李朋波，梁晗

（1.北京第二外國(guó)語(yǔ)學(xué)院酒店管理學(xué)院，北京 100024；2.中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院，北京 100872）

基于價(jià)值創(chuàng)造視角的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變機(jī)理研究
——以阿里巴巴集團(tuán)為例

李朋波1，梁晗2

（1.北京第二外國(guó)語(yǔ)學(xué)院酒店管理學(xué)院，北京 100024；2.中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院，北京 100872）

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)顛覆了傳統(tǒng)的商業(yè)運(yùn)作模式，隨著電子商務(wù)的興起，身處其中的企業(yè)不得不變革企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)。研究表明，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)在相互作用、相互促進(jìn)的過(guò)程中為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，而驅(qū)動(dòng)其演變的本質(zhì)在于價(jià)值創(chuàng)造，即組織和戰(zhàn)略變革的關(guān)鍵著眼點(diǎn)是解決當(dāng)前的價(jià)值創(chuàng)造瓶頸。

組織結(jié)構(gòu)；發(fā)展戰(zhàn)略；價(jià)值創(chuàng)造；阿里巴巴集團(tuán)

一、研究背景

在當(dāng)今快速變化的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中，為了構(gòu)建與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)，即能夠使戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)揮最大效用的組織結(jié)構(gòu)，不少企業(yè)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重構(gòu)日益頻繁，即使是行業(yè)中的領(lǐng)軍者也不例外。目前眾多學(xué)者和企業(yè)實(shí)踐家都深刻認(rèn)識(shí)到組織與戰(zhàn)略的匹配對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施效果的有效機(jī)制，也為此戰(zhàn)略變革一般伴隨著組織結(jié)構(gòu)變革，以努力實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作有效支持戰(zhàn)略實(shí)施的最佳狀態(tài)，從而創(chuàng)造價(jià)值在市場(chǎng)中占據(jù)有利地位。但是，作為支持戰(zhàn)略實(shí)施的后備力量這一定位，并非是對(duì)組織結(jié)構(gòu)的全面認(rèn)識(shí)。Zott和Amit（2013）[1]提出，一種新的組織形式也可能是一種新的商業(yè)模式，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。因此，本文認(rèn)為組織本身就是創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)環(huán)節(jié)，而這一點(diǎn)一直受到學(xué)術(shù)界以及企業(yè)實(shí)踐的忽視。然而，從價(jià)值創(chuàng)造這一視角來(lái)看待當(dāng)前形形色色的組織結(jié)構(gòu)只是一種靜態(tài)視角，不足以應(yīng)對(duì)一直處于變化狀態(tài)甚至是加速變化狀態(tài)下的商業(yè)環(huán)境，因此，從戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)相互作用視角來(lái)看待組織結(jié)構(gòu)演變更具意義。

本文選擇了阿里巴巴集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱阿里）為研究對(duì)象，采用長(zhǎng)焦距的方式進(jìn)行梳理并深入探討，基于以下幾項(xiàng)理由：第一，阿里是當(dāng)前我國(guó)最大的電子商務(wù)公司，2015財(cái)年?duì)I收達(dá)122.93億美元，對(duì)這家成功企業(yè)的研究本身具有非常典型的代表意義。第二，成立于1999年的阿里，17年來(lái)經(jīng)歷了多次戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，在充滿挑戰(zhàn)的移動(dòng)網(wǎng)時(shí)代下更是積極求變，近幾年來(lái)一拆三、三拆七、七拆二十五、小前臺(tái)大中臺(tái)頻繁的組織變革備受矚目，這也為本文研究提供了許多代表性樣本。基于典型案例的研究目的在于從典型走向一般，挖掘典型企業(yè)中所具備的普適性規(guī)律應(yīng)用于更一般意義的企業(yè)實(shí)踐。

二、組織結(jié)構(gòu)演變理論分析

（一）交易成本理論。

Coase（1937）[2]解釋了企業(yè)存在的意義以及企業(yè)的邊界等問(wèn)題，最早提出了關(guān)于交易成本的基本思想。在大約50年后，Williamson（1985）[3]在《資本主義的經(jīng)濟(jì)制度》中提出了成熟的交易成本理論分析框架，喚醒了人們對(duì)企業(yè)組織作為一種組織制度，并與市場(chǎng)具有同等重要性的關(guān)注。交易成本理論認(rèn)為企業(yè)的存在是為了節(jié)約交易費(fèi)用，市場(chǎng)交易成本與科層內(nèi)部交易成本之間的權(quán)衡確定了企業(yè)的有效邊界。交易成本理論解釋的更一般的問(wèn)題包括：為什么不同組織內(nèi)部會(huì)出現(xiàn)不同的結(jié)構(gòu)？為什么組織內(nèi)部會(huì)有不同的雇傭關(guān)系？換句話說(shuō)，根據(jù)交易成本理論，企業(yè)的存在是由于在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行交易能夠比在市場(chǎng)中交易的成本更低，而組織結(jié)構(gòu)演變背后的驅(qū)動(dòng)力量也來(lái)源于對(duì)降低交易成本的追求，即當(dāng)一種新的組織結(jié)構(gòu)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)更低的交易成本時(shí)，企業(yè)會(huì)選擇轉(zhuǎn)變?yōu)檫@種新的組織結(jié)構(gòu)。

圖1 電子商務(wù)價(jià)值創(chuàng)造來(lái)源（Amit&Zott，2001）

由于交易成本理論分析框架中所涉及的對(duì)人的投機(jī)性和有限理性、環(huán)境的不確定性界定，以及對(duì)交易成本的過(guò)分關(guān)注，不免使交易成本理論蒙上悲觀色彩，更使得這一理論迄今為止一直備受爭(zhēng)議。Coase（1988）[4]提出交易成本理論的積極觀，認(rèn)為該理論的重點(diǎn)應(yīng)該在于如何通過(guò)管理和整合交易來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，而不是通過(guò)管理買賣交易過(guò)程來(lái)降低交易成本。也就意味著需要通過(guò)各種形式組織交易活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化和最優(yōu)化。盡管后來(lái)有學(xué)者提出了不一樣的聲音，但仍不可否認(rèn)交易成本理論對(duì)價(jià)值創(chuàng)造這一維度的忽視。

（二）價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值網(wǎng)絡(luò)理論。

國(guó)內(nèi)外也有一些學(xué)者針對(duì)價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行了研究。其中，Zott和Amit（2001）[5]構(gòu)建了電子商務(wù)價(jià)值創(chuàng)造模型，指出了價(jià)值創(chuàng)造的四種來(lái)源：效率（efficiency）、互補(bǔ)性資源（complementarities）、鎖定（lock-in）、創(chuàng)新（novelty）（如圖1）。此外，在組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)域，也出現(xiàn)了區(qū)別于交易成本理論的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)理論。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是由網(wǎng)絡(luò)結(jié)點(diǎn)相互影響而形成的價(jià)值創(chuàng)造、傳遞、實(shí)現(xiàn)的關(guān)系和結(jié)構(gòu)，顧客的需求是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的起點(diǎn)也是終點(diǎn)（張慧敏等，2011）[6](p305-306)。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的形成包含企業(yè)內(nèi)外兩部分：其一，許多相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈（Porter，1985）[7]；其二，企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈條向外部供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈延伸形成了企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈條（Hines，1993）[8]，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展最終形成了企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)（Slywotzky et al.，1998；Bovet et al.，2000）[9][10]。價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈不同類型的活動(dòng)交織在一起，形成一個(gè)涵蓋供應(yīng)商、渠道伙伴、服務(wù)提供商及競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，并通過(guò)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值傳遞和協(xié)同等功能的履行，最終完成對(duì)客戶的價(jià)值交付。這一理論認(rèn)為，價(jià)值創(chuàng)造是貫穿組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵性活動(dòng)。

基于此，本文著眼于價(jià)值創(chuàng)造對(duì)組織結(jié)構(gòu)演變的影響機(jī)制進(jìn)行研究，以阿里為例，深刻剖析阿里在每一個(gè)變革階段所面臨的價(jià)值創(chuàng)造瓶頸，這一瓶頸如何驅(qū)動(dòng)新戰(zhàn)略和新組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生，新戰(zhàn)略和新組織結(jié)構(gòu)如何相互作用相互促進(jìn)以解決前一階段的價(jià)值創(chuàng)造瓶頸，最終形成新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

三、阿里巴巴組織架構(gòu)演變歷程

阿里成立于1999年。17年來(lái)，阿里經(jīng)歷了不計(jì)其數(shù)的戰(zhàn)略和組織變革，本文選取其中具有代表性意義的組織變革加以剖析，分別是2006年格局分明的B/C事業(yè)群、2011年“一拆為三“的子公司制、2012年“七劍出鞘”的事業(yè)群制、2013年交錯(cuò)縱橫的25個(gè)事業(yè)部、2015年“小前臺(tái)、大中臺(tái)”事業(yè)群。

（一）格局分明的B/C事業(yè)群。

2006年10月底，為了為不同的客戶群體提供更精準(zhǔn)、更有效的服務(wù)，并滿足業(yè)務(wù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，阿里調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，以控股公司的形式經(jīng)營(yíng)不同的業(yè)務(wù)，并組建針對(duì)個(gè)人用戶（C）、企業(yè)用戶（B）的事業(yè)群，將原事業(yè)部總經(jīng)理提升為子公司總裁，形成了格局分明的B/C事業(yè)群（如圖2）。

圖2 2006年阿里巴巴B/C事業(yè)群組織結(jié)構(gòu)圖（劉波等，2009）[11]

（二）“一拆為三”的子公司制。

隨著阿里業(yè)務(wù)的成熟發(fā)展和大淘寶戰(zhàn)略的逐步推行，出現(xiàn)了B2B、B2C、C2C等不同業(yè)務(wù)的分化，其間的差異也愈發(fā)加劇，大淘寶的事情放在集團(tuán)層面討論的效率不斷降低。因此，2011年6月16日阿里宣布，為了更有效率地為細(xì)分客戶群體提供服務(wù)以及確保淘寶旗下業(yè)務(wù)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)生性創(chuàng)新能力，將公司分拆為三個(gè)獨(dú)立公司，即沿襲原C2C業(yè)務(wù)的淘寶網(wǎng)（taobao.com），聚集了海量商品和流量的淘寶網(wǎng)將繼續(xù)強(qiáng)化其集市優(yōu)勢(shì)，更多地服務(wù)于中小企業(yè)和賣家服務(wù)；B2C平臺(tái)淘寶商城（tmall.com）（于2012年1月11日更名為天貓），以品牌商品領(lǐng)銜發(fā)展，結(jié)合線上線下資源，提升品牌塑造能力，主要服務(wù)于品牌商，打造B2C專業(yè)化平臺(tái)；一站式購(gòu)物搜索引擎一淘網(wǎng)（etao.com），專注于為消費(fèi)者提供商品搜索、購(gòu)物比價(jià)等全流程購(gòu)物服務(wù)（如圖3）?！耙徊馂槿钡母母?，無(wú)疑取得了巨大的成效。天貓2015年雙十一當(dāng)日成交額創(chuàng)912億新高，超過(guò)了2015年前三季度全國(guó)平均單日社會(huì)消費(fèi)品零售總量。

圖3 2011年阿里巴巴一拆為三子公司制組織結(jié)構(gòu)圖

（三）“七劍出鞘”的事業(yè)群制。

2012年7月23日，阿里宣布新一輪組織體系調(diào)整，將原有子公司制調(diào)整為事業(yè)群制，包括淘寶網(wǎng)、一淘網(wǎng)、天貓商城、聚劃算、阿里巴巴國(guó)際業(yè)務(wù)、阿里巴巴小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云計(jì)算七大事業(yè)群體系，被外界稱為“七劍出鞘”事業(yè)群制（如圖4）。這七大事業(yè)群并非獨(dú)立存在，而是一種彼此聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)化管理模式，阿里建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)、安全和風(fēng)險(xiǎn)防控以及技術(shù)底層，以此為基礎(chǔ)構(gòu)建阿里巴巴的CBBS服務(wù)鏈（CBBS是指消費(fèi)者、渠道商、制造商、電子商務(wù)服務(wù)提供商）。

事業(yè)群制釋放了阿里的活力，但本質(zhì)上是一個(gè)過(guò)渡階段。阿里的最終目的是在七大事業(yè)群的平臺(tái)上孵化出垂直化的新業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)互補(bǔ)，打造一個(gè)大阿里，使各方得以在大阿里的生態(tài)圈中享受一切服務(wù)。在已有平臺(tái)上孵化垂直業(yè)務(wù)一直以來(lái)都是阿里的一種極具特色的發(fā)展模式——“長(zhǎng)”出來(lái)的業(yè)務(wù)。例如，為更好地服務(wù)在線交易，淘寶財(cái)務(wù)小組的一部分人投入到支付寶項(xiàng)目中，而隨著支付寶的垂直深化，支付寶漸漸從淘寶里“長(zhǎng)”了出來(lái)，如今已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)最大的第三方支付公司（劉鷹等，2014）[12]。這種垂直化發(fā)展在阿里系中不勝枚舉，支付寶在后期發(fā)展中又分拆出集分寶，B2B業(yè)務(wù)后續(xù)又分拆出阿里小額貸款業(yè)務(wù)，并在后來(lái)形成了“阿里巴巴金融”事業(yè)部。以事業(yè)群為平臺(tái)衍生垂直業(yè)務(wù)是阿里實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的一種途徑，既形成了依托互補(bǔ)性業(yè)務(wù)的生態(tài)布局，同時(shí)也避免了企業(yè)繁雜業(yè)務(wù)交錯(cuò)縱橫的低效和大企業(yè)弊病。

圖4 2012年阿里巴巴七大事業(yè)群組織結(jié)構(gòu)圖（作者整理）

（四）交錯(cuò)縱橫的25個(gè)事業(yè)部。

七大事業(yè)群是一種依托產(chǎn)業(yè)形態(tài)劃分的組織結(jié)構(gòu)，其內(nèi)部仍然存在著眾多業(yè)務(wù)的交叉重合。為了更進(jìn)一步地厘清各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的界限，降低資源的重復(fù)配置，同時(shí)打破產(chǎn)業(yè)形態(tài)的邊界，實(shí)現(xiàn)不同產(chǎn)業(yè)形態(tài)不同業(yè)務(wù)的跨界合作，形成協(xié)同機(jī)制，釋放創(chuàng)新活力。阿里再一次進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，2013年1月10日，阿里宣布對(duì)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)及組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，新成立25個(gè)事業(yè)部（如圖5）。

圖5 2013年阿里巴巴25個(gè)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖（作者整理）

構(gòu)建電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，應(yīng)該以一種類生態(tài)系統(tǒng)的模式運(yùn)作。生態(tài)系統(tǒng)的物種種類越多，各物種之間的相關(guān)程度（食物鏈、食物網(wǎng)的復(fù)雜程度）越高，系統(tǒng)越穩(wěn)定，這也是阿里內(nèi)部一直強(qiáng)調(diào)“要把平臺(tái)做薄，垂直業(yè)務(wù)做寬”的原因，因此各業(yè)務(wù)的獨(dú)立分拆是一種必然趨勢(shì)。隨著新事業(yè)部體系的誕生，阿里進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了放權(quán)，此前的阿里實(shí)質(zhì)上是“一個(gè)人的阿里”，這次調(diào)整成立了戰(zhàn)略決策委員會(huì)（由董事局負(fù)責(zé)）和戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會(huì)（由CEO負(fù)責(zé)），并通過(guò)自下而上的方式讓各事業(yè)部的決策機(jī)制、資源分配體系、溝通協(xié)調(diào)機(jī)制以類生態(tài)系統(tǒng)的方式運(yùn)行——25個(gè)自組織的協(xié)同運(yùn)作。阿里運(yùn)作體系是25個(gè)自組織以共同的使命和方向自主協(xié)同，而非依托自上而下行政命令的協(xié)作，這本身就是一種創(chuàng)新的運(yùn)作模式。而這種模式的關(guān)鍵就在于內(nèi)部開源，強(qiáng)調(diào)共享共建，一切皆透明、公開、可討論。阿里給予25個(gè)事業(yè)部充分的權(quán)力，由各個(gè)事業(yè)部在不同的業(yè)務(wù)發(fā)展中以協(xié)同的思維進(jìn)行動(dòng)態(tài)磨合，厘清垂直業(yè)務(wù)邊界，例如在動(dòng)態(tài)磨合中，淘寶確定了“小而美”的基調(diào)，天貓主打品質(zhì)保證，淘寶集市定位于做天貓團(tuán)隊(duì)不做的事情，共同為同一個(gè)目標(biāo)而協(xié)同發(fā)展（錢麗娜，2013）[13](p64-68)。

（五）“小前臺(tái)、大中臺(tái)”事業(yè)群。

所有大公司都會(huì)面臨效率與創(chuàng)新的難題，企業(yè)做大之后，如何保持高效而創(chuàng)新的工作環(huán)境。阿里也不例外，25個(gè)事業(yè)部縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)絡(luò)型組織帶來(lái)創(chuàng)新的同時(shí)，也面臨著如何提高協(xié)同效率的問(wèn)題，阿里希望實(shí)現(xiàn)突破效率的邊界，提高效率的無(wú)邊界曲線。2015年12月7日，阿里巴巴再一次創(chuàng)新性地開展了組織變革，構(gòu)建符合DT（Data technology）時(shí)代的更為靈活的網(wǎng)絡(luò)型組織，形成了“小前臺(tái)、大中臺(tái)”互為協(xié)同的組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制：實(shí)現(xiàn)作為前臺(tái)的一線業(yè)務(wù)更敏捷、更快速地適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)；中臺(tái)將集合整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對(duì)各前臺(tái)業(yè)務(wù)形成強(qiáng)力支撐。中臺(tái)戰(zhàn)略是阿里對(duì)未來(lái)第四方平臺(tái)戰(zhàn)略的布局，作為第四方平臺(tái)的中臺(tái)既不直接面對(duì)客戶，也不僅作為基礎(chǔ)后備服務(wù)，更多的是通過(guò)大數(shù)據(jù)對(duì)第三方平臺(tái)提供統(tǒng)籌優(yōu)化的平臺(tái)支持，間接為企業(yè)和客戶提供價(jià)值服務(wù)。具體而言，阿里中臺(tái)事業(yè)群包括搜索事業(yè)部、共享業(yè)務(wù)平臺(tái)、數(shù)據(jù)技術(shù)及產(chǎn)品部；阿里巴巴集團(tuán)零售電商事業(yè)群，包括淘寶、手機(jī)淘寶、天貓三大業(yè)務(wù)部門，實(shí)行“班委”負(fù)責(zé)制；阿里媽媽、云計(jì)算和菜鳥三大事業(yè)群面向市場(chǎng)獨(dú)立發(fā)展，實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制以及財(cái)務(wù)人事預(yù)算的總量管理；組建阿里巴巴集團(tuán)平臺(tái)治理部，重組集團(tuán)公關(guān)部和商家事業(yè)部（如圖6）。

DT時(shí)代，阿里以打造“商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)”為己任，將數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)能力和產(chǎn)品技術(shù)能力作為關(guān)鍵創(chuàng)造價(jià)值點(diǎn)。目前建設(shè)的數(shù)據(jù)中臺(tái)，對(duì)集團(tuán)近千PB數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一處理（OneData），提供標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)輸出。這一舉措已經(jīng)為阿里帶來(lái)了顯著成效，2015年雙十一當(dāng)天，平臺(tái)調(diào)動(dòng)超過(guò)75億次，淘寶搜索排序中引入實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)影響因子，實(shí)現(xiàn)增收數(shù)十億。“小前臺(tái)、大中臺(tái)”的組織結(jié)構(gòu)模式，類似于美軍“特種部隊(duì)+航母艦群”的形式，保留靈敏的精銳部隊(duì)留在一線，根據(jù)實(shí)際情況迅速?zèng)Q策，并引導(dǎo)航母艦群的精準(zhǔn)打擊。在這種組織結(jié)構(gòu)中，中臺(tái)發(fā)揮了至關(guān)重要的支撐前臺(tái)作用，同時(shí)也是整個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是未來(lái)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

通過(guò)五次組織變革，阿里組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了跌宕起伏的變化。從組織形態(tài)而言，從機(jī)械式組織轉(zhuǎn)向了有機(jī)式組織，進(jìn)一步發(fā)展為聯(lián)系緊密的網(wǎng)絡(luò)式組織，其扁平程度、松散程度、分權(quán)程度和復(fù)雜程度逐漸提高，也提高了組織的靈活性和創(chuàng)新性。在網(wǎng)絡(luò)式組織中，每一個(gè)結(jié)點(diǎn)都聚焦于具體的業(yè)務(wù)和細(xì)分的消費(fèi)群體，結(jié)點(diǎn)與結(jié)點(diǎn)之間形成了靈活而緊密的聯(lián)系，非孤島式的業(yè)務(wù)布局，依托中臺(tái)的支撐服務(wù)，組織邊界的逐步開放，在不斷的組織變革中，阿里在效率、鎖定、互補(bǔ)和創(chuàng)新四個(gè)維度上收獲了創(chuàng)造價(jià)值的能力。

圖6 2015年阿里巴巴“小前臺(tái)、大中臺(tái)”組織結(jié)構(gòu)圖（作者整理）

圖7 戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)—價(jià)值創(chuàng)造三要素邏輯圖（作者整理）

四、價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)“戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)”演變分析

王鳳彬（2003）[14](p44-49)提出了“戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)”整體互動(dòng)關(guān)系，認(rèn)為戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間的雙向影響關(guān)系同時(shí)并存，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、循環(huán)往復(fù)的互相作用過(guò)程。阿里的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系也是如此。但驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)演變并相互作用的本質(zhì)影響因素一直以來(lái)缺乏關(guān)注，根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造理論和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)理論，以及對(duì)阿里案例研究得出，價(jià)值創(chuàng)造是驅(qū)動(dòng)“戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)”演變的本質(zhì)因素，并且隨著企業(yè)的發(fā)展，這種價(jià)值創(chuàng)造瓶頸是動(dòng)態(tài)變化的。

（一）戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)互動(dòng)分析。

如圖7所示，阿里經(jīng)歷了初步成長(zhǎng)期、快速發(fā)展期、業(yè)務(wù)整合期、生態(tài)布局期的發(fā)展歷程，期間也經(jīng)歷了幾次大的戰(zhàn)略調(diào)整，包括2008年的大淘寶戰(zhàn)略、2011年的大阿里戰(zhàn)略、2012年的One Company戰(zhàn)略、2013年One Company戰(zhàn)略改制、2014年三大戰(zhàn)略（全球化、農(nóng)村電商、大數(shù)據(jù)），以期實(shí)現(xiàn)未來(lái)的市場(chǎng)化、平臺(tái)化、生態(tài)化、數(shù)據(jù)化。

1.大淘寶戰(zhàn)略升級(jí)為大阿里戰(zhàn)略：一拆為三。

從“大淘寶”到“大阿里”，這兩個(gè)戰(zhàn)略都致力于建設(shè)以阿里的“互聯(lián)網(wǎng)水、電、煤”業(yè)務(wù)為核心的電子商務(wù)生態(tài)圈。大淘寶戰(zhàn)略將淘寶網(wǎng)從網(wǎng)店平臺(tái)轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮由虅?wù)基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)，旨在打通網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的營(yíng)銷、支付、物流以及技術(shù)等問(wèn)題，幫助商家低成本、高效率地進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域。大淘寶戰(zhàn)略在幾年時(shí)間里初步建立了一個(gè)強(qiáng)大的以消費(fèi)者為中心的網(wǎng)購(gòu)生態(tài)系統(tǒng)，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)在搜索、SNS和電子商務(wù)領(lǐng)域的格局性變化，阿里巴巴展開了一拆成三的淘寶分拆結(jié)構(gòu)變革，構(gòu)成了C2C、B2C和購(gòu)物搜索三項(xiàng)業(yè)務(wù)線形態(tài)，與阿里B2B形成了新型協(xié)作關(guān)系，整個(gè)阿里的消費(fèi)者群體、商戶、制造產(chǎn)業(yè)鏈，整合信息流，物流，支付，無(wú)線以及提供數(shù)據(jù)分享為中心的云計(jì)算服務(wù)均可共享。一拆為三的結(jié)構(gòu)變革使大淘寶戰(zhàn)略升級(jí)為了大阿里戰(zhàn)略，從以淘寶網(wǎng)為主的消費(fèi)者平臺(tái)升級(jí)為“無(wú)處不在”的供需雙贏的消費(fèi)平臺(tái)。

圖8 阿里巴巴戰(zhàn)略演變歷程圖（作者整理）

2.One Company戰(zhàn)略：七大事業(yè)部。

One Company戰(zhàn)略目的在于有效結(jié)合阿里巴巴的中小企業(yè)和淘寶的市場(chǎng)體系，實(shí)現(xiàn)真正地開放、協(xié)同和分享機(jī)制。調(diào)整為七大事業(yè)部是實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略的一種內(nèi)部調(diào)整，阿里巴巴希望通過(guò)建設(shè)“七劍”以打造電子商務(wù)的“水、電、煤”基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)，并以“七劍”為基礎(chǔ)構(gòu)建出CBBS鏈條，即通過(guò)消費(fèi)者的需求（C）驅(qū)動(dòng)平臺(tái)商家（B）的銷售品類和銷量，再以此驅(qū)動(dòng)制造商的生產(chǎn)品種和數(shù)量，服務(wù)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)。

3.One Company戰(zhàn)略改制：25個(gè)事業(yè)群。

在One Company戰(zhàn)略達(dá)成不到3個(gè)月，馬云卻提出One Company體系是錯(cuò)的，阿里要實(shí)現(xiàn)的不是一家大公司，而是一個(gè)大社區(qū)。所謂大社區(qū)，一是內(nèi)部企業(yè)管理，按照類社區(qū)化的方式運(yùn)營(yíng)；二是外部生態(tài)鏈建設(shè)，即包含B2B商家（供應(yīng)商、采購(gòu)商、品牌商等）、淘寶店家、阿里媽媽聯(lián)盟、物流合作伙伴等阿里社區(qū)成員以類生態(tài)的方式運(yùn)營(yíng)，形成一種激發(fā)創(chuàng)新活力的組織架構(gòu)。阿里集團(tuán)25個(gè)事業(yè)群的調(diào)整是在為One Company改制服務(wù)，經(jīng)過(guò)調(diào)整，形成了資源型BU（阿里云、阿里數(shù)據(jù)等共享支撐資源）和業(yè)務(wù)型BU（天貓、淘寶、本地生活、國(guó)際業(yè)務(wù)等面向最終客戶），以“資源型BU公有，業(yè)務(wù)型BU自主發(fā)展，同時(shí)享有資源型BU的資源”的邏輯實(shí)現(xiàn)“One Company”的協(xié)同，成為電子商務(wù)協(xié)同平臺(tái)。

4.三大戰(zhàn)略（全球化、農(nóng)村電商、大數(shù)據(jù)）：小前臺(tái)大中臺(tái)。

阿里的未來(lái)布局著眼于從國(guó)內(nèi)走向國(guó)際，從城市走向農(nóng)村，從電商的核心業(yè)務(wù)走向支付、物流、云計(jì)算。在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)從IT（information technology）時(shí)代向DT時(shí)代邁進(jìn)時(shí)，大數(shù)據(jù)是阿里的一大核心戰(zhàn)略，致力于如何讓數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，如何讓數(shù)據(jù)本身成為業(yè)務(wù)。阿里不只是一家電子商務(wù)公司，打造所有行業(yè)電子商務(wù)化基礎(chǔ)設(shè)施才是其根基所在，而電商、物流、金融、數(shù)據(jù)、跨界這五大要素不可或缺，打造多元平衡的2.0版產(chǎn)業(yè)生態(tài)。為了更好地提供底層服務(wù)，阿里內(nèi)部的底層服務(wù)也是其核心所在，強(qiáng)大的中臺(tái)能夠使電商和云計(jì)算能力得到更有價(jià)值的沉淀，進(jìn)而更好地服務(wù)前端的各種業(yè)務(wù)，更好地服務(wù)內(nèi)外融合的整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，小前臺(tái)大中臺(tái)的組織結(jié)構(gòu)升級(jí)是一種戰(zhàn)略使然，并更好地支撐戰(zhàn)略的落地。

（二）價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)演變。

Zott和Amit提出的四種價(jià)值創(chuàng)造來(lái)源是驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)演變的四種因素，由于當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)限制了這四種因素，即成為了價(jià)值創(chuàng)造的瓶頸。當(dāng)一種新的組織結(jié)構(gòu)解決了原來(lái)的瓶頸，則實(shí)現(xiàn)了新的價(jià)值創(chuàng)造。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展和外界環(huán)境的變化，這種新的組織結(jié)構(gòu)可能會(huì)出現(xiàn)新的價(jià)值創(chuàng)造瓶頸，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)新一輪的組織演變，阿里巴巴的組織結(jié)構(gòu)變革非常有代表性地體現(xiàn)了這種動(dòng)態(tài)演變。

第一階段：效率瓶頸驅(qū)動(dòng)B/C事業(yè)群向“一拆為三”的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。原來(lái)的B/C事業(yè)群是按照企業(yè)用戶和個(gè)人用戶劃分，但隨著淘寶交易規(guī)模的不斷擴(kuò)大，針對(duì)個(gè)人用戶的業(yè)務(wù)模式分化出了C2C和B2C兩種模式，前者面向個(gè)體商戶，而后者針對(duì)的是品牌企業(yè)，將這兩種業(yè)務(wù)內(nèi)置于同一企業(yè)之下必然帶來(lái)淘寶的效率低下。效率成為了制約淘寶發(fā)展的一大瓶頸，因此，分拆以提高效率成為了必然之舉。

第二階段：互補(bǔ)瓶頸驅(qū)動(dòng)“一拆為三”向七大事業(yè)群的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?！耙徊馂槿钡淖庸局茖?shí)現(xiàn)了效率的提升，為細(xì)分的消費(fèi)群體提供了高質(zhì)服務(wù)，但存在著業(yè)務(wù)繁多，資源配置效率不高的問(wèn)題。為了實(shí)現(xiàn)阿里的未來(lái)布局，亟需一種新的組織結(jié)構(gòu)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行重新梳理，形成一種相互促進(jìn)的互補(bǔ)性業(yè)務(wù)格局。因此，重新梳理之后的七大事業(yè)群應(yīng)運(yùn)而生。

第三階段：創(chuàng)新瓶頸驅(qū)動(dòng)七大事業(yè)群向25個(gè)事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。以七大事業(yè)群的業(yè)務(wù)格局打造的一個(gè)阿里大公司事實(shí)上偏離了阿里構(gòu)建電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的目標(biāo)。以產(chǎn)業(yè)類別為依據(jù)劃分的事業(yè)群某種程度上滋生了事業(yè)群本位主義，限制了不同事業(yè)群中不同業(yè)務(wù)之間的相互聯(lián)系。阿里在此階段面臨的是如何打破邊界，以單個(gè)業(yè)務(wù)為自組織，自發(fā)與其他業(yè)務(wù)產(chǎn)生聯(lián)系，形成縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu)，釋放創(chuàng)新的活力，因此實(shí)現(xiàn)了向以業(yè)務(wù)屬性為劃分依據(jù)的25個(gè)事業(yè)部制。

第四階段：效率瓶頸驅(qū)動(dòng)25個(gè)事業(yè)部制向小前臺(tái)大中臺(tái)的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。為了激發(fā)創(chuàng)新而打破邊界的25個(gè)事業(yè)部結(jié)構(gòu)存在著效率問(wèn)題，如何有效實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新其實(shí)也是創(chuàng)新環(huán)境的一部分，當(dāng)需要多方協(xié)調(diào)的創(chuàng)新出現(xiàn)效率低下的情況時(shí)，將極大抑制創(chuàng)新的動(dòng)力。因此，如何解決有效地創(chuàng)新成為了阿里面臨的瓶頸。中臺(tái)事業(yè)群的構(gòu)造以“鼓勵(lì)創(chuàng)新，資源整合”的方式解決了效率性問(wèn)題，這其實(shí)是前一階段資源型BU和業(yè)務(wù)型BU的延伸，以共性部分的標(biāo)準(zhǔn)化輸出成為了底層支撐，而中臺(tái)與前臺(tái)之前，前臺(tái)內(nèi)部之間則實(shí)現(xiàn)了活躍創(chuàng)新。

（三）價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略演變。

與組織結(jié)構(gòu)的演變一致，戰(zhàn)略作為價(jià)值創(chuàng)造的未來(lái)導(dǎo)向，同樣也受到了價(jià)值創(chuàng)造瓶頸的約束。同一時(shí)期的瓶頸既制約了組織結(jié)構(gòu)，也制約了企業(yè)戰(zhàn)略。

第一階段：效率瓶頸驅(qū)動(dòng)大淘寶戰(zhàn)略向大阿里戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?！按筇詫殤?zhàn)略”的瓶頸在于淘寶科層制管理不斷膨脹和官僚化帶來(lái)的大企業(yè)弊病，導(dǎo)致效率低下，制約淘寶的未來(lái)發(fā)展。盡管“大阿里”和“大淘寶”戰(zhàn)略本質(zhì)上是一脈相承的，但“大淘寶”是以阿里媽媽并入淘寶為代表的“合”，致力于增強(qiáng)平臺(tái)影響力，而“大阿里”則是以分拆為代表，致力于效率至上的價(jià)值驅(qū)動(dòng)。

第二階段：互補(bǔ)瓶頸驅(qū)動(dòng)大阿里戰(zhàn)略向One Company戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。如同同一時(shí)期的七大事業(yè)群組織變革，大阿里戰(zhàn)略同樣面臨著互補(bǔ)的瓶頸，而One company戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變則是致力于全產(chǎn)業(yè)鏈的升級(jí)，從互補(bǔ)性的角度創(chuàng)造每一個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值，最終打造阿里巴巴商務(wù)模式CBBS鏈條。

第三階段：創(chuàng)新瓶頸和互補(bǔ)瓶頸驅(qū)動(dòng)One Company戰(zhàn)略向One Company戰(zhàn)略改制轉(zhuǎn)變。One Company戰(zhàn)略改制是One Company戰(zhàn)略的升級(jí)和轉(zhuǎn)向，因此，從互補(bǔ)性角度驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造仍然是該戰(zhàn)略的一大著眼點(diǎn)。此外，原有的One Company戰(zhàn)略以一個(gè)大企業(yè)的體制限制了各個(gè)業(yè)務(wù)的聯(lián)系，這種戰(zhàn)略導(dǎo)向限制了業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，從物理學(xué)角度而言，分子數(shù)越多，相互碰撞產(chǎn)生的能量越大，One Company也同樣如此，釋放創(chuàng)新活力的本質(zhì)在于打破邊界，這驅(qū)動(dòng)了One Company戰(zhàn)略改制的大社區(qū)導(dǎo)向的提出。

第四階段：創(chuàng)新瓶頸和效率瓶頸驅(qū)動(dòng)One Company戰(zhàn)略改制向大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。One Company戰(zhàn)略改制所追求的創(chuàng)新型生態(tài)系統(tǒng)在實(shí)現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新上存在問(wèn)題，究其原因是一種缺乏效率的創(chuàng)新所導(dǎo)致的創(chuàng)新不足，因此，如何解決效率問(wèn)題則成為了價(jià)值創(chuàng)造瓶頸。而大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的出臺(tái)則給予了一種解決方案，以數(shù)據(jù)為底層支撐更好地服務(wù)有效率的創(chuàng)新，阿里巴巴試圖通過(guò)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)變革追求大企業(yè)中創(chuàng)新與效率兼顧的命題。

五、結(jié)論與討論

本文從價(jià)值創(chuàng)造這一新角度出發(fā)，對(duì)阿里歷年來(lái)的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)變革進(jìn)行了梳理，深入探究了驅(qū)動(dòng)其演變的價(jià)值創(chuàng)造瓶頸，豐富了戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)變革動(dòng)因的理論研究，同時(shí)也為我國(guó)企業(yè)面臨著當(dāng)前復(fù)雜變革情境提供借鑒。本文的研究結(jié)論主要有以下三項(xiàng)：第一，搭建了價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)“戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)”演變模型。價(jià)值創(chuàng)造包含效率、互補(bǔ)、鎖定、創(chuàng)新四種來(lái)源，在價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)下，戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)發(fā)生了相互匹配的演變，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)相互作用推進(jìn)公司創(chuàng)造價(jià)值。第二，價(jià)值創(chuàng)造瓶頸是動(dòng)態(tài)變化的。這四種價(jià)值創(chuàng)造來(lái)源都可能推動(dòng)結(jié)構(gòu)的演變，促成演變的主導(dǎo)因素即是當(dāng)前狀態(tài)的價(jià)值創(chuàng)造瓶頸，并且隨著時(shí)間的發(fā)展，原來(lái)已經(jīng)解決的瓶頸可能重新出現(xiàn)，也可能由其他瓶頸所替代，處于一種動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程，也推動(dòng)了戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)變化。第三，如圖9所示，本文歸納總結(jié)了阿里組織結(jié)構(gòu)演變：B/C事業(yè)群、“一拆為三”子公司制、七大事業(yè)群、25個(gè)事業(yè)部、小前臺(tái)大中臺(tái)，阿里戰(zhàn)略演變：大淘寶戰(zhàn)略、大阿里戰(zhàn)略、One Company戰(zhàn)略、One Company戰(zhàn)略改制、大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，兩者的演變都受到鎖定、效率、互補(bǔ)、創(chuàng)新四種因素的驅(qū)動(dòng)。

圖9 價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)“戰(zhàn)略-結(jié)構(gòu)”演變模型圖（作者整理）

從價(jià)值創(chuàng)造角度來(lái)看待企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革為企業(yè)實(shí)踐提供了借鑒意義，但本文認(rèn)為仍存在以下幾個(gè)方面值得深入探討：第一，兼顧創(chuàng)新和效率的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型可能路徑的探索。小前臺(tái)大中臺(tái)為我們展示了一種可能路徑，但這一定不是唯一的形式。在探索可能性的轉(zhuǎn)型路徑時(shí)，本文認(rèn)為應(yīng)該尤為注意以下幾個(gè)問(wèn)題：如何打破組織結(jié)構(gòu)的邊界，將客戶、供應(yīng)商、合作伙伴，甚至是競(jìng)爭(zhēng)者融入自身的組織網(wǎng)絡(luò)中，共同創(chuàng)造價(jià)值；如何在靈活性和可控性兩者之間融合或權(quán)衡；如何形成相對(duì)靈活的效率機(jī)制。第二，考慮四種價(jià)值創(chuàng)造來(lái)源融合的可能模式。從前文中能夠發(fā)現(xiàn)，每一階段的組織轉(zhuǎn)型主要都是針對(duì)其中一種價(jià)值創(chuàng)造來(lái)源，是否存在著某種組織模式能夠同時(shí)發(fā)揮效率、鎖定、資源和創(chuàng)新的價(jià)值創(chuàng)造能力，這種模式以怎樣的形式存在；如果存在，動(dòng)態(tài)演變中是否會(huì)失去某種價(jià)值創(chuàng)造來(lái)源，又該如何應(yīng)對(duì)。以上這幾個(gè)問(wèn)題并不只是阿里巴巴所面臨的問(wèn)題，也是企業(yè)實(shí)踐以及理論發(fā)展過(guò)程中面臨的實(shí)際問(wèn)題，對(duì)于該問(wèn)題的解答能夠?yàn)槠髽I(yè)實(shí)踐創(chuàng)造重大的價(jià)值，值得進(jìn)一步深入探討。

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責(zé)任編輯 郁之行

F279.21

A

1003-8477（2017）02-0104-08

李朋波（通訊作者，1983—），男，北京第二外國(guó)語(yǔ)學(xué)院酒店管理學(xué)院講師，碩士生導(dǎo)師，管理學(xué)博士；梁晗（1993—），男，中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院碩士研究生。

國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金重點(diǎn)項(xiàng)目“新時(shí)期組織領(lǐng)導(dǎo)力的社會(huì)結(jié)構(gòu)理論構(gòu)建與實(shí)證研究”（15AJY007）、中國(guó)人民大學(xué)科學(xué)研究基金重大基礎(chǔ)研究計(jì)劃項(xiàng)目“領(lǐng)導(dǎo)的動(dòng)力性關(guān)系結(jié)構(gòu)理論構(gòu)建：基于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬群體互動(dòng)關(guān)系視角的研究“（11XNL002）、北京旅游發(fā)展研究基地科研項(xiàng)目”新時(shí)期北京市旅游企業(yè)人力資源開發(fā)與管理模式創(chuàng)新研究”（LYFZ16C001）的共同資助。