文/鐘玉柱 柴曉玲 雷 明

為了更好地提高企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，目前很多企業(yè)先后按照GB/T 19001-2016《質(zhì)量管理體系 要求》、GB/T 24001-2016《環(huán)境管理體系要求及使用指南》、GB/T 28001-2011《職業(yè)健康安全管理體系 要求》等標(biāo)準(zhǔn)建立了質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全等管理體系。由于石油和天然氣的環(huán)境趨于復(fù)雜，其加工本身具有一定的危險(xiǎn)性，所以，采用的機(jī)械設(shè)備本身的安全性、可靠性比普通機(jī)械設(shè)備的要求高。隨著時(shí)代的進(jìn)步，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要和行業(yè)產(chǎn)品出口認(rèn)證的需要，對(duì)許多石油、天然氣機(jī)械設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)提出了更高的要求。為此，這些企業(yè)又相繼建立并通過(guò)了美國(guó)石油協(xié)會(huì)的API Spec Q1（第9版）《石油天然氣行業(yè)制造企業(yè)質(zhì)量管理體系 規(guī)范》認(rèn)證和GB 29490《企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理規(guī)范體系》認(rèn)證，這樣就形成了QEOAI五個(gè)管理體系同時(shí)運(yùn)行的“五位一體”運(yùn)行模式。

當(dāng)文件化的管理體系建立并通過(guò)認(rèn)證后，企業(yè)管理體系認(rèn)證逐漸走向成熟階段，如何提高管理體系運(yùn)行質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)符合性向有效性轉(zhuǎn)變，由符合走向卓越，提高體系運(yùn)行管理成效，這是企業(yè)急需解決的難題。

一、多體系運(yùn)行存在的主要問(wèn)題

多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系的建設(shè)，往往不是在一個(gè)時(shí)間段進(jìn)行的，通常是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要分別建立，由專業(yè)管理部門分別管理，各體系的接口和各要素的協(xié)調(diào)均存在著多部門交叉管理的弊端。

從體系運(yùn)行的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，QEOAI這五個(gè)體系建立后，成為企業(yè)管理體系的一部分，五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)中對(duì)人力資源配置、文件管理、記錄要求、內(nèi)部審核和不符合的糾正與預(yù)防、管理評(píng)審、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和運(yùn)行控制等公共要素的要求是基本一致的。這些通用要素文件由各歸口部門負(fù)責(zé)編制，各個(gè)體系側(cè)重點(diǎn)不同，規(guī)定則不能很好地統(tǒng)一，體系管理各自為塊，本位主義突顯，系統(tǒng)性不強(qiáng)。各體系間的接口存在交叉和重復(fù)，職責(zé)存在重疊和劃分不清的現(xiàn)象，企業(yè)管理和運(yùn)作顯現(xiàn)繁瑣、復(fù)雜化。從管理層到各單位內(nèi)部管理會(huì)出現(xiàn)體系運(yùn)行效率極低，速度慢，形式主義較為嚴(yán)重，進(jìn)而導(dǎo)致管理上的重復(fù)。管理上的重復(fù)是造成企業(yè)管理體系和實(shí)施體系“兩張皮”的根本原因（兩張皮的現(xiàn)象通常是做和記錄的不一致）。

二、QEOAI管理體系的運(yùn)行

實(shí)施QEOAI管理體系應(yīng)比各體系分別運(yùn)行的要求嚴(yán)格。對(duì)于管理體系運(yùn)行“兩張皮”的問(wèn)題，行之有效的做法就是對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整，通過(guò)對(duì)體系共有要素和共性管理活動(dòng)的統(tǒng)一策劃，將QEOAI統(tǒng)一歸口到一個(gè)部門管理，將共同要素結(jié)合起來(lái)，實(shí)施整合，建立“五位一體”的管理體系，這樣不但效率高，而且減少機(jī)構(gòu)重疊設(shè)置，運(yùn)行成本大大降低。

1. 優(yōu)化組織架構(gòu)，建立歸口機(jī)構(gòu)

規(guī)范管理，制度先行。五位一體管理體系的策劃，與單一管理體系的運(yùn)行一樣，是非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，它是五位一體管理體系有效運(yùn)行成功的命脈。首先，任命管理者代表或首席管理體系執(zhí)行官，充分授權(quán)，成立工作班子，負(fù)責(zé)五位一體管理體系工作的策劃、建立、整合和運(yùn)行，指揮、調(diào)度、監(jiān)督、檢查和協(xié)調(diào)各職能部門在五位一體管理體系工作中所分擔(dān)的貫標(biāo)任務(wù)。優(yōu)化組織架構(gòu)、明確崗位職責(zé)，由管理體系管理部門同人力資源管理部門一起對(duì)各職能部門在管理體系中的架構(gòu)和崗位職責(zé)重新梳理，職能交叉的職責(zé)進(jìn)行合并歸攏、分解細(xì)化，達(dá)到統(tǒng)一管理、崗位明確、職責(zé)清晰。

2. 整合體系文件制度，有效消除兩張皮

簡(jiǎn)化文件結(jié)構(gòu)、整合優(yōu)化文件。五位一體管理體系管理部門應(yīng)組織質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全、API Q1和知識(shí)產(chǎn)權(quán)等專業(yè)管理部門開(kāi)展管理體系文件的梳理，從管理手冊(cè)、程序文件，到管理標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)文件，包括由文件生成的表單，全面梳理，主要優(yōu)化重復(fù)、交叉和接口不清的文件，用一套文件進(jìn)行管理，規(guī)范企業(yè)所有的活動(dòng)和過(guò)程，這是企業(yè)提高管理效益的重要途徑。

3. 路演運(yùn)行體系，改進(jìn)體系發(fā)現(xiàn)

文件建設(shè)一體化，操作執(zhí)行細(xì)分化。機(jī)械行業(yè)屬于制造業(yè)領(lǐng)域，質(zhì)量管理體系應(yīng)偏重對(duì)機(jī)械設(shè)計(jì)、機(jī)械制造、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量運(yùn)行維護(hù)的把控。五位一體管理體系在統(tǒng)一文件管理、人力資源管理、內(nèi)部審核和管理評(píng)審等通用要素方面進(jìn)行歸口管理，減少了程序文件、作業(yè)文件等數(shù)量，優(yōu)化了管理文件結(jié)構(gòu)；減少了各職能部門體系運(yùn)行中交叉、重復(fù)的工作量，簡(jiǎn)化了工作流程；降低了管理體系的運(yùn)行成本，提高了基礎(chǔ)管理工作的效率，管理體系的充分性、適宜性和有效性得到了保障和持續(xù)改進(jìn)，但這僅僅是管理體系符合性的結(jié)果。

實(shí)施的質(zhì)量管理體系A(chǔ)PI Q1要求比ISO 9001的要求更嚴(yán)格，如：在石油和天然氣機(jī)械設(shè)備的供應(yīng)鏈上，供應(yīng)商主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的方案設(shè)計(jì)、大配套的組裝及銷售，同時(shí)為用戶提供部分安裝與運(yùn)營(yíng)維護(hù)服務(wù)，其中部分組件生產(chǎn)工作外包給市場(chǎng)第三方進(jìn)行，這對(duì)負(fù)責(zé)生產(chǎn)的第三方所提供的抗高壓、耐腐蝕、高可靠性的高品質(zhì)專用件的質(zhì)量管理提出了更高的要求；另外，人才的因素（包括供應(yīng)商質(zhì)量工程師（SQE）人員的配置及其職業(yè)道德、技術(shù)水平直接影響到產(chǎn)品的質(zhì)量是否過(guò)關(guān)）對(duì)于整個(gè)體系的建設(shè)至關(guān)重要，在提高本企業(yè)員工對(duì)該行業(yè)認(rèn)識(shí)的同時(shí)，外請(qǐng)行業(yè)技術(shù)專家和咨詢老師來(lái)培訓(xùn)自己的員工，提高生產(chǎn)效率，保障產(chǎn)品質(zhì)量。筆者所在企業(yè)注重與國(guó)際上的同行業(yè)交流，在引進(jìn)歐美成熟、先進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，與各院校合作交流，與之共同研制新方法、新技術(shù)，并成立了石油機(jī)械科研院。按質(zhì)量管理體系的要求，把技術(shù)革新、技術(shù)改進(jìn)相關(guān)文件融合到設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)控制程序、變更控制程序等相關(guān)體系管控制度中，注重總體與細(xì)節(jié)、宏觀和微觀的結(jié)合。

按照文件要求對(duì)管理體系中的各項(xiàng)目標(biāo)、指標(biāo)和過(guò)程活動(dòng)和方案的運(yùn)行情況進(jìn)行嚴(yán)格把控實(shí)施；在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行監(jiān)督檢查、評(píng)估和確認(rèn)，把發(fā)現(xiàn)的隱患現(xiàn)象和不符合情況進(jìn)行糾偏，執(zhí)行力度越大，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題越多、問(wèn)題層面越深，整改力度越大，反復(fù)不斷地進(jìn)行檢查和糾正；然后，對(duì)文件的可操作性、有效性進(jìn)行評(píng)審和修訂。最重要的一點(diǎn)，工作要不斷反復(fù)檢查糾偏。

4. 融合年度、管理目標(biāo)，統(tǒng)一考核體系

企業(yè)在制定管理體系考核指標(biāo)方面，要結(jié)合公司的年度綜合經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)。企業(yè)推行管理體系運(yùn)行，方針目標(biāo)管理是體系考核要素之一，按管理體系標(biāo)準(zhǔn)的要求制定相應(yīng)的體系目標(biāo)，如質(zhì)量目標(biāo)、環(huán)境目標(biāo)、職業(yè)健康安全目標(biāo)，并要按部門進(jìn)行逐級(jí)分解，對(duì)完成情況要定期檢查、測(cè)量、評(píng)審。企業(yè)在未推行管理體系之前，企業(yè)內(nèi)部自行實(shí)施的經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)和指標(biāo)管理體系，也是目前一種行之有效的指標(biāo)管理手段，它包含了企業(yè)經(jīng)營(yíng)中各個(gè)方面的年度目標(biāo)、指標(biāo)，也包括了質(zhì)量、環(huán)保、安全、成本目標(biāo)指標(biāo)。從考核上看，經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)完成情況每月都有詳細(xì)的檢查和考核。所以，管理體系考核指標(biāo)要結(jié)合年度綜合經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)制訂，以免造成目標(biāo)和指標(biāo)管理上的重復(fù)。

5. 結(jié)合管理內(nèi)審與日常管理，提高成效

管理評(píng)審是最高管理者按計(jì)劃的時(shí)間間隔評(píng)審組織的管理體系，以確保其持續(xù)的適宜性、充分性和有效性的一項(xiàng)工作。這項(xiàng)工作有的企業(yè)不是由最高管理者組織，而是授權(quán)由管理者代表實(shí)施，似乎是為了滿足標(biāo)準(zhǔn)的要求，但并沒(méi)有充分發(fā)揮管理評(píng)審在管理體系持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程中所應(yīng)起到的作用。造成這種現(xiàn)象的原因，就是管理評(píng)審和企業(yè)日常的管理相脫節(jié)。其實(shí)，企業(yè)正常運(yùn)作時(shí)，針對(duì)不斷變化的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行政策、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，一般每季度、每月、每周都會(huì)召開(kāi)一些高層辦公會(huì)、經(jīng)濟(jì)分析會(huì)、技術(shù)例會(huì)、質(zhì)量分析會(huì)等等會(huì)議，在這些會(huì)議上，研究的問(wèn)題主要包括了企業(yè)的發(fā)展方針目標(biāo)、年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)大綱、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃、技術(shù)進(jìn)步、工藝改進(jìn)、技術(shù)改造、質(zhì)量改進(jìn)、組織機(jī)構(gòu)人事調(diào)整、人才引進(jìn)、專利政策和市場(chǎng)銷售政策等等，這些議題都涵蓋了管理體系中管理評(píng)審輸入和改進(jìn)的各項(xiàng)指標(biāo)。這些高層會(huì)議、專題會(huì)議，與其說(shuō)是公司會(huì)議，不如說(shuō)就是由最高管理者組織并主持的管理評(píng)審會(huì)議，這樣一來(lái)，不需要再另外組織一個(gè)形式上的管理評(píng)審會(huì)議，所達(dá)到的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范效果也是一樣的。

管理體系的內(nèi)部審核，也不需要組織專門的審核計(jì)劃時(shí)間段進(jìn)行，按此類方法進(jìn)行轉(zhuǎn)化，把內(nèi)審由集中式細(xì)化為滾動(dòng)式，每個(gè)月對(duì)所有管理體系要素進(jìn)行檢查、審核、評(píng)審，每個(gè)部門、每個(gè)崗位、每名員工所涉及的質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃、技術(shù)改造計(jì)劃、指標(biāo)環(huán)境、安全攻關(guān)計(jì)劃、各項(xiàng)研發(fā)計(jì)劃、各類API審核、DNV（挪威船級(jí)社認(rèn)證）診斷和知識(shí)產(chǎn)權(quán)等計(jì)劃的制定和實(shí)施，按照在管理體系文件中做出的規(guī)定和各部門持續(xù)改進(jìn)的職責(zé)，結(jié)合企業(yè)開(kāi)展的“全員銷售、全員降成本、全員創(chuàng)新”的“三員”活動(dòng)、QC小組活動(dòng)，消除班組級(jí)、分公司級(jí)及事業(yè)部三級(jí)分層審核中存在的自我審核不到位、自我遮丑的阻礙，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)工作的全員參與、把內(nèi)審和持續(xù)改進(jìn)規(guī)范化和制度化，不僅針對(duì)性強(qiáng)，而且效果顯著。

通過(guò)以上整合，有利于管理體系的策劃、資源配置、確定總目標(biāo)和互補(bǔ)的關(guān)系，降低認(rèn)證和運(yùn)行費(fèi)用，大大提高管理體系的效率。

三、QEOAI成熟期的探討

管理體系的建立初期，是解決“有沒(méi)有管理方法，管理結(jié)果是否符合標(biāo)準(zhǔn)要求”的問(wèn)題，體系成熟期解決的是“管理績(jī)效提高和效率提高的問(wèn)題”。管理體系經(jīng)過(guò)多年的運(yùn)行，總不能停留在一成不變、低水平的符合性階段的運(yùn)作。

1. 方法創(chuàng)新增強(qiáng)管理體系生命力

要使成熟管理體系持續(xù)具有生命力，必須把一些先進(jìn)的管理思想和方法融入到管理體系中，包括樹(shù)立正確的認(rèn)識(shí)觀，把一些管理思想和方法融入到管理體系中，如SWOT分析、矩陣分析、5M1E、5W2H、8D和風(fēng)險(xiǎn)控制等方法能支撐體系前進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)的管理體系逐步成熟。無(wú)論什么管理方法，只要有利于提高管理績(jī)效和效率，就應(yīng)大力提倡和采用。特別是企業(yè)內(nèi)部管理方法的創(chuàng)新，管理創(chuàng)新也是一種生產(chǎn)力。我們公司認(rèn)證歷程比較長(zhǎng)，已達(dá)十年，多年的管理體系運(yùn)行，管理體系進(jìn)入了穩(wěn)定期，每年例行監(jiān)督審核成了一種形式，很難看到明顯的改進(jìn)績(jī)效；企業(yè)管理人員對(duì)認(rèn)證體系運(yùn)行失去了新鮮感，同樣面臨著一個(gè)如何突破的問(wèn)題。實(shí)踐證明，沒(méi)有考核的管理是無(wú)效的管理，針對(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不能夠從根本上解決，容易重復(fù)發(fā)生，反復(fù)出現(xiàn)，體系缺乏提升的動(dòng)力，企業(yè)最高管理者可授權(quán)管理體系監(jiān)督部門必要的考核權(quán)限，制訂詳細(xì)的體系考核標(biāo)準(zhǔn)，把審核的結(jié)果與工作業(yè)績(jī)考核相結(jié)合起來(lái)，與薪酬相掛鉤，使考核應(yīng)用到管理體系運(yùn)行過(guò)程中，成為有效的管理手段，這樣體系才會(huì)具有持續(xù)的生命力。

2. 有效培訓(xùn)轉(zhuǎn)化體系運(yùn)行的意識(shí)

成熟管理體系運(yùn)行的有效性，同樣需要推進(jìn)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的有效性。培訓(xùn)就像是在吃大餐，透過(guò)溝通和信息的傳遞，充分了解了對(duì)方需求，對(duì)癥下藥，識(shí)別日常業(yè)務(wù)與管理文件要求的關(guān)系，讓員工成為臺(tái)上的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的教師，有效參與到培訓(xùn)過(guò)程之中，把本職崗位的工作要求和文件要求結(jié)合，談成功經(jīng)驗(yàn)，分析研討工作接口問(wèn)題和管理要求，引導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)。高層培訓(xùn)側(cè)重的是管理體系運(yùn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、決策拍板、用人的能力，對(duì)企業(yè)發(fā)展方向的把握，創(chuàng)建比較好的外圍環(huán)境；中層經(jīng)理側(cè)重于溝通協(xié)調(diào)、帶兵（培育下屬）打仗（團(tuán)隊(duì)建設(shè)）、領(lǐng)導(dǎo)下屬完成組織任務(wù)的能力；基層更多的是操作力，具體專業(yè)技術(shù)，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題的能力，根據(jù)崗位分工，按時(shí)保質(zhì)保量把任務(wù)完成。從培訓(xùn)形式上，除了內(nèi)訓(xùn)外，鼓勵(lì)內(nèi)審員、高級(jí)管理者、核心骨干人員加大外部培訓(xùn)，開(kāi)拓視野，提高認(rèn)識(shí)。

3. 持續(xù)改進(jìn)轉(zhuǎn)變符合性，走向卓越

成熟管理體系的運(yùn)行必須端正管理態(tài)度，提高管理意識(shí)，提高內(nèi)部管理績(jī)效和人員素質(zhì)，可以通過(guò)內(nèi)審來(lái)實(shí)現(xiàn)，外審也可以作為外部促進(jìn)管理提升的力量，兩種方式，內(nèi)審員、外審員做的主要工作是“符合性審核”。作為基層管理者更應(yīng)該有能力發(fā)現(xiàn)工作的不合格項(xiàng)，尋找改進(jìn)機(jī)會(huì)，改進(jìn)機(jī)會(huì)應(yīng)該是基于那些新出現(xiàn)的問(wèn)題或動(dòng)向。真正的績(jī)效提高，是如何尋找改進(jìn)工作績(jī)效的方法，而不是簡(jiǎn)單的符合。持續(xù)改進(jìn)方面的事情應(yīng)該是我們每一個(gè)基層管理者的責(zé)任。過(guò)程的方法，將PDCA思想落實(shí)到最小的管理過(guò)程，不斷推進(jìn)、跟蹤、督促、檢查，將體系作為內(nèi)部業(yè)務(wù)工作，強(qiáng)化基層管理者的管理習(xí)慣，提高自我改進(jìn)意識(shí)。在體系運(yùn)行過(guò)程中，我們公司定位為“科技+互聯(lián)網(wǎng)貿(mào)易型”企業(yè)，公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)是此項(xiàng)目管理為出口貿(mào)易業(yè)務(wù)主導(dǎo)，按照這種模式，五位一體的管理體系運(yùn)行也相應(yīng)地實(shí)施了“項(xiàng)目管理”的思想，結(jié)合質(zhì)量管理理論、項(xiàng)目制造特點(diǎn)、生命周期理論，堅(jiān)持“誰(shuí)主導(dǎo)，誰(shuí)跟蹤”的原則，發(fā)揮項(xiàng)目主導(dǎo)人的作用，從策劃做起，關(guān)注實(shí)施、監(jiān)測(cè)和改進(jìn)，不斷進(jìn)行PDCA循環(huán)，最終形成一個(gè)完整的閉環(huán)，管理體系的水平得以提高，成功地通過(guò)五個(gè)體系的認(rèn)證。

4. 抓住重點(diǎn)提高體系運(yùn)行的績(jī)效

成熟的管理體系，應(yīng)明確提出年度管理重點(diǎn)，梳理戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效考核指標(biāo)，結(jié)合考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)程度，進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的提取。把與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運(yùn)營(yíng)和員工成長(zhǎng)緊密結(jié)合的指標(biāo)，控制在3～5個(gè)以內(nèi)，做到抓重點(diǎn)，通過(guò)提取關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，形成年度、季度、月度業(yè)績(jī)合同，作為后續(xù)績(jī)效管理工作的評(píng)價(jià)尺度，使體系在平行推進(jìn)的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn)，每年系統(tǒng)解決幾個(gè)管理性問(wèn)題，推行“以‘事’為中心，首接負(fù)責(zé)制”的管理模式，使各項(xiàng)管理目標(biāo)落地，消除本位主義，提高體系運(yùn)行的績(jī)效。

四、結(jié) 語(yǔ)

管理體系運(yùn)行是基于通過(guò)重復(fù)、定期評(píng)價(jià)而進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，持續(xù)改進(jìn)是以一種與其他受影響部門相協(xié)調(diào)的方式進(jìn)行的。通過(guò)分析、創(chuàng)新、信息及知識(shí)共享，尋求和實(shí)現(xiàn)跨部門間的效率，過(guò)程和評(píng)價(jià)追蹤關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的進(jìn)展，達(dá)到整合后成熟管理體系的卓越績(jī)效是過(guò)程管理的最高目標(biāo)。