孫曉平

案例

A公司是一家百億規(guī)模的多元化民營(yíng)集團(tuán)，企業(yè)飛速發(fā)展需要快速引進(jìn)高級(jí)管理人才，公司董事長(zhǎng)對(duì)人才招聘也一直非常重視。近期，經(jīng)獵頭強(qiáng)力推薦，曾任公司高管的丁先生前去應(yīng)聘，A公司董事長(zhǎng)在簡(jiǎn)短的面試過程中談到公司管理混亂的現(xiàn)狀，并對(duì)丁先生的能力非常認(rèn)可，明確表示薪酬和職位都不是問題，希望丁先生能夠盡快入職，幫助公司理順內(nèi)部管理。丁先生欣然接受董事長(zhǎng)拋出的橄欖枝。

丁先生入職第一周，董事長(zhǎng)在入職歡迎會(huì)以及各種大小會(huì)議上都公開表達(dá)了他對(duì)丁先生的贊許和對(duì)其理順內(nèi)部管理的信心，丁先生對(duì)即將接手的工作也充滿了信心。

丁先生上任一段時(shí)間后，針對(duì)公司存在的問題相繼制定并實(shí)施了一系列的管理改進(jìn)措施，但管理水平的提升非一日之功，短期內(nèi)無法見到明顯的成效。同時(shí)，管理方式的巨大改變也讓部分員工難以適應(yīng)，甚至產(chǎn)生抵觸。三個(gè)月后，內(nèi)部關(guān)于丁先生工作效果的負(fù)面評(píng)價(jià)漸漸傳到董事長(zhǎng)耳中，而董事長(zhǎng)也認(rèn)為丁先生三個(gè)多月帶來的內(nèi)部管理改進(jìn)效果難以匹配當(dāng)初對(duì)他寄予的重望，于是開始在公開場(chǎng)合表露出對(duì)丁先生的不滿，并對(duì)其職權(quán)進(jìn)行了一定的調(diào)整。

丁先生對(duì)職權(quán)調(diào)整非常不滿，偶爾也會(huì)抱怨董事長(zhǎng)對(duì)其不信任，認(rèn)為董事長(zhǎng)不肯授權(quán)。雙方雖互相抱怨，但卻沒有就問題進(jìn)行正面溝通，結(jié)果，相互質(zhì)疑和不信任的情緒逐步加劇，最終丁先生在被動(dòng)消極怠工一段時(shí)間后選擇離職。

M公司總經(jīng)理為了激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)年度挑戰(zhàn)性的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在公司大大小小的會(huì)議和正式、非正式場(chǎng)合不斷地向員工許諾：“只要大家努力工作，年終獎(jiǎng)金的數(shù)額一定不會(huì)少，不會(huì)讓大家失望！”在對(duì)美好“錢途”的期盼下，員工們激情滿滿，不斷向經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)起沖擊。最終，員工們的高效工作換來了挑戰(zhàn)性業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是，當(dāng)期盼已久的年終獎(jiǎng)金拿到手時(shí)，員工們卻非常失望。因?yàn)楠?jiǎng)金的數(shù)額與他們的心理預(yù)期差得太多，很多員工認(rèn)為總經(jīng)理的承諾根本沒有兌現(xiàn)，自己努力工作的成果沒有得到回報(bào)。員工們抱怨連連，甚至有員工因此提出離職。

心理期望左右人才去留

通過有效的激勵(lì)機(jī)制來提升員工的努力程度和創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)力，這是維克托·弗魯姆的期望理論所研究的范疇。事實(shí)上，許多企業(yè)擁有比較靈活的激勵(lì)機(jī)制，在激勵(lì)方面的投入也不算少，比如以上案例中，A公司對(duì)丁先生的薪酬、福利、職位等方面的激勵(lì)可謂周到，M公司對(duì)全員發(fā)放的年終獎(jiǎng)絕對(duì)值其實(shí)在業(yè)內(nèi)也算中等偏上水平，既然如此，為什么還是會(huì)面臨核心員工離職或員工滿意度低下等問題？

對(duì)此，筆者總結(jié)并提出一個(gè)概念，即個(gè)體期望公式：

個(gè)休滿意度=實(shí)際所得或感知/心理期望

個(gè)體滿意度是指員工在企業(yè)中對(duì)薪酬、工作內(nèi)容、職業(yè)成長(zhǎng)等因素的心理滿意程度。實(shí)際所得或感知是指在薪酬、工作內(nèi)容、職業(yè)成長(zhǎng)等因素中，員工實(shí)際所得或心理感知到的收獲；心理期望是指在薪酬、工作內(nèi)容、職業(yè)成長(zhǎng)等因素中，員工內(nèi)心期望得到的程度。在個(gè)體期望公式中，個(gè)體滿意度分別與實(shí)際所得或感知、心理期望兩個(gè)因素成正反比關(guān)系。當(dāng)實(shí)際所得不變時(shí)，員工的心理期望值越高，則個(gè)體滿意度越低；反之，當(dāng)實(shí)際所得不變時(shí)，員工的心理期望值越低，則個(gè)體滿意度越高。

結(jié)合個(gè)體期望公式，筆者對(duì)案例做進(jìn)一步分析：A公司董事長(zhǎng)在面試時(shí)對(duì)丁先生過早做出承諾，又在其入職初期大肆公開贊許，這些做法，使得董事長(zhǎng)本人以及公司內(nèi)部人員對(duì)丁先生都形成了100分的心理期望。三個(gè)月后，丁先生的成績(jī)只達(dá)到70分，其實(shí)，丁先生的實(shí)際能力和貢獻(xiàn)還是可以令人接受的，但問題就出在，70分的成績(jī)無法與董事長(zhǎng)和其他人員100分的心理期望匹配，這種心理落差直接導(dǎo)致董事長(zhǎng)的不滿和員工的排斥。同樣，對(duì)于丁先生而言，在他入職初期，董事長(zhǎng)的言行也讓他對(duì)他人的認(rèn)可、未來的成就形成了較高的期望，他認(rèn)為董事長(zhǎng)對(duì)他是100分的信任和倚重，但當(dāng)董事長(zhǎng)對(duì)他的職權(quán)做出調(diào)整，并時(shí)不時(shí)地表現(xiàn)出些微的不信任時(shí)，他對(duì)董事長(zhǎng)的心理期望落空，致使其心理無法平衡，最終不得不結(jié)束這份工作。

而M公司總經(jīng)理經(jīng)常性地談?wù)撃杲K獎(jiǎng)金，無形中提升了員工對(duì)獎(jiǎng)金金額的期望，即使最后實(shí)際發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)金額并不低，但員工心理期望的不斷提高使得獎(jiǎng)金被實(shí)際感知后的激勵(lì)作用大大減小，甚至出現(xiàn)了負(fù)激勵(lì)，最終導(dǎo)致員工的消極怠工甚至離職。

如何有效利用期望公式

在與諸多企業(yè)打交道的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)，由于期望公式運(yùn)用不合理導(dǎo)致的人力資源流失問題非常普遍。那么，企業(yè)應(yīng)該如何有效利用期望公式，讓企業(yè)在合理投入的基礎(chǔ)上收獲最大的激勵(lì)效果？

從期望公式來看，企業(yè)在人力資源投入恒定的情況下，也就是員工實(shí)際所得或感知不變的情況下，唯有合理有效地控制員工的心理期望，力求讓員工形成較為理性的期望，才能避免因心理期望過高而引起的不滿和心理落差。

對(duì)于管理者來說，在人員入職后，要明確其具體的工作目標(biāo)與期望，對(duì)其工作進(jìn)行客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)并及時(shí)反饋和輔導(dǎo)，以便對(duì)人員能力形成理性的認(rèn)知。對(duì)于新入職的員工來說，要保持謙遜，客觀地陳述自己的能力，適時(shí)強(qiáng)調(diào)自身以外的環(huán)境因素的影響，在工作過程中要及時(shí)與上級(jí)溝通，提高工作效率。

在有效控制員工心理期望方面，企業(yè)應(yīng)該做好以下幾點(diǎn)：

坦誠(chéng)溝通、避免過度承諾。過度承諾或虛夸是不合理的感性期望的主要來源，在人力資源管理實(shí)踐中，雇傭雙方要坦誠(chéng)溝通，不做過度的承諾，避免導(dǎo)致對(duì)方產(chǎn)生過高的心理預(yù)期。企業(yè)要明確了解員工期望得到的以及自身能夠給予員工的，員工也要了解企業(yè)的需求。

激勵(lì)機(jī)制明確，減少模糊地帶。人力資源管理機(jī)制不明確導(dǎo)致的模糊感也是不合理的感性期望的主要來源。員工對(duì)自己的工作目標(biāo)不甚了解，企業(yè)缺乏明確的績(jī)效衡量方法，企業(yè)的薪酬政策以及與績(jī)效關(guān)聯(lián)的機(jī)制不明晰，缺乏明確的晉升機(jī)制和通道，等等，類似的人力資源管理機(jī)制問題，都有可能使員工產(chǎn)生不合理的感性期望。

及時(shí)做出評(píng)價(jià)反饋，提升員工自我認(rèn)知。心理學(xué)普遍認(rèn)為，人有自戀自大的心理，對(duì)于自己的工作量、工作能力、貢獻(xiàn)等的自我評(píng)估一般都會(huì)偏高。因此，企業(yè)應(yīng)建立全面及時(shí)的評(píng)價(jià)反饋體系，比如上級(jí)對(duì)下級(jí)的直接反饋、360度評(píng)價(jià)反饋等等，通過公平、公正的評(píng)價(jià)體系與及時(shí)有效的反饋幫助員工準(zhǔn)確認(rèn)知自我，將員工的感性期望轉(zhuǎn)變成理性期望。

期望公式在實(shí)踐中的應(yīng)用

期望公式的核心思想很簡(jiǎn)單，也很容易理解，但往往企業(yè)在人力資源管理過程中會(huì)有意無意地忽視甚至違背這一公式，A公司和M公司就很有代表性。針對(duì)A公司和M公司出現(xiàn)的情況，如何利用期望公式的理念進(jìn)行改進(jìn)提升呢？

首先，對(duì)A公司中高層人才流失的問題進(jìn)行診斷，對(duì)A公司中高層人員離職的各種可能性原因進(jìn)行全面的分析，最終認(rèn)為，其核心原因是由于企業(yè)在人員招聘、試用期到轉(zhuǎn)正后這一過程中違背了期望公式的理念。為此，項(xiàng)目組采取了以下改進(jìn)措施：

制定招聘工作手冊(cè)，規(guī)范招聘面試過程。在招聘工作手冊(cè)中，要明確各級(jí)面試官尤其是公司董事長(zhǎng)在面試過程中的具體表現(xiàn)，對(duì)如何與應(yīng)聘人員進(jìn)行坦誠(chéng)溝通、應(yīng)該提出哪些問題、不能提及哪些問題以及注意事項(xiàng)等等，都要做出明確具體的說明，避免在面試過程中由于惜才愛才而出現(xiàn)過早、過多承諾等問題。

建立完善的試用期管理體系。每位新入職的中高層管理者都應(yīng)安排其導(dǎo)師和部門負(fù)責(zé)人；明確試用期的工作目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)；中高管的導(dǎo)師和部門負(fù)責(zé)人在工作過程中要及時(shí)記錄新入職中高層管理者的工作狀況，避免近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等不公正、不客觀的評(píng)價(jià)；新入職的中高層管理者也要定期匯報(bào)自己的工作狀況，并由導(dǎo)師和部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行反饋。

與A公司不同，M公司人心浮動(dòng)現(xiàn)象主要是年終獎(jiǎng)金引發(fā)的，因此，對(duì)M公司主要采取薪酬體系設(shè)計(jì)策略，對(duì)員工的薪酬進(jìn)行合理的調(diào)整；在薪酬設(shè)計(jì)與調(diào)薪的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過各種方式將員工對(duì)薪酬的過高期望降到合理水平。

薪酬改革初期，在公司范圍內(nèi)進(jìn)行薪酬理念的宣講。包括告知員工薪酬支付的原則與標(biāo)準(zhǔn)（見圖1），嚴(yán)格執(zhí)行薪酬保密制度，通過強(qiáng)調(diào)薪酬變革的是與不是，避免一提到調(diào)薪，就讓員工只聯(lián)想到“加薪”這兩個(gè)字；向員工宣講寬帶薪酬體系的好處，即寬帶薪酬體系有助于公司未來建立全方位的薪酬調(diào)整機(jī)制，讓員工的業(yè)績(jī)和能力提升能夠及時(shí)得到體現(xiàn)。通過宣講，讓員工從對(duì)本次薪酬調(diào)整的高度關(guān)注變成對(duì)未來靈活薪酬調(diào)整機(jī)制的向往。

通過薪酬制度的公開宣講，讓員工明確公司付薪的依據(jù)和自己的薪酬結(jié)構(gòu)，了解自己應(yīng)該如何努力才能獲得更高的薪酬待遇，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)導(dǎo)向作用。

進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估。邀請(qǐng)中高層管理人員采用因素打分法對(duì)公司現(xiàn)有崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，強(qiáng)調(diào)崗位價(jià)值作為主要付薪因素，中高層管理人員參與打分有利于幫助他們理解崗位相對(duì)價(jià)值的高低，使其在后續(xù)的薪酬體系改革中愿意提供支持。

對(duì)個(gè)人進(jìn)行評(píng)估與定薪。為了讓員工形成合理的期望，項(xiàng)目組為M公司建立了素質(zhì)模型，并通過素質(zhì)模型考試及360度素質(zhì)評(píng)價(jià)與反饋，提升每個(gè)人對(duì)個(gè)人素質(zhì)能力的自我認(rèn)知，然后根據(jù)素質(zhì)測(cè)評(píng)結(jié)果、上級(jí)對(duì)下級(jí)的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行定薪（見圖2）。

針對(duì)員工評(píng)價(jià)及定薪結(jié)果進(jìn)行一對(duì)一的面談與反饋。制定《薪酬溝通手冊(cè)》，并對(duì)中高層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)編制《定崗定薪確認(rèn)書》，其中包括個(gè)人素質(zhì)評(píng)價(jià)得分、勝任能力評(píng)價(jià)結(jié)果、優(yōu)勢(shì)與不足分析、定崗定級(jí)定薪結(jié)果及具體的薪酬福利項(xiàng)目等。

咨詢公司全程參與指導(dǎo)針對(duì)每位員工的薪酬溝通面談。由直接上級(jí)按照《薪酬溝通手冊(cè)》和《定崗定薪確認(rèn)書》內(nèi)容進(jìn)行溝通面談。先是對(duì)員工的素質(zhì)評(píng)價(jià)結(jié)果、勝任能力評(píng)價(jià)結(jié)果、優(yōu)勢(shì)與不足等進(jìn)行反饋，之后再說明定薪的具體情況，讓員工了解薪酬確定的依據(jù)。

在以上項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)環(huán)節(jié)，項(xiàng)目組根據(jù)實(shí)際情況不斷進(jìn)行調(diào)整和修正，最終形成員工對(duì)薪酬改革的合理期望，將員工的關(guān)注點(diǎn)從 “我能加多少”變成“我能力勝任嗎”，通過未來持續(xù)的薪酬調(diào)整機(jī)會(huì)和可能性，弱化了員工對(duì)目前薪酬的敏感度，通過公開透明的付薪依據(jù)及明確的薪酬制度，使薪酬制度的激勵(lì)作用更加明確。 責(zé)編/張曉莉