韓江河

摘要：預算管理是目前企業(yè)使用較多的管理控制方法，如何才能發(fā)揮出預算的指導意義，本文從預算的編制過程控制到預算的執(zhí)行過程控制進行了深入剖析，給出了個人的獨到見解，現(xiàn)與大家一同分享。

關鍵詞：全面預算管理 編制 以銷定產(chǎn) 執(zhí)行 計算機程序 后評價

“凡事預則立，不預則廢?！边@句傳承多年的辦事經(jīng)驗總結告訴我們，不管什么事，事前要有計劃，才能把事情作好，管理企業(yè)也是一樣。如果在年初、月初、周初不做好預算，企業(yè)就處在盲目狀態(tài)下經(jīng)營，沒有愿景，缺乏發(fā)展動力，所以企業(yè)一定要編制預算、嚴格執(zhí)行預算，才能將一切的經(jīng)營活動管理的游刃有余。那么如何才能編制出切實可行的預算呢？更好的發(fā)揮出預算的統(tǒng)領作用呢？下面向大家介紹一下個人的經(jīng)驗作法。

目前，企業(yè)比較流行的預算管理模式是全面預算管理，全面預算管理顧名思義，就是企業(yè)根據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)則，對最近一段時期內的各種財務收支及非財務收支業(yè)務進行預先測算分配，為企業(yè)當前管理考核提供數(shù)據(jù)支持，以利于決策層及早掌控經(jīng)營目標，為達到該經(jīng)營預期做好事前策劃和準備工作。全面預算一般可分為銷售預算、采購預算、生產(chǎn)預算、薪酬預算、投資預算、籌資預算、研發(fā)預算、財務預算等等，編制預算需要企業(yè)各部門、全方位及全員參與。為使全面預算對企業(yè)經(jīng)營發(fā)揮指導作用，預算的編制和執(zhí)行過程控制尤為重要。

一、全面預算的編制

全面預算的編制不是財務部門一個部門的事，財務部門在編制過程中只起到牽頭、匯總初步平衡的作用，為高效、及時的將企業(yè)的未來整體經(jīng)營業(yè)務歸集起來，企業(yè)中各部門必須認真對待分管業(yè)務的預算編制。為達成這個共識，企業(yè)領導人必須親自掛帥或對各部門提出要求，以破除傳統(tǒng)上編制計劃的方式，隨意填寫數(shù)據(jù)后就完成任務，剩余的事是財務部門的事。要讓大家認識到全面預算的編制過程是一個從下到上，在由上至下返返復復信息傳遞、溝通、歸集多個過程組成，不是一蹴而就之事。

編制全面預算應本著“以銷定產(chǎn)”的原則來編制，這樣銷售預算編制質量的高低將對后面預算的編制、管理、考核有著極為重要的影響。銷售預算編制與實際越接近，其他各項指標才能與實際偏離度不大，否則編制預算將毫無意義可言，不但浪廢管理者的時間，更會耽誤了企業(yè)的發(fā)展。在編制銷售預算時我們采用的方式是：第一步，銷售人員上報下一年度計劃銷售量，要求其將銷售量分解至產(chǎn)品、客戶；第二步，對銷售人員上報的數(shù)據(jù)結合企業(yè)戰(zhàn)略、行業(yè)發(fā)展情況和國家政策變化情況進行調整，將調整后的計劃銷售量發(fā)給各銷售人員，以防銷售人員為好完成預算低報計劃銷量；第三步，銷售人員對公司下發(fā)的銷售量再次進行評估和確認，這樣來回3-5個過程就將銷售量預算確定下來，其他預算如生產(chǎn)預算、薪酬預算、財務預算均根據(jù)銷售量預算依次進行。這種方式在宏觀條件變動不大的情況下，一般與公司經(jīng)營的實際情況偏差不大。

因為全面預算一般按年編制，而企業(yè)一般需要掌握實際經(jīng)營情況，又想知到與預算相比的完成情況。這種矛盾可以通過以下兩種方式解決：

在編制全面預算時將各項數(shù)據(jù)進一步細分至各月，這種作法的特點是編制起來簡單，但缺點明顯。因為由于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營處于市場競爭的大潮之中，經(jīng)營環(huán)境是不斷變化的，而不是靜止不動，在年初就想知到企業(yè)各月的大致經(jīng)營情況基本上不可能，這種方式也就失去了編制預算的意義。

每個月初根據(jù)企業(yè)及市場變動預計當月銷售情況，編制簡要的銷售預算和主要經(jīng)營指標預算，按季度對月份預算進行匯總，一般每半年對全年的全面預算調整一次，如有情況明顯表明預算的偏離度變化較大時應及時對全年的預算進行調整，以發(fā)揮預算的指導考核作用。

二、全面預算的執(zhí)行

一個行之有效的預算編制出來后，那么解決預算是否能夠落到實處將是我們必須關心的問題。預算的執(zhí)行可分為事前控制、事中監(jiān)督、事后考核。個人認為事前控制和事中監(jiān)督最為重要，將事情解決在發(fā)生前或過程中對企業(yè)的更為有益。

對重大預算項目，如重要人員任免，重大合同的簽訂，大額固定資產(chǎn)購建等事前控制要開始于編制預算之時，各業(yè)務部門負責人、基層經(jīng)辦人員及財務人員必須參與重大預算項目的可行性分析，如涉及高科技或他方保密的業(yè)務，還要邀請專家、客戶及供應商等專業(yè)人員參與項目的論證，提出初步意向和實施預案。項目具體實施之前要求完成嚴格的審批流程，經(jīng)過相關部門集體商議確定實施方案，經(jīng)企業(yè)領導人審批后，將項目預算指標進行分解，做到各相關人員掌握自己分管業(yè)務的預算目標是什么、費用控制在多少，有利于其養(yǎng)成自覺控制預算、完成預算的工作習慣，達到企業(yè)控制預算的目的。

對非重大預算項目的事前控制起始于預算指標平衡后下達到各部門之時，企業(yè)各部門不能把收到的預算指標放到抽屜或掛到窗上就了事，必須將上級部門下達的預算指標進行細化，組織科室、班組進行討論預算落實方案，各科室、班組必須要得到所在部門明確的定量預算指標，不能是定性指標。各科室、班組再組織本科室、班組全體人員進行討論將指標分解到每一個人、每一項作業(yè)上。由企業(yè)與部門簽訂預算考核責任書，部門與科室、班組簽訂預算考核責任書，科室、班組與所屬員工簽訂預算考核責任書，預算完成情況與員工的薪酬直接掛鉤，讓每一位員工熟悉本年度自身的預算完成指標是什么？，金額是多少？這樣真正將預算落實到每一項業(yè)務發(fā)生的源頭。

事中控制就是在企業(yè)經(jīng)營業(yè)務發(fā)生過程中進行控制，以及時掌握預算的完成情況。因企業(yè)的業(yè)務繁多且較為復雜，手工控制工作量大并且容易出錯，本人針對本企業(yè)實際情況就開發(fā)了一套計算機程序對預算的執(zhí)行進行控制?？刂七^程是這樣的：首先，對年初預算考核指標、月份分解指標分好項目錄入事先開發(fā)好的預算管理程序，業(yè)務發(fā)生時，將發(fā)生額對應到相應的預算項目，如超過預算支出目標業(yè)務停止辦理，必須履行必要的審批流程后補錄入到預算管理程序中，否則不予辦理；其次，每月通過計算機程序分析出當月預算完成情況和年度預算完成情況，通報給各相關部門和責任人，以供其分析實際與預算產(chǎn)生差異的原因，整理出下一步工作計劃，以完成年度預算目標和提升將來預算的編制質量。各部門的預算管理分析是自下而上的，科室、班組每月必須將每一位員工的預算執(zhí)行情況進行分析并通報給個人，了解員工未完成預算的原因及較好完成預算的原因，幫助員工查找原因并制定改進措施，分享較好完成預算人員的工作方式、方法。另外，科室、班組要將本科室、班組的預算執(zhí)行匯總情況形成報告上交至所在部門，部門對所轄科室、班組的預算執(zhí)行情況再匯總，形成預算月份執(zhí)行情況報告及整改報告上報企業(yè)預算管理委員會。企業(yè)預算管理委員會每月召開一次預算執(zhí)行情況總結會，要求各部門對預算執(zhí)行情況在會上進一步分析，并且必須提出整改方案和補齊預算的措施，對各部門向企業(yè)提出完成預算所需的資源類要求，企業(yè)必須進行集體討論其必要性后滿足，以保證全年預算目標可控和實現(xiàn)的可能性。

三、全面預算的后評價

企業(yè)一般全面預算按年編制，每年經(jīng)營結束后都要編制預算執(zhí)行情況分析，這個過程不可減少或輕視，一定要組織各部門對一年來取得的經(jīng)營成果與上年進行分析，更要與預算指標進行具體對比分析，將實際經(jīng)營環(huán)境、市場競爭情況、國家宏觀政策及相關產(chǎn)業(yè)政策調整情況、企業(yè)銷售政策、生產(chǎn)過程控制情況、研發(fā)過程管理、投融資情況等與年初編制全面預算的預想情況進行對比分析，找出形成差異原因，總結預算實施過程中應對差異的策略，制定下一年度預算差異整改目標，以不斷提升管理團隊預算編制和執(zhí)行能力，提高企業(yè)整體管理水平。

當然，全面預算的編制和控制方法沒有一個統(tǒng)一標準，各企業(yè)結合自身實際情況選擇、尋找出符合自已團隊實際情況的方法才為最佳方案。上述方法只是個人的一點管理心得，愿對您能有所幫助。

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