黃渠廣

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，民營企業(yè)更多地要依靠自身的綜合實(shí)力尤其是戰(zhàn)略管理能力和組織能力參與市場競爭。戰(zhàn)略性人力資源管理逐漸被更多的企業(yè)所認(rèn)可，很多企業(yè)想變革現(xiàn)有的人力資源管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)發(fā)展的有效支撐，但慣于從各個(gè)模塊同時(shí)推進(jìn)，涉及面太廣，難度加大，最后很難實(shí)現(xiàn)質(zhì)的改變。筆者認(rèn)為，企業(yè)可以將關(guān)鍵崗位的后備人才培養(yǎng)項(xiàng)目作為切入點(diǎn)，從而帶動整個(gè)人力資源體系的變革。通過這種方式變革，易于操作，也能引起高層領(lǐng)導(dǎo)和各級干部、員工的關(guān)注，容易獲得組織資源和各利益相關(guān)方的支持，變革的路徑相對簡單，風(fēng)險(xiǎn)較小。

后備人才培養(yǎng)計(jì)劃

經(jīng)濟(jì)環(huán)境好的時(shí)候，抓住資金、土地、社會關(guān)系、資源等機(jī)會要素能夠讓企業(yè)得以快速發(fā)展，這就造成了組織能力建設(shè)無足輕重的假象；經(jīng)濟(jì)環(huán)境不利時(shí)，就是行業(yè)洗牌的時(shí)候，也是市場競爭更依靠內(nèi)部綜合運(yùn)營管理實(shí)力和核心人才的時(shí)候。與機(jī)會要素相比，培養(yǎng)人才和組織的綜合運(yùn)營管理能力需要花費(fèi)較長的時(shí)間。如果當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境跌入波谷時(shí)再來進(jìn)行組織能力建設(shè)和人才培養(yǎng)，那就為時(shí)已晚。

Z公司是一家民營建筑企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍遍及全國各地。隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)展，Z公司對關(guān)鍵人才——項(xiàng)目經(jīng)理的需求愈發(fā)強(qiáng)烈，人才供給的問題已經(jīng)凸顯。為此，Z公司制定了5年戰(zhàn)略，通過改善運(yùn)營體系、加強(qiáng)專業(yè)能力建設(shè)、重塑文化、重視人才等重點(diǎn)舉措，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營模式和商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級。盡管Z公司的方向與目標(biāo)已經(jīng)明確，也找對了路徑、策略與方法，但“人”（團(tuán)隊(duì)與激勵）的問題仍然比較突出。

歸結(jié)起來，Z公司在推進(jìn)現(xiàn)代化人才培養(yǎng)和人才管理方面主要受以下因素的影響：

受人力資源管理者的知識和技能限制。集團(tuán)的人力資源管理水平由總部的人力工作者水平所決定，放在其他職能模塊依然成立。

直線主管在業(yè)務(wù)管理和人事管理上相脫節(jié)。業(yè)務(wù)條線的主管把業(yè)務(wù)管理工作與人力資源工作變成了“兩張皮”，只抓業(yè)務(wù)，管人、育人的事推給人事部門。

老板的投資理念和策略選擇。做企業(yè)是一種投資行為，老板的投資理念是短期機(jī)會偏好還是長期價(jià)值偏好，很大程度上決定了其在人力資源方面的投入力度。

員工“學(xué)用分離”。員工平時(shí)疏于學(xué)習(xí)，缺乏學(xué)習(xí)意識。工作能夠讓員工的能力獲得提升，學(xué)習(xí)才能更好地工作，兩者相輔相成。

人力資源的系統(tǒng)思維和策略。企業(yè)在選人用人、薪酬分配、綜合評價(jià)、績效管理等方面標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，各模塊沒有形成互相銜接的系統(tǒng)。

培訓(xùn)課程的數(shù)量和質(zhì)量有限。企業(yè)內(nèi)部積累的培訓(xùn)資源等硬件條件欠缺。

內(nèi)部講師（導(dǎo)師）的數(shù)量和質(zhì)量有限。企業(yè)內(nèi)部所積累的培訓(xùn)講師、技能教練、職業(yè)導(dǎo)師等資源欠缺。

培養(yǎng)機(jī)制不能有效執(zhí)行。標(biāo)準(zhǔn)和制度很好，但執(zhí)行落地很難。

單一和無效的培養(yǎng)形式。策略和方法比較單一，造成某些能力短板。比如老員工業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)有余而培養(yǎng)傳承不足，實(shí)戰(zhàn)有余而總結(jié)呈現(xiàn)不足。

歸結(jié)起來就是，一個(gè)組織的能力、資源和環(huán)境，決定了這個(gè)組織的人力資源管理水平和人才培養(yǎng)效果。

為了發(fā)掘潛在的項(xiàng)目管理人才，培養(yǎng)合格的項(xiàng)目經(jīng)理（副總監(jiān)級）人才，Z公司啟動了2016年度項(xiàng)目經(jīng)理后備人才加速培養(yǎng)計(jì)劃（見圖1），從內(nèi)部在崗的生產(chǎn)經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、非主持工作的項(xiàng)目副經(jīng)理中嚴(yán)格選拔評估，挑選經(jīng)驗(yàn)和能力都特別優(yōu)秀的進(jìn)入后備人才庫；經(jīng)過6-12個(gè)月的在庫培訓(xùn)、鍛煉、培養(yǎng)和考察，讓后備人才的專業(yè)技能、通用管理能力、綜合素養(yǎng)都得到鍛煉和提升；對完成在庫培養(yǎng)各項(xiàng)課程的在庫人員進(jìn)行綜合考評，對基本符合項(xiàng)目經(jīng)理勝任條件的后備人才進(jìn)行提拔任用（出庫）或在項(xiàng)目副經(jīng)理崗位儲備（出庫），暫不符合任用條件的則直接退出本年度后備人才庫。

后備人才培養(yǎng)計(jì)劃每年開展一次，但在首次人才培養(yǎng)項(xiàng)目實(shí)施前，需要花一年的時(shí)間來開展工作分析，制定崗位說明書，對主要工作任務(wù)進(jìn)行分解（見圖2）。

入庫選拔

挑選合格的學(xué)員進(jìn)入后備人才培訓(xùn)班，需要做好一系列的準(zhǔn)備工作，包括通過工作分析，建立一套選拔評價(jià)人才的標(biāo)準(zhǔn)以及配套的選拔評價(jià)工具。

在進(jìn)行工作分析時(shí)，首先選取績效優(yōu)異和績效一般的項(xiàng)目經(jīng)理，分別進(jìn)行BEI關(guān)鍵行為事件訪談法，結(jié)合對公司領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理直接下屬和甲方客戶進(jìn)行訪談，對項(xiàng)目經(jīng)理崗位進(jìn)行工作分析，提煉項(xiàng)目經(jīng)理的崗位定位和目的、崗位職責(zé)、崗位關(guān)系、任職資格和勝任能力要求，編制項(xiàng)目經(jīng)理崗位說明書，并開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的勝任特征模型。

在做好工作分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)還需要定期對人才進(jìn)行數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的盤點(diǎn)。2015年6-8月，Z公司人事部門組織各職能部門、分公司和項(xiàng)目組，堅(jiān)持業(yè)務(wù)導(dǎo)向，業(yè)務(wù)績效與能力、潛力并重的原則，綜合運(yùn)用關(guān)鍵行為事件訪談（BEI）、360°反饋、過程績效數(shù)據(jù)分析、九宮格等多項(xiàng)人才管理工具，對人才進(jìn)行公平、公正、客觀的評價(jià)。覆蓋主管、副經(jīng)理、經(jīng)理、副總監(jiān)、總監(jiān)級干部，盤點(diǎn)識別出前20%的優(yōu)秀人才以及排名靠后的10%人員。

通過人才盤點(diǎn)，在公司上下明確了人才評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一了評價(jià)人的意識，制定了優(yōu)秀人才的未來職業(yè)發(fā)展建議；對梯隊(duì)后備人才庫進(jìn)行了更新，規(guī)范人才庫信息管理，包括入庫人員的基礎(chǔ)人事信息，以及歷史績效數(shù)據(jù)評價(jià)、通用能力評價(jià)、工作表現(xiàn)的突出優(yōu)劣勢等重要的能力數(shù)據(jù)。

結(jié)合行業(yè)通用的人才標(biāo)準(zhǔn)和公司的實(shí)際情況，并根據(jù)人才盤點(diǎn)的數(shù)據(jù)，Z公司還提煉和更新了各級干部的勝任特征模型，明確了公司的發(fā)展需要哪些素質(zhì)的人才，可用于招聘面試選拔人才，員工個(gè)人能力發(fā)展、員工職業(yè)規(guī)劃、干部對下屬輔導(dǎo)培訓(xùn)、人才盤點(diǎn)、人才評價(jià)等方面。

同時(shí)，根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的任職資格、崗位職責(zé)和勝任特征模型，開發(fā)了相關(guān)的能力測量評價(jià)工具，包括：

理論測評：建立工程項(xiàng)目管理專業(yè)理論知識試題庫。

心理測評：DISC人格特質(zhì)測評；MBTI職業(yè)興趣傾向測評；項(xiàng)目經(jīng)理典型行為自測量表。

BEI面試工具：典型行為事件訪談提綱及評分表；360°反饋量表。

完成上述工作后，入庫選拔正式實(shí)施。根據(jù)培養(yǎng)目標(biāo)崗位，公司設(shè)計(jì)了詳盡的報(bào)名條件：大專以上學(xué)歷，年齡28-45歲，持一建或二建證書；6年以上施工管理經(jīng)驗(yàn)，其中至少1年以上生產(chǎn)經(jīng)理/技術(shù)負(fù)責(zé)人/商務(wù)經(jīng)理工作經(jīng)驗(yàn)，至少1個(gè)完整項(xiàng)目的項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)理或技術(shù)負(fù)責(zé)人工作經(jīng)歷，等等。

入庫選拔除了實(shí)行自薦和部門推薦報(bào)名方式外，公司可根據(jù)人才盤點(diǎn)和回顧人才庫對在庫人員進(jìn)行推薦。經(jīng)人力資源部門初審、入庫考試和心理測評后，形成建議入庫名單，上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審批，確定后備人才培養(yǎng)計(jì)劃的最終人選。

在庫培養(yǎng)

根據(jù)公司的人力資源理念，結(jié)合行業(yè)特性，Z公司為基層員工設(shè)計(jì)了專業(yè)技能和工程管理兩條發(fā)展通道，部分環(huán)節(jié)也設(shè)置了可以橫向發(fā)展的通道（見圖3）。

通過對項(xiàng)目經(jīng)理崗位以及項(xiàng)目經(jīng)理的來源崗位——技術(shù)負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)經(jīng)理等的工作分析，總結(jié)出成為項(xiàng)目經(jīng)理需要面臨的三大主要挑戰(zhàn)：

一是對專業(yè)技能的要求，由以前的某一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域擴(kuò)展到需要掌握全面的知識技能，包括質(zhì)量、進(jìn)度、安全、勞務(wù)、招標(biāo)采購、成本、財(cái)務(wù)、人力、法律、商務(wù)等，對專業(yè)知識和專業(yè)技能提出挑戰(zhàn)。

二是管理幅度由以前的只管六七個(gè)人的專業(yè)小團(tuán)隊(duì)，擴(kuò)展到要管三四十人的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，其中還有幾個(gè)不同專業(yè)細(xì)分的小團(tuán)隊(duì)，對管理能力提出挑戰(zhàn)。

三是業(yè)務(wù)范圍由以前的某一專業(yè)板塊的任務(wù)，擴(kuò)展到整個(gè)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)管理，包括項(xiàng)目內(nèi)部的工程管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理等，也包括對集團(tuán)公司分管領(lǐng)導(dǎo)以及對口職能部門的溝通協(xié)調(diào)，還包括對外的甲方客戶、政府關(guān)系、行業(yè)主管部門等公共關(guān)系維護(hù)等，這對項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)營能力提出挑戰(zhàn)。

根據(jù)以上分析，提出了基于人才晉升挑戰(zhàn)的培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)，主要包括：通過面授課程培訓(xùn)，擴(kuò)展后備人才的專業(yè)知識和基礎(chǔ)的經(jīng)營管理能力，幫助形成系統(tǒng)的知識框架；安排后備人才進(jìn)行輪崗見習(xí)或分管跨專業(yè)的業(yè)務(wù)，讓其橫向參與其他專業(yè)的業(yè)務(wù)，但不行使實(shí)際的審核權(quán)限；為每一位后備人才專門配置一名優(yōu)秀的職業(yè)導(dǎo)師，一般都是集團(tuán)的總監(jiān)級或總裁級高管，幫助他們解決在晉升過程中的問題，幫助提供所需的資源和支持；提供其他一些必要的選修課程或?qū)W習(xí)資料。

在課程開發(fā)上，內(nèi)訓(xùn)課程主要從通用管理、職能管理和項(xiàng)目管理三個(gè)方面來進(jìn)行開發(fā)（見圖4），幫助學(xué)員形成比較系統(tǒng)的知識框架，對項(xiàng)目管理建立比較全面的認(rèn)知。絕大部分課程由集團(tuán)各職能部門副總監(jiān)級以上干部以及集團(tuán)的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)班子來講授，由人力資源部提供課件制作技巧、面授培訓(xùn)技巧的培訓(xùn)，并提供統(tǒng)一的課件模板，包括PPT、案例、試題等。

在實(shí)施階段，根據(jù)前期的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作制訂實(shí)施計(jì)劃，三條培養(yǎng)主線同時(shí)展開。實(shí)施階段有個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，就是如何保障整個(gè)培養(yǎng)計(jì)劃的相關(guān)者都能夠積極參與，這就要求企業(yè)設(shè)計(jì)有效的激勵制度。比如，針對內(nèi)訓(xùn)講師，單獨(dú)制定了內(nèi)訓(xùn)講師的課程開發(fā)激勵政策、授課費(fèi)獎勵標(biāo)準(zhǔn)等，獎勵金額與課程開發(fā)難度和質(zhì)量、學(xué)員滿意度、學(xué)員規(guī)模等直接掛鉤；針對職業(yè)導(dǎo)師，單獨(dú)制定了導(dǎo)師獎勵辦法，如果學(xué)員順利通過出庫考評或成功晉升，對導(dǎo)師以及學(xué)員所在部門配置一定金額的人才培養(yǎng)獎勵基金。

通過面授培訓(xùn)的一級評估（反應(yīng)評估）和反饋，促進(jìn)內(nèi)訓(xùn)講師改善課程質(zhì)量和面授培訓(xùn)技巧。

出庫考評和任用

整個(gè)人才培養(yǎng)計(jì)劃實(shí)行“寬進(jìn)嚴(yán)出”的原則，建立評價(jià)系統(tǒng)，對出庫實(shí)行長期、多角度、多層次的嚴(yán)格考評，包括入庫階段的企業(yè)文化和專業(yè)理論考試，性格特質(zhì)和管理能力傾向測評等，培養(yǎng)過程中的出勤考評、每門課程的理論考試和結(jié)業(yè)考試（二級評估），以及結(jié)業(yè)的沙盤推演、匯報(bào)演講和高管面試等。通過評價(jià)系統(tǒng)也能夠?qū)υ趲炫囵B(yǎng)環(huán)節(jié)的面授培訓(xùn)進(jìn)行三級評估。

沙盤推演：將學(xué)員分成若干小組，每組制定一個(gè)新接項(xiàng)目，要求學(xué)員去新項(xiàng)目踏勘，編制新項(xiàng)目的管理策劃方案和成本預(yù)算方案，并制作成PPT，在結(jié)業(yè)匯報(bào)會上，由各小組成員分別上臺匯報(bào)整個(gè)踏勘情況和項(xiàng)目管理的思路和具體方案，現(xiàn)場接受評委（主要是高管）的面試詢問和點(diǎn)評，重點(diǎn)考察后備人才的自信心、溝通協(xié)調(diào)與團(tuán)隊(duì)組織能力、邏輯思維與系統(tǒng)思考能力、抗壓能力、演講與表達(dá)能力等。

出庫任用：人力資源部門綜合全過程的考評數(shù)據(jù)，形成每個(gè)學(xué)員的評估報(bào)告和任用建議，報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審批。對于完全符合條件的后備人才，如果有新項(xiàng)目機(jī)會或老項(xiàng)目缺崗則馬上任命上崗；暫時(shí)沒有崗位機(jī)會，則安排到現(xiàn)有的大項(xiàng)目中任項(xiàng)目副經(jīng)理，可協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理履行職務(wù)。通過出庫考評但沒有任命機(jī)會的后備人才，公司也會適當(dāng)為其調(diào)整薪酬檔位。對于沒有通過出庫考評的人員，公司會將其從人才庫中退出。

將關(guān)鍵崗位的后備人才培養(yǎng)項(xiàng)目作為人力資源管理改革的切入點(diǎn)，不僅為企業(yè)完善了戰(zhàn)略人力資源管理各個(gè)模塊的管理流程、工具和方法，尤其是積累了選拔人才、發(fā)現(xiàn)人才和評價(jià)人才的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)操辦法，還有效提升了企業(yè)的組織能力和人力資源管理能力，幫助企業(yè)加速培養(yǎng)一批能夠勝任關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人才。 責(zé)編/張曉莉