如何轉變贏利模式：用商業(yè)核武器顛覆競爭對手？

蘋果KO了諾基亞，數(shù)碼單反擊敗了膠卷相機，智能手機正在干掉數(shù)碼單反……世界是新的，一切都在顛覆與被顛覆中交替輪換。顛覆一詞很刺激，但也令人心生畏懼。

正視顛覆的認知

要善于顛覆性創(chuàng)新。比如，改變成雙成對售賣襪子的銷售思路，將襪子進行三只一組且不同顏色混搭售賣。雖然對襪子進行重新組合的想法很大膽，打破常規(guī)，為消費者帶來了差異化的新價值，而且取得了巨大的成功，但它并沒有真正打破現(xiàn)行業(yè)的競爭平衡。因為這種非破壞性的創(chuàng)新極易被復制，現(xiàn)有襪企想要與之競爭非常容易，只要跟風，很快市面上就會又陷入新的同質化競爭中。這類創(chuàng)新常被我們誤以為是顛覆，其實不然，往往只是一種市場填補，只能稱之為模仿性創(chuàng)新。

而所謂顛覆性創(chuàng)新，是指破壞性創(chuàng)造別人不容易學或學不會的，讓他人無還手之力的競爭價值。對被顛覆者來說，它是一種非對稱性的競爭威脅。

非對稱性競爭不可輕視

蒙牛和伊利，瓜子和優(yōu)信，王老吉和加多寶之爭都屬于對稱性競爭關系。比方，王老吉和加多寶，它們同樣為顧客提供降火的價值主張，商業(yè)模式也大同小異：制造工廠——經銷商——銷售鋪貨渠道。奔馳、寶馬的關系亦是如此。那么，誰是寶馬的非對稱性競爭對手呢？有可能是滴滴、Uber。試想，當打車的人越來越多并形成消費習慣，考駕照的人勢必會越來越少，那么買車的人自然也就會大幅減少。如此循環(huán)，久而久之，打車平臺就間接與寶馬等汽車制造商分羹。不言而喻，外圍間接競爭的力量不容小覷。

從改變價值主張和商業(yè)模式著手

以前傳統(tǒng)媒體生產內容，人們通過報刊雜志等獲取新聞資訊是需要付費的。傳統(tǒng)報紙除了新聞版面外，通常會捆綁一部分廣告版面來賺取額外的收入，人們要想在報紙上售賣產品或服務，也是需要付費的。報業(yè)利潤收入主要也是靠這部分廣告版面?；ヂ?lián)網時代截然不同，信息獲取和溝通交流變得自由便捷，信息不對稱被打破，新聞、廣告不再是付費商品。每一個人都可以通過互聯(lián)網進行或知識、或技能的信息分享，甚至可以在獲取信息的同時參與點擊分享的利益回報。喜馬拉雅平臺的成功遵循的就是這一邏輯，提出了出色且差異的價值主張——為知識分子們創(chuàng)造邊學習邊掙錢的新價值。

免費的價值主張是Craigslist（大型免費廣告分類服務網站）的殺手锏，但更為關鍵的是Craigslist去中介化的平臺商業(yè)模式。Craigslist借助互聯(lián)網力量，繞開傳統(tǒng)渠道，徹底打破了游戲規(guī)則。在Craigslist上，人人都可以免費即時的發(fā)布產品或服務售賣信息，收發(fā)信息變得既免費又高效，被截斷大利潤源的傳統(tǒng)報紙行業(yè)受到了萬分暴擊，被虐得無計可施。因為，無論從成本結構還是商業(yè)模式上，傳統(tǒng)報業(yè)都無法與之直接抗衡。Airbnb也是受惠于互聯(lián)技術的典型顛覆者，它顛覆的是傳統(tǒng)酒店業(yè)。

化繁為簡也是一種顛覆方式。美國眼鏡品牌“瓦比帕克（WarbyParker）”正憑借這一思路威脅著眼鏡行業(yè)傳統(tǒng)巨頭“陸遜梯卡（Luxottica）”。傳統(tǒng)眼鏡品牌的售價大約在300美元以上，售賣方式是顧客到線下實體店測量——選定——下單。很多時候為了配個眼鏡，消費者不得不多次往返，舟車勞頓。洞察到顧客為了挑選眼鏡要跑遠路的難題，瓦比帕克通過電子商務送貨上門的方式，解決了顧客親自跑遠路的難點。不僅如此，無實體店成本壓力的瓦比帕克還調整了眼鏡的售價，推出了遠低于傳統(tǒng)巨頭的要價（95美元），并為每位顧客提供5副眼鏡框免費寄送到家試戴的服務。顧客挑選好中意的鏡框后，瓦比帕克再將有驗光度數(shù)的眼鏡寄到消費者手里。整個過程，消費者只需要在網上動動手指下單，然后在家坐等收件就可以完成。省時、省力又省錢是瓦比帕克撼動傳統(tǒng)巨頭的價值主張。

商場如戰(zhàn)場，風水輪流轉，在位者隨時有被攪局者顛覆的危險。移動互聯(lián)網時代，新技術、新規(guī)則為攪局者們帶來了新機會。因此，對于企業(yè)的啟示是：在商戰(zhàn)中，掌握商業(yè)核武器是顛覆競爭對手的必殺技。（本文摘自知乎，作者李光斗為著名品牌戰(zhàn)略專家）