王繼恩

摘要：企業(yè)集團(tuán)作為一個特殊的會計主體，其融資環(huán)境、投資環(huán)境、投資機(jī)會、資金實(shí)力都有明顯的優(yōu)勢，并且具備了規(guī)模效應(yīng)。集團(tuán)公司的集團(tuán)化財務(wù)管理，對企業(yè)集團(tuán)的投資、融資、資金分配等方面產(chǎn)生的重要的影響。本研究將從當(dāng)前集團(tuán)化的財務(wù)管理工作存在的問題入手，提出加強(qiáng)集團(tuán)化的財務(wù)管理工作的措施，提高集團(tuán)公司的財務(wù)管理水平。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；集團(tuán)公司；財務(wù)控制

隨著改革開放的不斷發(fā)展，公司的競爭環(huán)境日益激烈、運(yùn)營環(huán)境日漸復(fù)雜。很多公司開始尋求橫向或縱向的企業(yè)聯(lián)盟、聯(lián)合、并購、重組，進(jìn)而形成了“企業(yè)集團(tuán)”這種組織形態(tài)。但集團(tuán)公司規(guī)模龐大、組織靈活性差，使得整個集團(tuán)在協(xié)調(diào)、整合、運(yùn)作的過程中，出現(xiàn)很多困難，尤其是財務(wù)管理能力、財務(wù)控制能力存在諸多問題。因此，建立一套科學(xué)、系統(tǒng)的集團(tuán)化的財務(wù)管理工作體系顯得尤為關(guān)鍵。

一、當(dāng)前集團(tuán)化的財務(wù)管理工作存在的問題

當(dāng)前集團(tuán)化的財務(wù)管理工作中，存在的問題，主要是財務(wù)控制力的問題。具體包括了：

（一）資金歸集問題

集團(tuán)公司如果想要建立自己的資金池，可能會遭到子公司的反對和不配合，資金歸集困難。造成這種問題的原因是：集團(tuán)公司的資金被子公司和各個業(yè)務(wù)板塊劃分成了不同等份，如果對子公司缺乏控制力，那么資金就會難以聽從集團(tuán)公司的要求進(jìn)行歸集和調(diào)配。

（二）資金運(yùn)用問題

很多集團(tuán)公司在資金運(yùn)用上存在誤區(qū)，資金投入過于向某一個項目集中，或向某個生產(chǎn)環(huán)節(jié)集中。例如：集團(tuán)公司傾向于將資金投入到關(guān)鍵項目上，而對其他項目或該項目的產(chǎn)業(yè)鏈上的原材料、銷售渠道問題沒有關(guān)注，整合力度不夠。但原材料對生產(chǎn)質(zhì)量的影響巨大、銷售渠道也直接關(guān)系著企業(yè)的市場占有情況和顧客關(guān)系，間接影響著集團(tuán)公司的企業(yè)形象和股價。

（三）應(yīng)收賬款問題

集團(tuán)公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率低，也是常見的問題。集團(tuán)公司的客戶，往往是大客戶或長期關(guān)系客戶，與集團(tuán)公司有不同程度的內(nèi)在關(guān)系，因此在生意往來中，拖欠貨款的情況常常發(fā)生，經(jīng)常出現(xiàn)合同中規(guī)定了“現(xiàn)金收付”，但實(shí)際上卻采取承兌匯票收付的情況。

（四）財務(wù)控制問題

集團(tuán)公司在財務(wù)管理中的一項重要工作，就是建立財務(wù)管理的集中性權(quán)力，母公司對下屬的子公司在財務(wù)上必須具有統(tǒng)一指導(dǎo)和控制的駕馭能力。否則，集團(tuán)公司無法歸集資金，整體戰(zhàn)略規(guī)劃和資金安排將無法順利進(jìn)行。如果內(nèi)部控制和監(jiān)督力度不能夠得到保證，那么其具體的財務(wù)活動（籌資、融資、投資、運(yùn)營、利潤分配等）將會難以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的總體財務(wù)目標(biāo)。同時，如果沒有嚴(yán)格的內(nèi)部審計制度對子公司的財務(wù)管理進(jìn)行監(jiān)督和管理，將無法規(guī)范子公司的財務(wù)行為，會對集團(tuán)公司造成財務(wù)風(fēng)險。

（五）預(yù)算管理問題

預(yù)算管理是進(jìn)行財務(wù)控制的重要方法。通過制定預(yù)算、監(jiān)督執(zhí)行和內(nèi)部審計的形式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的內(nèi)部制衡。很多集團(tuán)公司在制定了預(yù)算計劃之后，并沒有有效執(zhí)行該計劃，具體表現(xiàn)為：對已經(jīng)制定的預(yù)算計劃，鑒于各種原因進(jìn)行改動，預(yù)算在一定程度上形同虛設(shè)；如果超過預(yù)算計劃，并沒有嚴(yán)格執(zhí)行懲罰措施，甚至根據(jù)超額情況，來修改預(yù)算。

（六）ERP系統(tǒng)缺乏財務(wù)管理模塊

集團(tuán)公司中，ERP系統(tǒng)已經(jīng)非常普及，涉及到計劃、采購、庫存、生產(chǎn)、銷售，在財務(wù)上涉及到應(yīng)收應(yīng)付管理、資產(chǎn)管理、成本管理等。但是財務(wù)管理的模塊并沒有成形，與生產(chǎn)模塊、銷售模塊等的銜接程度不高，僅限于表單的對接和數(shù)據(jù)的共享，缺乏信息內(nèi)在聯(lián)系的挖掘，離公司財務(wù)管理的網(wǎng)絡(luò)化、信息化、系統(tǒng)化還有一定的距離。

二、加強(qiáng)集團(tuán)化財務(wù)工作的措施

針對上述的集團(tuán)化財務(wù)工作所存在的問題，提出了如下加強(qiáng)集團(tuán)化財務(wù)工作的措施，提高集團(tuán)化財務(wù)工作的效率和效果，保證財務(wù)工作的順利開展。

首先，加強(qiáng)對子公司的財務(wù)控制管理。集團(tuán)公司需要定期收集子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)、資金需求、投資需求等，借助集團(tuán)公司的名義進(jìn)行統(tǒng)一融資，降低融資成本，同時能夠建立自己的融資中心，將融資權(quán)力和現(xiàn)金流都集中到總公司，并將資金分配的權(quán)力收歸總公司所有，利于對子公司進(jìn)行財務(wù)控制。而收集資金需求的數(shù)據(jù)，及時掌握子公司的日常經(jīng)濟(jì)活動，通過對資金監(jiān)控來達(dá)到對日常經(jīng)營的監(jiān)控。對有突發(fā)性投資需求和資金需求的子公司，集團(tuán)公司可以從資金池中抽取一部分資金，通過貼現(xiàn)的方式分配給子公司，一方面保證了子公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，另一方面也可促進(jìn)子公司合理使用資金。

其次，加強(qiáng)資金投入多元化。這一措施是對資金分配多樣化和投資選擇的管理。集團(tuán)公司不能僅僅將資金過分集中在某一個優(yōu)勢項目或一個局部產(chǎn)業(yè)鏈，這樣會造成財務(wù)風(fēng)險過于集中的問題。出于分擔(dān)風(fēng)險和縱向一體化趨勢的考量，應(yīng)該加強(qiáng)資金投入多元化，將一部分資金投資到上游產(chǎn)業(yè)鏈，保證原材料供應(yīng)的穩(wěn)定性，同時將一部分資金投入到下游市場，使得公司能夠有機(jī)會直接接觸市場、把握顧客。另外，還可以通過橫向一體化或多元化戰(zhàn)略，進(jìn)一步擴(kuò)大集團(tuán)公司的規(guī)模效應(yīng)。

第三，加強(qiáng)預(yù)算管理和審計監(jiān)控。提高集團(tuán)公司的預(yù)算管理權(quán)力，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，進(jìn)行全面預(yù)算管理。首先，要讓預(yù)算計劃和管理具有靈活開放的特征，能夠適應(yīng)環(huán)境的變化而進(jìn)行調(diào)整。第二，預(yù)算管理必須涵蓋到企業(yè)經(jīng)營全過程，對子公司必須進(jìn)行全面預(yù)算管控。另外，預(yù)算計劃和管理還需要考慮到企業(yè)文化和企業(yè)氛圍，適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展。嚴(yán)格對子公司進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績的審計確認(rèn)，審計工作應(yīng)當(dāng)按照“集團(tuán)公司出資到哪里，審計監(jiān)控就覆蓋到那里”的原則，實(shí)現(xiàn)審計監(jiān)控工作的全面覆蓋。

三、結(jié)語

針對上述的集團(tuán)化財務(wù)工作所存在的問題，集團(tuán)公司只有通過建立自己的投資中心、融資中心和利潤中心，加強(qiáng)對子公司的財務(wù)控制管理、資金投入多元化、并積極進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合、加強(qiáng)預(yù)算管理、審計監(jiān)控，才能提高集團(tuán)化財務(wù)管理工作水平，幫助集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。

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（作者單位：凌云工業(yè)股份有限公司）