朱俊峰

亦虛亦實的企業(yè)文化

說起企業(yè)文化建設這件事，很多人都覺得這東西很虛。企業(yè)嘛，賺錢才是硬道理，搞什么文化嘛。就算去問HR，HR也會說，我們做了很多與企業(yè)文化相關的工作啊，比如編寫了員工手冊，建了文化墻，美化了辦公環(huán)境，每年都有員工關懷和集體活動，還表彰優(yōu)秀員工，有各種節(jié)日福利、員工月度生日會……這些算企業(yè)文化建設嗎？不用懷疑，這些都有必要。但是僅有這些是不夠的。

●企業(yè)文化可以通過行為反映出來

企業(yè)文化是企業(yè)貫徹始終的價值理念，是企業(yè)的最高領導所倡導和鼓勵的信條，以及在實踐中真正身體力行的價值觀和經(jīng)營理念。別管他們平時嘴上說什么，關鍵是看他們實際做了什么。企業(yè)文化雖無形，但一定能通過行為反映出來。

企業(yè)文化是經(jīng)營的結(jié)果，它未必都是正面的，但只有正面的文化才能促進或者推動企業(yè)的健康發(fā)展。

●企業(yè)文化是虛的

之所以這么說，是因為企業(yè)文化看不見、摸不著，有時候連說清楚都不容易。企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念，思維定式和前提，企業(yè)內(nèi)部的游戲規(guī)則和行為準則，這些都是企業(yè)文化。其中有些是可以通過規(guī)章制度來體現(xiàn)的，有些則是通常說的“潛規(guī)則”。所謂價值觀、經(jīng)營理念，都是聽上去玄而又玄的東西，不要說那些基層員工，即便是中高層管理者或者HR這樣的專業(yè)人員，又有幾個人能把它說清楚？企業(yè)文化的外在是虛的，口號、標語不能代表企業(yè)文化。

●企業(yè)文化是真實存在的

企業(yè)文化無形無狀，但卻無處不在，時時刻刻影響著我們，并且通過言行體現(xiàn)出來。比如企業(yè)內(nèi)部的游戲規(guī)則和行為準則，它不僅決定了員工在公司里能否過得滋潤，甚至還決定員工能否在公司里立足。如果一個企業(yè)內(nèi)部只有顯規(guī)則，沒有潛規(guī)則的市場，那么這個企業(yè)通常是正氣壓過邪氣的；如果一個企業(yè)內(nèi)部的顯規(guī)則不起作用，一切都靠潛規(guī)則運行，那么這個企業(yè)一定是歪風邪氣占上風。

行為準則也是一樣，什么樣的行為能得到鼓勵和支持，什么樣的行為受到處罰和制止，都是企業(yè)文化的體現(xiàn)。比如，員工上班路上遇到小偷，因抓小偷而受傷送醫(yī)院救治，這時候，公司將員工的行為視為多管閑事還是見義勇為，就真切地體現(xiàn)出企業(yè)的價值觀。此類事件也有過真實案例。

與時俱進的企業(yè)文化

企業(yè)文化建設不是什么新話題了，一個企業(yè)文化的形成過程總是帶著企業(yè)發(fā)展的歷史痕跡。國企的企業(yè)文化一般會與其承擔的社會角色和社會責任相關聯(lián)，并且?guī)в幸欢ǖ膰沂姑?；外企則會在其母體的企業(yè)文化背景下，結(jié)合本土化的要求而建設符合自身需要的企業(yè)文化，那些無法本土化的外企，多半也活不好；至于私企，則更多地帶有創(chuàng)建者或者創(chuàng)建團隊中主導者的個人色彩。

企業(yè)文化建設的根本是日常的一言一行，特別是公司最高層的一言一行。這種身體力行的示范作用遠遠大過千百次說教。空喊口號是沒有用的。

那么，在我國改革進入2.0時代背景下，企業(yè)文化建設該怎么做呢？

●與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配

企業(yè)戰(zhàn)略是面向未來的，那么企業(yè)文化建設也必須面向未來。企業(yè)文化是企業(yè)的使命、任務、價值觀的體現(xiàn)，其中最核心的是價值觀。價值觀需要與企業(yè)戰(zhàn)略匹配，而不是由企業(yè)的所有制形式或者企業(yè)實際控制人的個人好惡來決定。

企業(yè)戰(zhàn)略是在市場環(huán)境中不斷變化的，那么與之相適應的企業(yè)文化也要進行相應的調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整幅度，規(guī)定著企業(yè)文化的調(diào)整幅度。

沒有什么一成不變的企業(yè)文化。即便如我們所講的中華傳統(tǒng)文化，也不是一成不變的。企業(yè)文化也需要不斷學習、發(fā)展、變化。

●為年輕人所認同

企業(yè)文化能否為年輕人認同和接受，是企業(yè)能否吸引足夠的優(yōu)秀人才的重要基礎。都說員工是為公司而來，一個好的品牌形象自然會吸引優(yōu)秀的人才加入。

贏得年輕人就是贏得未來?，F(xiàn)在是90后嶄露頭角的時代，他們更強調(diào)自我實現(xiàn)，而不是無私奉獻。在這樣的背景下，企業(yè)文化必須進行調(diào)整。對過于強調(diào)集體利益、犧牲奉獻精神的企業(yè)文化，90后或許會表示尊重，但不會認同。

●有相匹配的人力資源管理體系

原來那種科層式的組織，內(nèi)部等級分明，信息流通不暢等弊端逐漸顯現(xiàn)出來，越來越無法適應快速變化的外部市場的需要。扁平化、網(wǎng)絡化的組織越來越顯示出活力。這種組織架構與企業(yè)文化中尊重個性、激發(fā)個人活力、滿足個人發(fā)展需要和自我價值實現(xiàn)的要求是相匹配的。

與之相應地，薪酬架構、績效體系、員工評價體系都要做出改變。這種變革即便不是革命性的，也將顛覆很多傳統(tǒng)觀念，建立起一套全新的話語體系。

●企業(yè)文化建設要耐心細致

企業(yè)文化需要滲透到每個細節(jié)，不僅體現(xiàn)在規(guī)章制度、工作標準和規(guī)范這些硬性規(guī)定的執(zhí)行上，還要體現(xiàn)在日常交往、待人接物、儀容儀表、辦公室環(huán)境等軟文化中。在企業(yè)中倡導什么，反對什么，都需要細致地工作。運動式的企業(yè)文化建設只能帶來形式主義的東西。

企業(yè)文化建設雖然不如招聘、績效這類工作那么容易出效果，但卻是這些工作的基礎，是整個企業(yè)的靈魂。

只說不做是“上墻文化”

我們觀察一個企業(yè)的文化，不要去看他們的《員工手冊》上怎么寫，也不用去看他們的企業(yè)形象宣傳片怎么講，更不用去理會他們貼得滿墻的標語怎么說。真正的企業(yè)文化一定要落實到行動中。那么，怎樣去判斷一個企業(yè)的企業(yè)文化是不是落到實處了呢？

●先看企業(yè)的最高領導怎么做

企業(yè)最高領導者的行為方式和準則，差不多能代表企業(yè)里70%的企業(yè)文化內(nèi)容。這也是我們說企業(yè)文化就是老板文化的原因。

如果沒有機會接觸公司的最高領導，就要從員工的精神狀態(tài)去分析。好的企業(yè)文化會讓員工展現(xiàn)出健康的精神面貌，壞的企業(yè)文化會讓員工充滿懨氣。

當然，現(xiàn)在職場上也充滿了演技派，能強顏歡笑的人還是不少的，特別是面對客戶的時候。這時只能從他們的行事風格和行為規(guī)則上去判斷了。行事風格和行為規(guī)則一般會受到利益的驅(qū)使，也有的是企業(yè)內(nèi)部規(guī)則的規(guī)定。這些規(guī)則背后都存在一定的邏輯關系，無論是個人還是企業(yè)，總有一個基本的邏輯在指導其所有的行為。

●企業(yè)文化靠最高領導者身體力行

管理者經(jīng)常會抱怨員工這個，員工那個，但是卻很少從自身去反省員工為什么會變成這樣。一個企業(yè)的領導對某件事情采取什么態(tài)度，那么能被重用提拔的人基本上也是采取這種態(tài)度，否則就會被邊緣化直至離開這個企業(yè)。這個無關企業(yè)文化的好壞，這就是上行下效，“上有所好，下必甚焉”。

企業(yè)文化就是看領導怎么做，嘴上說了一千遍要誠信，但只要一次說謊，所有的努力都白費?？陬^上總是說對待員工以人為本，只要有一次員工離職沒給足離職補償金，所有的語言都變得蒼白無力。

●先從企業(yè)文化上找原因

企業(yè)發(fā)展不好，一般都是管理上出了問題，而管理問題最根本的是企業(yè)文化問題。舉個例子，員工完不成工作任務，企業(yè)是粗暴地將其開除，還是幫助員工分析原因、提高技能、改善績效？前者看似快速有效，其實這種處理方式卻是成本最高、風險最大、效率最低、效果最差的。兩種處理方式所體現(xiàn)的企業(yè)文化也耐人尋味。

雇主品牌都是做出來的，不是說出來的。如果企業(yè)的最高領導者能有意識地引導企業(yè)文化，特別是能克服自身的人性弱點，那么企業(yè)就能健康成長。

學標桿不可東施效顰

現(xiàn)在，介紹各種標桿企業(yè)文化的培訓班層出不窮。橘生淮南則為橘，生淮北則為枳。不了解這些標桿企業(yè)的管理體制改革或者演進的企業(yè)背景、外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略和成長歷程，而直接模仿人家的企業(yè)文化，最終很可能是東施效顰。

所有被作為標桿的企業(yè)，絕大多數(shù)是大型企業(yè)集團。這些企業(yè)集團為了克服管理體系中的一些弊病和缺陷，提出了基于自身特點的改革思路和措施，并取得了成功。但是，我們往往只看這些成功的案例，卻忽視了企業(yè)的現(xiàn)實基礎。

只要是 “組織”，必然會有管理。管理的核心是提高組織績效。企業(yè)文化也是為提高組織績效服務的。例如Google的企業(yè)文化被視作最寬松、最人性的文化，幾乎突破了所有傳統(tǒng)管理理論的邊界。但是，Google真的就不再追求組織績效了嗎？看看他們的財務報表就知道了。Google看似沒有管理的管理模式，實際上極大地促進了組織績效的改善。

世界上沒有包治百病的靈丹妙藥，人家的補藥，對自己來說或許就是毒藥。一個規(guī)模不足五百人的企業(yè)是否有必要去學松下的阿米巴？一個連基本的人力資源管理體系都不健全的企業(yè)，是否能夠建立類似阿里的政委體系？一個從未經(jīng)歷過軍事一體化管理的企業(yè)，去學海爾的自主管理會有什么后果？

理解了這些，我們再來看如何學習這些標桿企業(yè)。那就是必須采取符合自身特點的措施，必須有自己的獨立思考，必須具體問題具體分析，而不是簡單地照抄照搬他人現(xiàn)成的模式和經(jīng)驗。

企業(yè)不是新理念的實驗室，文化理念不是越“先進”越好。我們只需要選取最適合自己的，至于那些最時髦的東西，先看看自己是否有實施這些東西的條件和基礎，除非是真的適合自己，否則在運用時還是謹慎為好。 責編/張曉莉