中國工商銀行人力資源部

在當前以及未來一段時間，工商銀行的營業(yè)網(wǎng)點以其功能全面、安全穩(wěn)定和服務(wù)人性化等線下優(yōu)勢，仍然是帶動線上拓展、營銷和服務(wù)客戶的重要陣地，既是完善績效考核體系的“最后一公里”，也是至為關(guān)鍵的“一公里”。工行總行黨委高度重視網(wǎng)點競爭力提升和員工隊伍建設(shè)，多次強調(diào)要做好績效考核“最后一公里”落地，充分調(diào)動員工積極性和主動性，確保經(jīng)營指標落地、業(yè)績計量落地、績效分配落地。因此，完善網(wǎng)點員工績效考核管理體系，充分發(fā)揮績效考核的指揮棒作用，是調(diào)動員工積極性的重要舉措，需要統(tǒng)籌謀劃、扎實推進。

一、完善網(wǎng)點員工績效考核管理體系的重要意義

（一）是落實全行轉(zhuǎn)型發(fā)展要求的重要手段

當前，工商銀行正處于進一步深化改革創(chuàng)新、加快實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的新時期。有效的績效管理系統(tǒng)，可以更好地發(fā)揮目標傳導(dǎo)作用，將組織維度的宏觀計劃自上而下分解到各級機構(gòu)、團隊、崗位和員工，避免因機構(gòu)層級多、業(yè)務(wù)條線復(fù)雜等因素造成信息傳導(dǎo)衰減或變形。通過加強面向網(wǎng)點員工的績效考核管理體系，可以提高目標分解質(zhì)量，確保一線員工對組織與個人目標的理解認同，引導(dǎo)員工圍繞共同的核心目標而努力；可以及時檢驗經(jīng)營指標完成效果，并以此為依據(jù)更好地調(diào)整各個層面的經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)與管理策略；可以依據(jù)績效評價結(jié)果優(yōu)化資源配置，從而牽引組織“條”與“塊”各方實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，避免局部最優(yōu)取代整體最優(yōu)。

（二）是實現(xiàn)組織管理提升和員工成長發(fā)展的雙贏之舉

“去績效管理”之說曾經(jīng)在一段時間內(nèi)頗受熱議，但對于一個面臨激烈競爭和快速變化的大型組織來說，規(guī)范有效的績效考評仍然是管理鏈條中不可或缺的環(huán)節(jié)。借助績效考評信息的分析，組織可以找出管理流程中的問題所在，甚至預(yù)測未來可能會發(fā)生的問題，從而及時采取措施。制度化的考評比運動式的檢查、達標更有效率。對網(wǎng)點員工實施業(yè)績結(jié)果與行為評價有機結(jié)合的績效考核機制，有助于明確員工能力發(fā)展重點，提高員工培訓(xùn)和發(fā)展的針對性，幫助員工提升完成任務(wù)的能力，讓完成目標的員工產(chǎn)生內(nèi)在成就感，并且激發(fā)為組織創(chuàng)造更多價值的內(nèi)生動力。對于績效表現(xiàn)未能達標的員工，通過績效考核幫助其明確努力方向、提供有針對性的輔導(dǎo)，以逐步改進和提升績效，實現(xiàn)員工與組織的同進步、共發(fā)展。

（三）是塑造優(yōu)秀績效文化的基本前提

在經(jīng)歷了連續(xù)多年的上行周期后，“重擴張、輕管理，重市場、輕風(fēng)險，重產(chǎn)品、輕客戶”的觀念在一些機構(gòu)根深蒂固，并將這種觀念傳導(dǎo)影響到網(wǎng)點的日常經(jīng)營行為。建立健全績效考核體系，就是要完善考核評價標準，挑選出符合價值觀導(dǎo)向、績效表現(xiàn)優(yōu)異的員工，配套實施獎勵措施予以肯定和鼓勵，從而傳導(dǎo)正確的業(yè)績觀和發(fā)展觀，為其他員工樹立行為榜樣和行動方向。通過績效管理體系的持續(xù)優(yōu)化與調(diào)整，為進一步形成“人人講貢獻”“以業(yè)績論英雄”的組織氛圍奠定基礎(chǔ)。

二、網(wǎng)點員工績效考核管理機制建設(shè)面臨的主要挑戰(zhàn)

績效管理是一項系統(tǒng)工程，也是一門管理“手藝”。通常很難找到對組織的績效管理感到滿意的管理者和員工，即使那些被認為在績效管理方面做得比較優(yōu)秀的組織，在評價自己的績效管理體系時也不乏遺憾。尤其面對內(nèi)外部發(fā)展的新形勢和新要求，工商銀行網(wǎng)點員工的績效管理體系也遇到了許多新挑戰(zhàn)。

（一）縮短考核管理鏈條與向一線管理者賦權(quán)之間如何平衡的挑戰(zhàn)

大型商業(yè)銀行的組織架構(gòu)從總行到網(wǎng)點多達四、五個層級，信息傳遞渠道較長，條塊結(jié)合、錯綜交織的考核指標經(jīng)過層層傳導(dǎo)，考核導(dǎo)向就容易失真失偏。如果考核主體層級過低，考核管理水平更容易參差不齊，帶來考核過程透明度不高、分配不均和分配過于平均現(xiàn)象并存等問題。相較于傳統(tǒng)的逐級考核模式，分支行穿透式考核更有利于將總省行的經(jīng)營思路準確傳導(dǎo)到基層員工，降低層層傳遞帶來的信息衰減；有利于分支行動態(tài)掌握一線經(jīng)營情況，根據(jù)市場變化迅速調(diào)整營銷策略；有利于提高考核管理透明度，減少考核事務(wù)性工作對網(wǎng)點人力資源的占用。但是，在市場競爭激烈、服務(wù)標準化程度低的一些營業(yè)網(wǎng)點，現(xiàn)場管理者需要充足的調(diào)度管理權(quán)限，其中就包括對員工的考核評價權(quán)、收入分配權(quán)等。局部管理實踐中，對網(wǎng)點員工實行穿透式考核和逐級考核都有成功的案例。隨著客戶營銷和服務(wù)模式的變化，以及分支行管理能力、網(wǎng)點運營服務(wù)標準化程度和考核數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)支持水平的不斷提升，分支行可以逐步推動考核主體上移，建立多級分工聯(lián)動的網(wǎng)點員工績效考核管理體系。

（二）機構(gòu)經(jīng)營目標與員工考核要求之間如何銜接的挑戰(zhàn)

營業(yè)網(wǎng)點作為獲客、育客、留客的關(guān)鍵營銷與服務(wù)終端，是銀行戰(zhàn)略落地的重要執(zhí)行環(huán)節(jié)?？傂嘘P(guān)注的客戶、效益、風(fēng)險、競爭力等經(jīng)營目標相對還比較容易分解與核算到支行、網(wǎng)點機構(gòu)層面，但是進一步將這些目標分解到員工層面，經(jīng)常會遇到很多困難與誤區(qū)。一是選取容易計量的指標進行考核，而不是反映崗位主要職責(zé)或價值創(chuàng)造的指標，導(dǎo)致考核不能發(fā)揮正確的績效改進作用。例如很多機構(gòu)對網(wǎng)點員工“考核產(chǎn)品多、考核客戶少”、“考核數(shù)量多、考核質(zhì)量少”、“考核獲客多、考核留客少”、過度使用產(chǎn)品計價獎勵等，將員工行為從“以客戶為中心”轉(zhuǎn)移到“以產(chǎn)品為中心”，強化短期行為和催生功利文化，計價不合理還會造成獎勵費用超出產(chǎn)品實際收益。二是有的機構(gòu)將上級行考核指標原封不動地照搬考核到網(wǎng)點與員工，經(jīng)營任務(wù)“瀑布式”地層層加碼向下分配，分支行本部只做管理、不做經(jīng)營?；鶎訂T工面對多而全的考核指標與任務(wù)，現(xiàn)實選擇就是先做容易“拿分”的產(chǎn)品類指標，后做難度大的客戶、存款類指標，或是只求數(shù)量不顧質(zhì)量地疲于應(yīng)付。三是不加區(qū)分地將所有機構(gòu)維度考核指標轉(zhuǎn)移到員工身上，尤其是有些用于監(jiān)測分析和管理改進的運營指標并不適合用于考核員工，盲目推行不僅會挫傷員工積極性，還可能導(dǎo)致員工行為與考核初衷背道而馳。

（三）考核結(jié)果單一維度應(yīng)用向全面激勵轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)

績效管理系統(tǒng)必須與激勵體系互相支持、良好配合才能充分發(fā)揮作用，員工績效考評與考核結(jié)果應(yīng)用也是員工最為關(guān)注的內(nèi)容。在一些基層經(jīng)營機構(gòu)，績效考核僅僅與獎金掛鉤，員工考核辦法就是績效工資分配辦法。這種將考核結(jié)果應(yīng)用簡單化、單一化的做法過于依賴對員工的物質(zhì)激勵，使得機構(gòu)會過于關(guān)注過去而忽略未來、過于關(guān)注員工業(yè)績而忽略員工能力，同時也使得員工會過于關(guān)注結(jié)果而忽略過程、過于關(guān)注內(nèi)部資源分配而忽略外部競爭力提升。激勵過度造成一些員工“有獎勵才做，多獎勵多做，不獎勵不做”，激勵不足又導(dǎo)致一些員工缺乏工作積極性，業(yè)績好壞無所謂，認為干多干少一個樣。而且隨著新生代員工的加入，激勵需求更加多元化、個性化，考核結(jié)果應(yīng)用方式必須進一步豐富和創(chuàng)新，才能更好地激發(fā)員工潛力和組織活力。因此，要充分發(fā)揮績效考核結(jié)果對整個績效管理循環(huán)的推動作用，就要將考核結(jié)果全面應(yīng)用于人力資源管理的各個模塊。員工績效考核結(jié)果不僅是確定個人績效工資的依據(jù)，還應(yīng)作為員工培訓(xùn)方案制定、崗位調(diào)整和晉升發(fā)展、勞動合同續(xù)簽和待崗管理等工作的重要依據(jù)，實現(xiàn)對員工的全面激勵，這些需要從更高層面對員工發(fā)展進行系統(tǒng)化的機制設(shè)計與制度調(diào)整。

（四）考核數(shù)據(jù)系統(tǒng)推廣與完善的挑戰(zhàn)

員工績效的衡量和組織經(jīng)營目標實現(xiàn)效果的評估都離不開一套便捷有效的數(shù)據(jù)提取、匯總和分析系統(tǒng)。精確的考評信息可以改變按直覺和職務(wù)級別決策的習(xí)慣，提高管理決策能力，還有助于比較準確地找出問題所在并予以解決。目前網(wǎng)點員工考核數(shù)據(jù)的獲取主要面臨幾個問題：一是相當比重的網(wǎng)點員工考核數(shù)據(jù)要依賴于上級行返傳和手工統(tǒng)計，部分中間業(yè)務(wù)收入數(shù)據(jù)無法分解到網(wǎng)點級機構(gòu)，需要分支行根據(jù)業(yè)務(wù)量進行虛擬還原分配，部分產(chǎn)品營銷推介需要手工登記，手工采集和還原工作量較大，影響考核效率和準確性；二是有的考核數(shù)據(jù)有多個系統(tǒng)來源，口徑差異較大，影響考核可比性；三是考核數(shù)據(jù)時效性參差不齊，有的系統(tǒng)要半個月后才能反饋考核結(jié)果，影響了績效指導(dǎo)的及時性和有效性。對于一家擁有1.6萬個境內(nèi)營業(yè)網(wǎng)點的商業(yè)銀行而言，建設(shè)一個統(tǒng)一的考核數(shù)據(jù)平臺既要整合現(xiàn)有龐大復(fù)雜的數(shù)據(jù)系統(tǒng)來源，又要考慮各機構(gòu)的個性化需求，還要盡可能實現(xiàn)使用上的簡潔方便，推廣和持續(xù)完善的難度較大。

三、完善績效管理體系的對策分析

管理學(xué)大師彼得·德魯克說：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果?！蓖晟凭W(wǎng)點員工績效考核體系，既要做好“最后一公里”的考核，還要做好與之緊密相關(guān)的考核傳導(dǎo)過程管理，重點要做好以下幾方面工作：

（一）完善網(wǎng)點員工考核激勵體系

首先是統(tǒng)一績效考核的導(dǎo)向，結(jié)合網(wǎng)點勞動組合優(yōu)化改革，基于網(wǎng)點不同崗位的職責(zé)分工，堅持以客戶和效益為導(dǎo)向，梳理完善各類崗位的考核評價體系，探索總結(jié)有效的指標設(shè)計與考核管理方法?？傂袑用尕撠?zé)提出網(wǎng)點員工績效管理的總體方向、基本原則和工作方法，提供基層行之有效的管理案例及考核模板。通過意見與案例的組合，既明確總行管理導(dǎo)向，又提供具體的工具方法。分支行層面則要根據(jù)總行要求，結(jié)合自身實際選擇適合自己的考核管理模式，制定網(wǎng)點各類崗位員工考核激勵的具體辦法，組織實施好網(wǎng)點員工績效考核全流程管理。

其次是建立多級聯(lián)動的考核管理體系，各級機構(gòu)都要加強對網(wǎng)點員工考核激勵管理的關(guān)注與參與，分工協(xié)同、各有側(cè)重。鼓勵分支行因地制宜地實施網(wǎng)點員工穿透式考核和直通式管理，解決傳導(dǎo)鏈條過長、導(dǎo)向逐級衰減的問題。綜合考慮管理幅度、管理基礎(chǔ)、網(wǎng)點崗位標準化程度等因素，鼓勵具備條件的二級分行或一級支行直接確定網(wǎng)點員工的考核指標和權(quán)重，直接考核定量指標，增強考核透明度與公平性。網(wǎng)點負責(zé)人作為網(wǎng)點員工的直線管理者，賦予其適當?shù)目己嗽u價權(quán)和收入分配權(quán)，主要負責(zé)確認員工定量業(yè)績、評價定性指標，做好員工績效溝通與輔導(dǎo)。

同時，還要建立健全完整的績效管理流程。在績效計劃和考核方面，對網(wǎng)點員工的考核要基于崗位職責(zé)，以客戶和效益為中心選取考核指標、設(shè)計目標任務(wù)，有限制地使用產(chǎn)品計價獎勵機制。考核指標數(shù)量不宜過多，聚焦核心職責(zé)與重點任務(wù)；計算方法簡潔明了，易于員工理解領(lǐng)會。在績效溝通和應(yīng)用方面，著眼于員工的全面發(fā)展和價值實現(xiàn)，引導(dǎo)員工充分參與績效管理過程，加強對員工的績效輔導(dǎo)，全面有效地應(yīng)用考核結(jié)果。

（二）加強考核傳導(dǎo)過程管理

首先，加強各級經(jīng)營管理人員績效考核。根據(jù)總行的戰(zhàn)略要求，按照干部管理權(quán)限，逐級加強對管理人員導(dǎo)向一致、規(guī)則簡潔的績效考核機制建設(shè)，并將考核評價結(jié)果與干部收入分配和進退留轉(zhuǎn)緊密掛鉤，促進各級管理人員充分發(fā)揮主觀能動性，做實核心業(yè)績。

其次，結(jié)合績效考核結(jié)果，做好對各級經(jīng)營管理人員的能力評估和業(yè)績評價，有針對性地培養(yǎng)各級管理者的績效管理能力和有效解決問題能力，提高新形勢下用新方式、新手段組織推動業(yè)務(wù)的能力。

再次，加強資源配置傳導(dǎo)戰(zhàn)略的作用。根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向和經(jīng)營要求，總行將持續(xù)優(yōu)化對一級（直屬）分行的激勵資源分配機制，各一級（直屬）分行要根據(jù)總行導(dǎo)向完善對二級分行的激勵資源分配辦法，同時研究推廣二級分行向下分配激勵資源的規(guī)范與模板，確保總行分配導(dǎo)向逐級傳導(dǎo)到位。

（三）建立績效管理體系的長效優(yōu)化機制

首先，加強績效管理體系與其他管理機制的配合使用?？己耸墙?jīng)營管理全鏈條中的一個環(huán)節(jié)，“最后一公里”落地不僅要發(fā)揮考核指揮棒的作用，還受到產(chǎn)品管理、業(yè)務(wù)流程、客戶營銷管理、政策傳導(dǎo)、崗位設(shè)置和勞動組合等多方面問題的制約。因此，考核激勵機制不能單打獨斗，需要與其他管理機制配合使用，才能發(fā)揮最大作用。制定實施一套新的考核辦法，只解決了要員工做什么的問題，還需要有相應(yīng)的業(yè)務(wù)組織、產(chǎn)品創(chuàng)新、人力資源管理、企業(yè)文化、科技系統(tǒng)等體系配合，解決教員工怎么做、準確計量員工做得怎么樣的問題，才能調(diào)動各方面的主觀能動性，朝著共同的目標發(fā)力。

其次，因地制宜地設(shè)計和完善績效管理體系。沒有“放之四海而皆準”的考核激勵模式，機構(gòu)處于不同的發(fā)展階段、發(fā)展環(huán)境和管理基礎(chǔ)，適合的做法也會有所不同?？己藗鲗?dǎo)的難點在于要將標準化和差異化相結(jié)合、找準平衡點?？傂忻鞔_考核導(dǎo)向和總體框架，但是不能“一刀切”；鼓勵分行主動擔(dān)當，結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特征和經(jīng)營發(fā)展實際情況，以激發(fā)基層機構(gòu)經(jīng)營活力為最終目的，做好考核評價工作。

另外，持續(xù)更新升級績效管理體系?？冃Ч芾眢w系不會一勞永逸，隨著機構(gòu)發(fā)展目標、發(fā)展環(huán)境和管理基礎(chǔ)的變化，考核激勵模式也需要相應(yīng)調(diào)整。網(wǎng)點員工考核“最后一公里”落地問題是一項長期的持續(xù)的工作，需要建立考核分配的優(yōu)化完善機制，密切關(guān)注新形勢新變化，樹立“微創(chuàng)新”的工作思維，在保持結(jié)構(gòu)框架一致性的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮手段和方法的靈活性，廣泛聽取各層面的意見建議，循序漸進地改進和完善。