李偉 神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司

煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)管理的著力點(diǎn)分析及實(shí)施策略

李偉 神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司

煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)管理的著力點(diǎn)應(yīng)放在“大勢(shì)”上，進(jìn)而超越傳統(tǒng)拘泥于財(cái)務(wù)管理技術(shù)的狹隘視野。在企業(yè)組織資源視角下來考察優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，其不僅涉及到技術(shù)改造和固定資產(chǎn)重置工作，還涉及到對(duì)員工進(jìn)行崗位技能提升的培訓(xùn)工作。作用于物力資源優(yōu)化和人力資源提升，則要求財(cái)務(wù)管理在預(yù)算管理上需要認(rèn)真開展專項(xiàng)資金配置和規(guī)劃工作。具體的實(shí)施策略包括：從企業(yè)頂層設(shè)計(jì)中提升財(cái)務(wù)部門職能地位、圍繞供給側(cè)改革要求規(guī)劃事業(yè)部改革事項(xiàng)、以崗位培訓(xùn)與建立自組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)相結(jié)合、采取財(cái)務(wù)人員專項(xiàng)管理制度跟蹤資金使用、開展多部門聯(lián)動(dòng)強(qiáng)化資金的使用效益評(píng)價(jià)。

煤炭企業(yè) 財(cái)務(wù)管理 著力點(diǎn) 策略

在探討煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題時(shí)，需要結(jié)合企業(yè)所面臨的發(fā)展環(huán)境來深入解析。隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革大幕的拉開，煤炭企業(yè)普遍面臨著去除過剩產(chǎn)能和優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)的歷史任務(wù)。部分處于資源枯竭地區(qū)的煤炭企業(yè)，還面臨著整體搬遷和經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的時(shí)代要求。由此可見，煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)管理的著力點(diǎn)應(yīng)放在“大勢(shì)”上，進(jìn)而超越傳統(tǒng)拘泥于財(cái)務(wù)管理技術(shù)的狹隘視野。在企業(yè)組織資源視角下來考察優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，其不僅涉及到技術(shù)改造和固定資產(chǎn)重置工作，還涉及到對(duì)員工進(jìn)行崗位技能提升的培訓(xùn)工作。作用于物力資源優(yōu)化和人力資源提升，則要求財(cái)務(wù)管理在預(yù)算管理上需要認(rèn)真開展專項(xiàng)資金配置和規(guī)劃工作。唯有這樣，才能使煤炭企業(yè)不會(huì)在改革進(jìn)程中陷入到被動(dòng)的境地。

一、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對(duì)煤炭企業(yè)的內(nèi)在要求

（一）技術(shù)改造的內(nèi)在要求

在成本控制目標(biāo)下，技術(shù)改造將成為煤炭企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能優(yōu)化的主要路徑。根據(jù)煤炭企業(yè)的技術(shù)分工可知，原煤開采、煤炭湔洗、煤焦油提煉、電煤破碎等，都面臨著技術(shù)改造的要求。隨著技術(shù)改造工作的展開，對(duì)專項(xiàng)改造資金進(jìn)行預(yù)算便成為了財(cái)務(wù)管理部門的工作內(nèi)容。與固定資產(chǎn)重置不同的是，技術(shù)改造存在著一定的成功率風(fēng)險(xiǎn)，也面臨著因技術(shù)復(fù)雜度而帶來的改造進(jìn)度制約。因此，這就對(duì)財(cái)務(wù)管理的柔性和彈性提出了要求。

（二）設(shè)備采購的內(nèi)在要求

專項(xiàng)設(shè)備采購成為了優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)的另一途徑，而在訂制化生產(chǎn)模式下其不具有技術(shù)改造所面臨的安裝進(jìn)程制約問題。然而，由煤炭企業(yè)生產(chǎn)的技術(shù)特點(diǎn)所決定，專項(xiàng)設(shè)備造價(jià)普遍較高，從而便構(gòu)成了大量的固定資產(chǎn)投資成本。在不去考察資產(chǎn)回報(bào)率問題的同時(shí)，煤炭企業(yè)卻面臨著專項(xiàng)資產(chǎn)與優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)中技術(shù)系數(shù)的匹配問題。實(shí)踐表明，若是與技術(shù)系數(shù)未能匹配，將導(dǎo)致資產(chǎn)的利用率下降，這就變相引致出生產(chǎn)成本提高的問題。

（三）員工培訓(xùn)的內(nèi)在要求

眾所周知，只有在人力資源與物力資源形成有機(jī)結(jié)合的情形下，才能為企業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。二者的有機(jī)結(jié)合不僅反映在數(shù)量之間，更反映在結(jié)構(gòu)之間。對(duì)于后者而言，便指向了員工需要去適應(yīng)改造后的設(shè)備操作流程，以及學(xué)習(xí)新的專項(xiàng)設(shè)備操作原理。因此，員工培訓(xùn)便成為了這里的內(nèi)在要求。從財(cái)務(wù)管理的視角出發(fā)，便需要對(duì)其進(jìn)行專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)管理。

二、煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)管理助力改革的著力點(diǎn)

（一）著力于轉(zhuǎn)變工作職能

煤炭企業(yè)作為科層組織，仍習(xí)慣于把財(cái)務(wù)部門看作若干職能部門之一，并把財(cái)務(wù)部門的職能界定為執(zhí)行上級(jí)財(cái)務(wù)決策的范疇。事實(shí)上，財(cái)務(wù)部門應(yīng)成為企業(yè)的成本中心，即運(yùn)用專業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)在企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)施全面預(yù)算管理，進(jìn)而有效控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。為了使煤炭企業(yè)的財(cái)務(wù)管理能夠起到成本控制的作用，則需要促使財(cái)務(wù)部門轉(zhuǎn)變工作職能。而為了使這一職能能夠得到順利轉(zhuǎn)變，則需要從企業(yè)制度的頂層設(shè)計(jì)上給予支持。

（二）著力于增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)

目前，煤炭企業(yè)正處于改革的探索期，在優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)內(nèi)容等工作中，都缺乏現(xiàn)成的案例做參照。因此，無論是在技術(shù)改造、固定資產(chǎn)重置、員工崗位培訓(xùn)等事項(xiàng)的資金需求上，也難以通過以往的經(jīng)驗(yàn)來做出精確的資金預(yù)算。針對(duì)這一客觀存在的現(xiàn)狀，財(cái)務(wù)管理在工作職能的發(fā)揮上就需要強(qiáng)調(diào)服務(wù)意識(shí)，通過以專業(yè)知識(shí)作為支撐，以多部門協(xié)作作為工作原則，實(shí)現(xiàn)在資金節(jié)約與事項(xiàng)落地之間形成平衡態(tài)勢(shì)。

（三）著力于打破信息壁壘

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，煤炭企業(yè)的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)將逐步升級(jí)，并以更為自動(dòng)化和環(huán)保的工作模式來提高生產(chǎn)效益。面對(duì)這樣的生產(chǎn)趨勢(shì)，財(cái)務(wù)管理人員便不能將目光局限在本身專業(yè)范疇，而是通過獲取煤炭生產(chǎn)的基礎(chǔ)性知識(shí)和常識(shí)，來打破在預(yù)算管理中所面臨的信息壁壘。不難理解，長(zhǎng)期受困于煤炭生產(chǎn)專業(yè)知識(shí)的缺乏，將使得財(cái)務(wù)管理工作陷入被動(dòng)，最終將為助力企業(yè)改革過程中產(chǎn)生消極影響。

（四）著力于追求資金效益

對(duì)于煤炭企業(yè)而言，資金具有稀缺屬性。這就意味著，在將資金投入到改革領(lǐng)域不僅將產(chǎn)生會(huì)計(jì)成本，還會(huì)產(chǎn)生不容忽視的機(jī)會(huì)成本。為此，在財(cái)務(wù)管理工作中還應(yīng)追求資金效益，進(jìn)而對(duì)會(huì)計(jì)成本和機(jī)會(huì)成本實(shí)施有效管控。

三、落實(shí)財(cái)務(wù)管理著力點(diǎn)所面臨的挑戰(zhàn)

需要指出的上，鑒于煤炭企業(yè)目前的組織生態(tài)環(huán)境，在落實(shí)以上著力點(diǎn)時(shí)還需直面以下四個(gè)方面的挑戰(zhàn)：

（一）形成全員參與下的預(yù)算管理面臨挑戰(zhàn)

助力企業(yè)改革，要求財(cái)務(wù)管理需要強(qiáng)化全面預(yù)算管理制度的執(zhí)行，而作為全面預(yù)算管理構(gòu)成要件之一的：全員參與下的預(yù)算管理，則在當(dāng)前并具有成可操作性。之所以呈現(xiàn)出這樣的局面歸因于，煤炭企業(yè)長(zhǎng)期以來的任務(wù)驅(qū)動(dòng)型生產(chǎn)模式，使得廣大員工并不具備成本控制的強(qiáng)烈意識(shí)。因此，這里就面臨著挑戰(zhàn)。

（二）克服企業(yè)內(nèi)部的人際影響力面臨挑戰(zhàn)

煤炭企業(yè)許多屬于國企類型，在這樣的企業(yè)類型下人際關(guān)系影響力則不可忽視。面對(duì)技術(shù)改造、固定資產(chǎn)重置項(xiàng)目的立項(xiàng)，其中也不乏有人際關(guān)系影響力之間的博弈。受制于人際影響力的作用，財(cái)務(wù)部門作為執(zhí)行層便不可避免的扭曲了資金預(yù)算管理行為。不難理解，在短時(shí)間內(nèi)并無法有效肅清這里的組織生態(tài)環(huán)境。

（三）基于企業(yè)組織架構(gòu)資金配置面臨挑戰(zhàn)

煤炭企業(yè)的組織架構(gòu)往往體現(xiàn)為事業(yè)部型，在統(tǒng)借統(tǒng)還的企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度下，面對(duì)事業(yè)部之間的資金需求競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)管理層、財(cái)務(wù)部門卻是面臨著選項(xiàng)上的挑戰(zhàn)。在排除人際關(guān)系影響力的作用，企業(yè)改革的不確定性和戰(zhàn)略規(guī)劃的模糊性等，都為資金的精準(zhǔn)配置要求帶來了不小的壓力。

（四）打破財(cái)務(wù)人員生產(chǎn)信息壁壘面臨挑戰(zhàn)

煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)人員需要獲得基礎(chǔ)性的企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)知識(shí)，而在當(dāng)前的財(cái)務(wù)工作環(huán)境下，這似乎并不具有現(xiàn)實(shí)可行性。然而，打破信息壁壘是提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，所以應(yīng)對(duì)此條挑戰(zhàn)就成為了當(dāng)下的任務(wù)。

四、挑戰(zhàn)下財(cái)務(wù)管理的應(yīng)對(duì)策略

根據(jù)以上所述，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的策略可從以下5個(gè)方面來構(gòu)建：

（一）從企業(yè)頂層設(shè)計(jì)中提升財(cái)務(wù)部門職能地位

煤炭企業(yè)所開展的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，本質(zhì)在于重構(gòu)企業(yè)組織資源的數(shù)量和結(jié)構(gòu)。而財(cái)務(wù)管理則利用自身的預(yù)算職能，潤(rùn)滑組織資源的重構(gòu)工作。因此，企業(yè)管理層需要在頂層設(shè)計(jì)中，明確財(cái)務(wù)部門的職能地位，并賦予財(cái)務(wù)部門更多的資金內(nèi)控主動(dòng)權(quán)。筆者建議，資金內(nèi)控主動(dòng)權(quán)應(yīng)包括：參與對(duì)技改、固定資產(chǎn)購置的效益評(píng)價(jià)中，并向管理層提供評(píng)價(jià)報(bào)告和建議。更為重要的是，管理層應(yīng)增大財(cái)務(wù)建議的權(quán)重，使財(cái)務(wù)管理真正作用于企業(yè)改革。

（二）圍繞供給側(cè)改革要求規(guī)劃事業(yè)部改革事項(xiàng)

面對(duì)數(shù)量眾多的事業(yè)部，他們都面臨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的迫切需要，從而也就需要獲取專項(xiàng)資金來支持自身的技改和固定資產(chǎn)購置活動(dòng)。但由于煤炭企業(yè)普遍存在著資金瓶頸，所以為了避免因人際關(guān)系影響力所帶來的資金配置扭曲現(xiàn)象，應(yīng)在企業(yè)層面對(duì)事業(yè)部改革進(jìn)程和重點(diǎn)進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃。在提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和促進(jìn)企業(yè)內(nèi)涵式發(fā)展的要求下，可以將提供煤炭產(chǎn)品附加值的事業(yè)部作為技改的重點(diǎn)部門，對(duì)此優(yōu)先進(jìn)行預(yù)算資金配置。

（三）以崗位培訓(xùn)與建立自組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)相結(jié)合

隨著煤炭企業(yè)改革不斷深入和局面的不斷打開，當(dāng)前需要建立起對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行主營(yíng)業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)的體系。適應(yīng)煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)人員的工作常態(tài)，這里可以采取崗位培訓(xùn)與建立自組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)相結(jié)合的方式來展開。筆者建議，應(yīng)在激勵(lì)兼容原則下鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員建立自組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)。具體措施為，在財(cái)務(wù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)中設(shè)置業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)獎(jiǎng)，以季度考核的方式每年分四次發(fā)放。由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)考核，具體的考核指標(biāo)筆者將在另文進(jìn)行探討。

（四）采取財(cái)務(wù)人員專項(xiàng)管理制度跟蹤資金使用

無論是技術(shù)改造還是專用設(shè)備采購、人員崗位培訓(xùn)，都需要在一個(gè)較長(zhǎng)的周期內(nèi)才能實(shí)施完畢。因此，隨著實(shí)施時(shí)間的展開資金配置中的風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性因素將大增。為此，財(cái)務(wù)部門應(yīng)主動(dòng)進(jìn)行工作模式創(chuàng)新，以事業(yè)部為單位設(shè)置財(cái)務(wù)人員專項(xiàng)管理制度，使之能夠全流程參與到專項(xiàng)資金的預(yù)算、使用監(jiān)管、效益評(píng)價(jià)之中。而且，專項(xiàng)管理還能及時(shí)反饋事業(yè)部的資金需求情況，使得財(cái)務(wù)管理能夠更為彈性和靈活的適應(yīng)企業(yè)改革需要。

（五）開展多部門聯(lián)動(dòng)強(qiáng)化資金的使用效益評(píng)價(jià)

多部門聯(lián)動(dòng)對(duì)資金使用的效益進(jìn)行評(píng)價(jià)，要求不僅需要評(píng)價(jià)資金使用途徑的合規(guī)程度，還需要對(duì)技改、固定資產(chǎn)購置、人員崗位培訓(xùn)的實(shí)際效果進(jìn)行衡量。因此，這里的多部門包括：財(cái)務(wù)部門、總工程師辦公室、人力資源部門等。為了使這項(xiàng)評(píng)價(jià)工作能夠客觀公正開展，煤炭企業(yè)黨委應(yīng)在組織生態(tài)中給予輿論支撐，并對(duì)尋求人際關(guān)系影響力的個(gè)人引入聲譽(yù)約束機(jī)制。優(yōu)化財(cái)務(wù)管理的評(píng)價(jià)體系仍在于優(yōu)化指標(biāo)體系，這里筆者只是強(qiáng)調(diào)，需要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需求來動(dòng)態(tài)調(diào)整指標(biāo)體系，進(jìn)而助力管理層對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)估。

最后，還需要增強(qiáng)財(cái)務(wù)工作的目標(biāo)管理。根據(jù)管理學(xué)原理可知，目標(biāo)管理包括目標(biāo)分解和目標(biāo)協(xié)同兩個(gè)環(huán)節(jié)，其中這里主要應(yīng)增強(qiáng)財(cái)務(wù)工作的目標(biāo)分解。在解決煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)管理目的模糊性的問題上，需要貫徹企業(yè)管理層的對(duì)資金劃撥和配置的價(jià)值取向，而作為總廠財(cái)務(wù)部門則需要完成對(duì)上級(jí)“價(jià)值取向”進(jìn)行信息轉(zhuǎn)換，從而以更為明確的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)來引導(dǎo)分廠財(cái)務(wù)部門的資金使用行為。事實(shí)證明，煤炭企業(yè)內(nèi)部存在著“X—非效率”現(xiàn)象，因此應(yīng)重視分廠財(cái)務(wù)部門對(duì)分解后目標(biāo)的執(zhí)行情況。

五、煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)管理著力點(diǎn)與策略的實(shí)證探討

某煤炭股份有限公司建立了一套以內(nèi)控體系為基礎(chǔ)，以資金運(yùn)動(dòng)為主線，以財(cái)務(wù)量化指標(biāo)為抓手，覆蓋企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售、內(nèi)部管理等基本面。

（一）指標(biāo)體系的建立

1．理順管理流程。確定企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警體系及指標(biāo)構(gòu)成，明確預(yù)警指標(biāo)的收集渠道、方法和口徑，分析警報(bào)原因，建立決策反應(yīng)機(jī)制，制定財(cái)務(wù)預(yù)警對(duì)策。

2．納入績(jī)效管理，用制度保障實(shí)施。將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控指標(biāo)的測(cè)評(píng)結(jié)果作為考核指標(biāo)納入公司的績(jī)效管理體系，沿著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控指標(biāo)預(yù)警出現(xiàn)直至風(fēng)險(xiǎn)最終解決的過程定位責(zé)任，進(jìn)行績(jī)效考核。

3．變革財(cái)務(wù)管理工作。收集規(guī)范真實(shí)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息，完善內(nèi)部控制制度，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與其他管理活動(dòng)的良好銜接和協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的規(guī)范化和實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)化，為財(cái)務(wù)管理預(yù)警系統(tǒng)搭建優(yōu)良的財(cái)務(wù)核算和管理環(huán)境。

（二）指標(biāo)體系的實(shí)施

公司董事會(huì)下屬審計(jì)委員會(huì)委托審計(jì)室等部門以半年度、年度周期按照財(cái)務(wù)預(yù)警信號(hào)消除率，財(cái)務(wù)預(yù)警信號(hào)關(guān)閉率，財(cái)務(wù)預(yù)警信號(hào)消除及時(shí)性等評(píng)測(cè)指標(biāo)對(duì)以上預(yù)警指標(biāo)及其處理結(jié)果進(jìn)行評(píng)測(cè)，評(píng)測(cè)結(jié)果計(jì)入相關(guān)責(zé)任人績(jī)效考核。

（三）指標(biāo)體系的特點(diǎn)

在體系建立上，公司認(rèn)為企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)是各子系統(tǒng)資金流動(dòng)情況的綜合反映，建立指標(biāo)防控體系不僅要關(guān)注其資金流動(dòng)效果上（幾個(gè)能力），更重要的是要關(guān)注其流動(dòng)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)。在方法應(yīng)用上，大量采用了經(jīng)驗(yàn)取值法、調(diào)查法、趨勢(shì)分析法、比較分析法等，同時(shí)借助計(jì)算機(jī)等現(xiàn)代工具，便于企業(yè)使用和操作。

六、結(jié)語

本文認(rèn)為，煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)管理的著力點(diǎn)應(yīng)放在“大勢(shì)”上，進(jìn)而超越傳統(tǒng)拘泥于財(cái)務(wù)管理技術(shù)的狹隘視野。為了，財(cái)務(wù)管理的著力點(diǎn)可為：著力于轉(zhuǎn)變工作職能、著力于增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)、著力于打破信息壁壘、著力于追求資金效益。具體的實(shí)施策略包括：從企業(yè)頂層設(shè)計(jì)中提升財(cái)務(wù)部門職能地位、圍繞供給側(cè)改革要求規(guī)劃事業(yè)部改革事項(xiàng)、以崗位培訓(xùn)與建立自組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)相結(jié)合、采取財(cái)務(wù)人員專項(xiàng)管理制度跟蹤資金使用、開展多部門聯(lián)動(dòng)強(qiáng)化資金的使用效益評(píng)價(jià)。

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李偉（1982-），男，陜西神木人，本科學(xué)歷，神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司中級(jí)會(huì)計(jì)師，研究方向：財(cái)務(wù)管理。