牢騷效應(yīng)

在芝加哥郊外有一家制造電話交換機(jī)的工廠。工廠中生活?yuàn)蕵吩O(shè)施齊全，員工福利優(yōu)厚。但讓廠長困惑的是，工人們的生產(chǎn)積極性不高，產(chǎn)品銷售業(yè)績平平。哈佛大學(xué)心理學(xué)系在梅約教授的帶領(lǐng)下，派出一個(gè)專家組對(duì)這件事展開調(diào)查研究。在他們進(jìn)行的一系列研究中，有一個(gè)“談話實(shí)驗(yàn)”，就是專家們找員工個(gè)別談話，而且規(guī)定在談話過程中，專家要耐心傾聽員工們對(duì)公司的各種意見和不滿，專家不準(zhǔn)反駁和訓(xùn)斥。這一實(shí)驗(yàn)的周期是兩年。在這兩年多的時(shí)間里，研究人員先后與員工談話達(dá)到兩萬余人次。兩年以來，工廠的產(chǎn)量大幅度提高。經(jīng)過研究，專家們得出了結(jié)論：在這家工廠，工人長期以來在各個(gè)方面就有諸多不滿，但無處發(fā)泄。“談話實(shí)驗(yàn)”使他們的不滿發(fā)泄出來，從而感到心情舒暢，工作干勁高漲。由于這家工廠的名字叫霍桑，后來者又將這種現(xiàn)象稱為“霍桑效應(yīng)”。

凡是公司中有對(duì)工作發(fā)牢騷的人，那家公司一定比有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多——這就是著名的“牢騷效應(yīng)”。

“牢騷效應(yīng)”講的是一個(gè)“堵”與“疏”的問題。人有各種各樣的愿望，但真正能達(dá)成的卻為數(shù)不多。對(duì)那些未能實(shí)現(xiàn)的意愿和未能滿足的情緒，千萬不要壓制，而是要讓它們發(fā)泄出來。為此，企業(yè)有必要建立上下溝通機(jī)制，給員工發(fā)牢騷的機(jī)會(huì)，這對(duì)人的身心健康發(fā)展和工作效率的提高都非常有利。