只有極少數人明白這個法則，這個數量只有2.5%，因為他們是創(chuàng)新者。

只需要一個夢想，就可以飛翔

20世紀初，飛行熱就跟現在的網絡熱一樣，在這些研發(fā)飛機的人中，有一個叫塞繆爾蘭利的，現在大多數人都不知道他。

當我們問別人“為什么你的產品或者公司失敗了呢？”人們總是用同樣的三個東西以同樣的排列順序來回答你：缺乏資金、用人不善、形勢不好。

但是，上述三個原因，塞繆爾蘭利一點也不沾邊。

他不缺錢：美國國防部給了5萬美金支持研發(fā)。

人才也多：他畢業(yè)于哈佛，人脈極廣，認識當時最優(yōu)秀的人才。

形勢大好：市場很大，而且《紐約時報》對他跟蹤報道，幾乎每個人都支持他。

但是，他沒有成功。

與此同時，幾百公里之外的俄亥俄州代頓市有一對兄弟，奧維爾萊特和維爾伯萊特，他們不具備任何所謂的“成功要素”：

他們缺錢：只能用自行車店的收入來追求夢想。

他們也缺人：整個團隊里沒有人上過大學，包括他們倆。

形勢就別談了：《紐約時報》？完全不知道他們的存在。

就是在這種“三無”狀態(tài)下，1903年12月17日，在沒有其他人在場目睹的情況下，萊特兄弟成功起飛。

這兩者根本上的不同是：

萊特兄弟追求的是一個事業(yè)，一個目標，一種信念。他們相信如果能研制出飛行器，將會改變全世界的發(fā)展進程。而塞繆爾蘭利只是想要發(fā)財、想要成名。

最終，那些懷有和懷特兄弟一樣夢想的人跟他們一起熱血朝天地奮斗著。另一邊的人則是為了工資而工作。

所以，如果你傳遞的是你的信念，你將吸引那些跟你擁有同樣信念的人。

那么，為什么吸引那些跟你擁有同樣信念的人非常重要呢？

都是大腦在“作怪”

這些觀點都能從生物學里面找到根源（注意，不是心理學，是生物學）?？创竽X的橫截面，會發(fā)現人類大腦實際上分成三個部分，這三個部分和黃金圈是精確對應的。

大腦皮層，對應著“是什么”：負責我們理性和邏輯思維、分析和語言表達。

兩個邊腦，對應著“怎么做”和“為什么”：它沒有語言功能，負責我們的情感，比如信任和忠誠，以及所有的行為和決策。

當我們由外向內交流時，人們可以理解大量的復雜信息，比如特征，優(yōu)點，事實和圖表，但不足以激發(fā)行為。當我們由內向外交流時，我們是在直接同控制行為的那部分大腦對話，然后才會理性地去思考所說和所做，這就是那些發(fā)自內心的決定的來源。

如果你自己都不知道你為什么而做，還要別人對你的動機作出反應，怎么可能贏得大家對你的支持，甚至對你忠誠并且想成為你正在做的事情的一分子呢？

所以，真正的目標不僅僅是將你有的東西賣給需要它們的人，而是將東西賣給跟你有共同信念的人；不僅僅是雇傭那些需要一份工作的人，而是雇傭那些同你有共同信念的人。

如果你雇傭某人只是因為他能做這份工作，他就只是為你開的工資工作，如果你雇傭跟你有共同信念的人，他們會為你付出熱血，汗水和淚水。

這一點，沒有比萊特兄弟更適合的例子了。

15%—18%

是成功必須跨越的一道坎

創(chuàng)新的傳播有這樣一個概念：我們的社會中，有2.5%的人是創(chuàng)新者，13.5%的人是早期采用者，接下來的34%是早期接受的大眾，最后是后期接受的大眾和落后采用者。

雖然一個公司在不同的時候會處在這個曲線的不同位置，但是如果你想在大眾市場上獲得成功，或者要大眾接納一個點子，就必須到達15%—18%的市場接受度這個轉折點，在那時之后，市場才真正打開。

我喜歡問企業(yè)主：“你的新生意怎么樣呀？”他們會很自豪地告訴我：“哦，大概有10%（市場份額）吧?！?/p>

是呀，但你有可能就在10%這里過不去了。我們都能讓10%的人“意會”，覺得“我感覺這產品很好”。

問題是：你怎么在他們還沒有成為你的顧客之前發(fā)現那些能“意會”的人和“不能意會”的人？這就是問題的所在，就是這點間隙，你得想辦法把這個間隙給填上。

34%的早期大眾不會自發(fā)嘗試新事物，而創(chuàng)新者（新技術熱衷者）和早期的采用者（有遠見者），則喜歡大膽嘗試。他們更自然地憑直覺做事情，那是發(fā)自于他們的世界觀的直覺，而不僅僅是因為市場上有什么樣的產品。

這些人是在iPhone上市的頭一天去排隊等六個小時購買的人（而其實只要等一個星期你就可以隨便走進店里從貨架上買到）；是在平板電視剛推出時會花4萬美金買一臺的人（盡管當時的技術還不成熟）。

他們并不是因為技術的先進而買那些產品，而是為了他們自己，僅僅因為他們想成為第一個體驗新產品的人。

所以，你的行動只是證明了你的信念。實際上，人們會去做能夠體現他們的信念的事情。

偉大的領導者是那些相信直覺的人；是那些先領會了藝術而不是科學的人。他們在贏得思想之前，先贏得了心靈。他們正是那些懂得先問“為什么”的人。