蔡昌慶

（樂山市商業(yè)銀行，四川 樂山 614000）

深入實施人才興行戰(zhàn)略 強化樂山商行持續(xù)發(fā)展保障

蔡昌慶

（樂山市商業(yè)銀行，四川 樂山 614000）

為深入實施人才興行戰(zhàn)略，強化樂山市商業(yè)銀行持續(xù)發(fā)展保障，樂山市商業(yè)銀行凝聚人才興行共識，確立長遠戰(zhàn)略目標。嚴把員工引進入口，完善崗位管理體系；搭建人才發(fā)展平臺，擴大人盡其才空間；建立健全考核體系，科學設計培訓體系，提升員工整體素質；鮮明優(yōu)勝劣汰導向，加強員工動態(tài)管理，加強企業(yè)文化建設，營造優(yōu)良成長環(huán)境。

人才興行；搭建平臺；管理

“國以人治，政以才興”。廣開進賢之路，廣納四海英才，建設一支高素質的人才隊伍，是保證事業(yè)發(fā)展的根本之舉。當前，經(jīng)濟金融新常態(tài)對銀行業(yè)發(fā)展提出了更高要求、更大挑戰(zhàn)，樂山市商業(yè)銀行經(jīng)過近二十余年的發(fā)展，機構、業(yè)務、規(guī)模等快速擴張，對人才的需求和管理面臨全新的要求，迫切需要實施適合自身實際、匯聚長遠動力、支撐持續(xù)發(fā)展的人才戰(zhàn)略。

一、深入實施人才興行的戰(zhàn)略的重要性和緊迫性

（一）應對日益激烈的金融競爭的迫切需要

我國金融改革步入深水區(qū)，金融體系市場化加快，國有銀行、股份制銀行、城商行、農(nóng)村金融機構以及民營銀行、外資銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融等競相發(fā)展，金融市場呈現(xiàn)出新的發(fā)展框架和激烈的競爭格局，商業(yè)銀行傳統(tǒng)的經(jīng)營模式和盈利模式已難以為繼。從本質上看，金融業(yè)的競爭就是科技實力和人才資源的競爭。人才資源是第一資源已成為廣泛共識，誰擁有更多的優(yōu)秀人才，誰就可能擁有更多的客戶資源、服務手段和優(yōu)質產(chǎn)品，誰就擁有今天和未來的市場主動權。因此，高素質的人才資源是商業(yè)銀行的立行之本、發(fā)展之基和生存之源。在新形勢下，我們要大力加強人才隊伍建設，鍛造素質強、業(yè)務精、作風硬的一流隊伍，提高人力資源競爭力，才能在激烈競爭中立于不敗之地。

（二）攻堅克難推進轉型發(fā)展的現(xiàn)實要求

適應宏觀經(jīng)濟金融形勢，董事會作出“轉型發(fā)展”的戰(zhàn)略部署，在業(yè)務重心、發(fā)展路徑、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務優(yōu)化、風險管控、風險化解、內部控制等方面，全方位轉變發(fā)展方式，著力提升客戶質量、資產(chǎn)質量、負債質量、服務質量、管理質量，有效應對經(jīng)濟下行、利差收窄、金融脫媒、競爭加劇等重大挑戰(zhàn)，實現(xiàn)全面協(xié)調可持續(xù)發(fā)展。實現(xiàn)這一目標需要大批高素質優(yōu)秀人才具體推進和實施，并創(chuàng)新體制機制，從根本上解決經(jīng)營活力、發(fā)展動力和核心競爭力問題。按照轉型發(fā)展的要求，樂山市商業(yè)銀行在營銷策劃、授信審查、資金交易、產(chǎn)品研發(fā)、科技創(chuàng)新等很多方面人才緊缺、支撐乏力。沒有一大批高素質人才，難以承擔轉型發(fā)展的艱巨任務，人才問題已成為全行提質轉型的第一位問題。

（三）增強后勁保證可持續(xù)發(fā)展的長遠所需

著眼增強發(fā)展動能，樂山市商業(yè)銀行正在建設成都管理總部，加快打開成都市場；正在推進北京、武漢、上海、深圳等金融團隊建設，增強優(yōu)質客戶獲取能力；正在推進新三板掛牌，擴大做強資本實力渠道；正在積極介入各類金融要素市場，增強資本市場運作能力；正在探索直銷銀行、交易性銀行等運行模式，加快傳統(tǒng)產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)化；正在加強與有關方面的對接，積極探索多元化經(jīng)營等。在業(yè)務方面，除了傳統(tǒng)業(yè)務外，積極發(fā)展金融市場業(yè)務、國際結算業(yè)務等。這些重大工作的推進和業(yè)務的發(fā)展，客觀上對員工隊伍的素質和能力提出了全新的要求。造就高素質的員工隊伍，成為商行當前一項極為緊迫的任務。

二、人才管理的現(xiàn)狀

樂山市商業(yè)銀行各屆董事會和經(jīng)營班子高度重視人才工作，把人才工程作為“一把手”工程。近年，相繼制定了《關于實施人才興行戰(zhàn)略的意見》《關于“舉旗幟、抓班子、帶隊伍、促發(fā)展”的實施意見》 《關于開展創(chuàng)建“四好班子”的實施方案》《關于建立后備任職管理人員制度的實施意見》等一系列重要文件，確定“人才興行”為長期發(fā)展戰(zhàn)略，引領全行人才和人力資源工作。目前，全行碩士101人、大學本科774人，共占員工總數(shù)的75%。

（一）堅持開放包容，廣辟人才渠道

放開眼光，容納四方，進一步拓寬渠道，通過與第三方專業(yè)招聘機構、獵頭公司等合作，采取面向社會公開招聘、校園招聘、定向招聘等多種方式廣納賢才。近年，共引進具有工作經(jīng)驗的專業(yè)人才300余名，成為全行的重要力量；校招全日制重點大學應屆畢業(yè)大學生194名，其中碩士研究生75名，并給予重點培養(yǎng)，有意識地交任務、壓擔子，在工作中考察培養(yǎng)，已有21名大學生走上任職管理崗位。

（二）堅持內培外送，強化人才培養(yǎng)

針對不同條線員工的短板，突破傳統(tǒng)模式，分層分類，把專家請進來，把骨干送出去，特色化、針對性培訓。近年，連續(xù)舉辦經(jīng)濟論壇，邀請中央政策研究室、國務院發(fā)展研究中心、國務院參事室、國家統(tǒng)計局等專家專題講座，邀請上海財經(jīng)大學、大型銀行資深人士等專項培訓，安排各層級、各條線人員到高校專項學習，拓寬視野，增強技能。同時，加強自我培訓與交流，通過領導講、員工講、交叉講，促進了相互學習、知識滲透。2013年至今，總部共開展各類培訓519期、5390個課時，參訓人數(shù)達17920人次。

（三）堅持事業(yè)留人，搭建成長平臺

按照因事設崗、以崗定責、按責定酬、精簡高效的原則，定編定崗定員，科學建立崗位體系，編制了《崗位說明書》，努力做到適崗適位、人盡其才、才盡其用。堅持德才兼?zhèn)?、群眾公認原則，建立以公開、平等、競爭、擇優(yōu)為導向，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制，取得了初步成效。2016年，共組織開展了5次內部競聘，競聘崗位30余個，逐步形成了“用勇氣擔當、憑業(yè)績說話、以貢獻取酬、按共識用人”的良好格局。

（四）建立評價體系，注重人才激勵

制定以經(jīng)濟增加值為主的考核辦法，定性與定量結合，基本薪酬與績效薪酬結合，并嚴格執(zhí)行延期支付等制度，激勵多干事、干成事、不出事。制定了《內部等級管理初始化實施細則》，逐步完善員工內部職級體系，推進管理與專業(yè)技術“雙線”成長，促進專業(yè)型和復合型人才的相輔相成。鼓勵員工通過自學提高綜合素質，2008年以來共有317人次通過銀行從業(yè)人員資格750個科目的考試。

（五）對標發(fā)展要求，加強人才管理

按照“備用結合、動態(tài)管理”的原則，制定《人才儲備與培養(yǎng)實施意見》，后備任職管理人員隊伍建設初見成效，2012年至今已從中選拔任用55人。準確掌握分支行及總部部門班子成員的學歷、職稱及政治面貌，并函告未達到本科學歷、中級職稱、未入黨的同志，明確要求，提示引導。加強任職管理人員動態(tài)管理，認真開展重要崗位人員輪崗和強制休假工作。定期對員工輕微違規(guī)行為積分管理情況進行收集、整理并全行通報，加強規(guī)范性警示，把問題和隱患消除在初始狀態(tài)。

盡管，樂山市商業(yè)銀行人才工作和人力資源開發(fā)取得可喜成績，但還不完全適應發(fā)展所需，人才短板仍然存在。主要表現(xiàn)在：人才結構性矛盾突出，一般性人才資源相對過剩，高級管理人才、高級專業(yè)技術人才等緊缺；員工知識結構不盡合理，產(chǎn)品研發(fā)、營銷策劃、互聯(lián)網(wǎng)金融、投資、證券、法律等專業(yè)知識支撐不足；對同業(yè)高端人才的引進途徑單一、力度不夠，對現(xiàn)有人才的潛能挖掘、遞進培養(yǎng)不夠，員工潛能沒有充分激發(fā)；員工培訓開發(fā)系統(tǒng)性、針對性不夠強，學用結合不夠，培訓實際效果未達預期；激勵評價機制需進一步完善，績效考核未充分量化和標準化，員工的貢獻度和個人價值未得到客觀公正的評價。這些問題需要我們統(tǒng)籌解決，建立一支專業(yè)合理、技能過硬、作風務實、充滿激情的人才隊伍，才能有效支撐和保障未來持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

三、戰(zhàn)略實施的主要路徑

（一）凝聚人才興行共識，確立長遠戰(zhàn)略目標

當前，宏觀經(jīng)濟環(huán)境、金融業(yè)發(fā)展環(huán)境、銀行業(yè)發(fā)展方式等發(fā)生了深刻變化，對加快創(chuàng)新改革、加強同業(yè)協(xié)作、調整運行方式、多牌照經(jīng)營等提出了新的要求，與此相適應，人才需求呈現(xiàn)出多樣化、專業(yè)化的趨勢和特點。宏偉的藍圖、周密的部署，沒有人才支撐，均是空談、空想。因此，全行要牢固樹立“員工是最寶貴的財富”“人才是第一資源”的共識，開發(fā)和使用好人才就是創(chuàng)造利潤、創(chuàng)造效益，并把人才工程作為黨委大事，努力做到用事業(yè)造就人才、用環(huán)境凝聚人才、用機制激勵人才、用法制保障人才，盡快形成育才、愛才、惜才、用才、護才的優(yōu)勢，源源不斷地積聚“第一資源”，為改革發(fā)展注入強勁動力。為此，要堅定不移實施“人才興行”戰(zhàn)略，把人才工作作為戰(zhàn)略性、先導性工作優(yōu)先考慮，作為樂山市商業(yè)銀行《“十三五”發(fā)展規(guī)劃》的重要內容，與業(yè)務發(fā)展統(tǒng)籌推進，始終保持人才與發(fā)展的有機匹配并適度超前。

按照打造現(xiàn)代銀行的總體要求，適應加快轉型發(fā)展、建設四川一流國內知名城商行的戰(zhàn)略部署，全行的人才戰(zhàn)略目標就是：以“三項制度”改革為切入點，緊緊抓住選人、用人、育人、留人、護人等重要環(huán)節(jié)，鍛造一支適應新常態(tài)和激烈市場競爭的高素質員工隊伍，并使人力資源和管理達到同業(yè)先進水平，有效支撐長遠發(fā)展。具體包括：建立目標明確、符合戰(zhàn)略的人才引進培養(yǎng)機制，公平競爭、優(yōu)勝劣汰的人才使用機制，績效優(yōu)先、體現(xiàn)價值的收入分配機制等。在確立戰(zhàn)略目標基礎上，編制中長期人才發(fā)展規(guī)劃，把培養(yǎng)與引進、當前與長遠有機結合起來，建立人才梯次，確保能持續(xù)、不斷檔。準確把握人才結構和狀況，結合市場競爭、業(yè)務發(fā)展、機構拓展等需求，科學測算當前及中長期各條線人才需求，有計劃、有步驟的確立人才培養(yǎng)、引進計劃，未雨綢繆，多管齊下，推進管理與專業(yè)技術“雙線”成長，加快培育一批管理人才、營銷人才、專業(yè)技術人才。

（二）嚴把員工引進入口，奠定人才興行基礎

在全行公開各條線員工進入標準，擴大市場接口，將大多數(shù)工作崗位，面向社會、條件公開、平等競爭、擇優(yōu)錄用，構建門檻清晰、公平公正的員工聘用機制。進一步解放思想，放開眼光，容納四方，不拘一格廣納賢才，加大與獵頭公司、人才招聘公司的聯(lián)系與合作力度，通過各種方式搜集全國同行業(yè)中高級人才資源信息，建立外部入才庫，在項目合作、智力引進等方面取得突破，推動全行改革創(chuàng)新發(fā)展。平衡考慮外包、委派和自有人才，根據(jù)需求引進一定數(shù)量的自有核心人才并持續(xù)培養(yǎng)，給予更多的關愛和激勵，維護核心技術、關鍵技能的穩(wěn)定性、安全性。同時，規(guī)范資源性人才、某一領域專家等特殊人才引進標準，在試用期內未達相應業(yè)績或工作要求的，不得正式聘用，確保進人質量。對在崗員工未達到學歷、職稱或其他專業(yè)技能要求的，限期達標，在規(guī)定期限內未達到的，予以降級、轉崗等處理。

（三）完善崗位管理體系，實現(xiàn)人崗合理配置

按照精簡高效的原則，重新梳理確定各級機構的崗位設置。明確崗位是全行組織機構的基本單位，通過崗位寫實等方法建立崗位管理體系，明確崗位職責、業(yè)績、能力（素質）要求。在此基礎上，以崗定編、以崗定人，促進員工根據(jù)工作需要和自身能力因素，在不同崗位間合理流動。同時，以責定值、以值定級，根據(jù)崗位說明書，從知識技能、解決問題的能力、承擔的主要責任等方面，評估每個崗位的價值。根據(jù)評估結果，采用國際通行方法，將價值歸類構成崗位職級體系，并根據(jù)不同崗位的價值確定各個崗位的具體職級。通過崗位管理，明確崗位職責，將全行的戰(zhàn)略目標轉變?yōu)閱T工的日常工作目標；通過崗位和員工能力素質匹配，最大限度實現(xiàn)人盡其才、才盡其用，發(fā)掘每位員工的最大潛能和價值；通過實施價值評估，確定崗位職級，為績效管理和收入分配提供基礎。

（四）搭建人才發(fā)展平臺，擴大人盡其才空間

把公司發(fā)展與員工成長緊密結合，指導員工建立清晰的職業(yè)規(guī)劃和人生發(fā)展目標，使員工成就感、滿意度、忠誠度進一步提升，實現(xiàn)人人有理想、發(fā)展有平臺、事業(yè)有奔頭。一是完善客戶經(jīng)理、柜員晉級管理辦法，出臺專業(yè)技術等級管理和職稱評定辦法，縱向暢通各條線員工晉升通道。二是橫向打通各條線員工交流通道，明確轉崗條件，讓柜員、客戶經(jīng)理多崗鍛煉。通過疏通員工上升和交流通道，使員工職業(yè)發(fā)展的目標和定位清晰，往前看知道自己未來的職業(yè)發(fā)展前景，橫向看能找到比較和連接的對接應，以此拓展人才的成長路徑。三是全面推行競爭上崗。注重在發(fā)展中培育、引進、識別、考察人才，把引入競爭機制作為選拔和使用人才的重要內容，每年拿出崗位全行參與，變選馬為賽馬，在賽馬中識馬，形成有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的競爭機制。四是改革干部輪崗制度。探索中層任職管理人員（含后備任職管理人員）輪崗鍛煉制度，鼓勵客戶經(jīng)理條線、管理條線、會計條線任職人員交叉持證，根據(jù)工作需要，自愿或強制跨界交流，鍛煉培養(yǎng)綜合性人才。

（五）建立健全考核體系，加強人才成長激勵

改革考核和分配制度，鮮明干事創(chuàng)業(yè)、績效為先的導向，讓想干事、能干事、干成事的人獲榮譽、有位子、得實惠，激勵每位員工創(chuàng)先爭優(yōu)、奮發(fā)有為。一是完善科學的考核體系。按照實事求是、客觀公正、注重實績的原則，定性考核與定量考核相結合，完善員工試用期考核、年度考核、勞動合同到期考核，任職管理人員和后備任職管理人員考核辦法等，把考核結果與薪酬、晉升和培訓等緊密掛鉤，充分體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，能者上、庸者下，貢獻大、收入多，貢獻小、收入少，促進形成本行加快發(fā)展、員工收入增加的“雙贏”局面。二是改進收入分配制度。更加突出以價值、以貢獻、以能力定薪原則，為知識付酬、為能力付酬、為業(yè)績付酬。在考核方式上，把績效考核與崗位考核相結合，收入的分配以業(yè)績表現(xiàn)和崗位考核為主要依據(jù)；同時，實行經(jīng)營單位業(yè)績考核與職工個人考核同步，既要考核到機構，還要考核到個人，防止少數(shù)人吃“大鍋飯”、不作為、慢作為等。

（六）科學設計培訓體系，提升員工整體素質

把培訓作為員工的最大福利，從培訓對象、內容、形式等方面科學設計，充分發(fā)揮培訓效益。一是細化培訓計劃。統(tǒng)籌制定培訓中長期規(guī)劃，在此基礎上根據(jù)不同時期的主要任務，分條線、分層級制定培訓計劃和方案，防止盲目性和隨意性，提高針對性和實效性。二是拓寬培訓方式。堅持自主培訓為主，通過領導講、骨干講、員工交流等方式，解決工作中的實際問題；把外部培訓作為拓寬視野、提升綜合素質的重要途徑，“請進來”與“走出去”相結合，保證思維理念、知識結構等始終站在時代的前沿；堅持學歷教育與業(yè)務培訓、線下培訓與線上學習并重，鼓勵員工在崗學習，不斷提高員工整體知識結構水平。三是加強培訓管理。建立培訓學分制度，分層級、分條線制定學分標準，根據(jù)達標情況在年度考核中相應加分或扣分，增強員工學習主動性，變“要我學”為“我要學”。四是提升培訓實效。改進培訓前、培訓中、培訓后的教授引導方式，注重理論與實踐相結合，更加接地氣；加強培訓結果轉化和評估，促進提高培訓質量。五是開展各層級培訓。總行層面重點針對高級管理人才、業(yè)務骨干、專業(yè)技術人才、后備人才、校招大學生等開展，并有意識地安排到基層一線鍛煉和學習，筑牢功底、夯實基礎。鞏固后備人才隊伍建設成果，加強后續(xù)教育和知識更新，積極培養(yǎng)復合型人才。

（七）鮮明優(yōu)勝劣汰導向，強化反向約束力度

堅定不移推進選人用人市場化，強化優(yōu)勝劣汰、適者生存法則，把員工能出、職務能降落到實處，將閑人、懶人、慵人、不守規(guī)矩的人淘汰出局。一是改革勞動人事制度。完善以合同聘用為主的市場化用工機制，修訂《勞動人事管理辦法》等相關制度，對不符合發(fā)展要求、不勝任工作職責的，予以退回或降格使用。建立員工“待崗制度”，把待崗處理與業(yè)績考核、技能考試、客戶有效投訴、員工差錯、遵章守紀等員工平時的考核與表現(xiàn)緊密結合，增強各層級員工對崗位職責和規(guī)章制度的敬畏感和不進則退的緊迫感。二是改革干部聘任制度。按照從點到面、從低到高的原則，在試點后適時、分階段、分區(qū)域、分職級在全行推出任職管理人員集體起立、重新競聘的工作制度，警示或淘汰那些得過且過、缺少奮斗激情的任職管理人員，起用更多敢想敢做、有能力、勇?lián)數(shù)男律α?。三是改革干部任期制度。打破“鐵交椅”，任職管理人員實行任期制，每個任期三年，期滿進行考核和任期審計，考核不合格、審計有重大風險或問題的，必須予以調整。明確退居二線任職管理人員對應的待遇、工作、考核等，到達時間點必須退居二線，讓更多的新人、能人走上管理崗位，煥發(fā)用人生機與活力。四是推行崗位試用制。對必要的崗位，實行試用期制度，全程跟進后續(xù)成長情況，在試用期內不勝任崗位要求、未達到預期目標的，予以退回或另行使用。

（八）加強員工動態(tài)管理，促進員工持續(xù)成長

把員工日常管理納入議事日程，全員、全程跟進，及時發(fā)現(xiàn)先進典型，及時督促后進員工針對性地做好知識補課、業(yè)務彌補、思想糾偏等工作，幫助員工更好成長。一是完善員工檔案管理。開展聘用制員工檔案歸集，并登記造冊規(guī)范管理，動態(tài)掌握員工及其家屬情況。二是建立日常表現(xiàn)臺帳。以部門或分支機構為單位，按照業(yè)務完成、技能達標、學習培訓、工作落實、同事相處、優(yōu)質服務等方面，建立個人臺帳，對先進事跡、突出表現(xiàn)及不良情況等準確記載，作為個人崗位考核的重要依據(jù)，并在一定范圍內通過一定形式通報，鼓勵先進，鞭策落后，營造“比學趕超”良好氛圍。三是建立家訪溝通機制。對員工表現(xiàn)情況，部門或分支機構按季度予以匯總，對表現(xiàn)特別突出或極差的，由部門或分支機構負責人上門家訪，與其父母或配偶交流，及時分享成績喜悅；對表現(xiàn)欠佳的通過單位幫、家庭促，形成幫扶合力，促進全面發(fā)展。四是完善人力資源管理系統(tǒng)。完善人力資源管理系統(tǒng)的薪酬管理和績效管理模塊，并與信貸系統(tǒng)、運營核心系統(tǒng)等聯(lián)接，推進管理和考核標準化、科學化。

（九）加強企業(yè)文化建設，營造優(yōu)良成長環(huán)境

文化是企業(yè)的靈魂，是凝聚人、鼓舞人的不竭動力。一是以戰(zhàn)略目標凝聚人。喊響“建設具有鮮明特色的區(qū)域性銀行，成為四川一流、全國有影響的城商行”發(fā)展目標，堅定“服務城鄉(xiāng)、服務中小、服務居民”市場定位，強化“同生、同榮、同發(fā)展”服務理念，明確“特色化經(jīng)營、差異化發(fā)展”路徑，并階段性確立發(fā)展目標，使全行員工對美好未來增添信心、倍感自豪，群策群力為共同的目標和愿景而奮斗。二是以思想交流疏導人。各部門、各分支機構以員工大會、周會、支部會等各種形式，建立溝通交流機制，引導員工暢所欲言，談感受、談體會、提建議，讓每個人都有表達、傾訴的機會，引導員工主動思發(fā)展、想辦法，增強責任感和主人翁意識。繼續(xù)辦好《行報》及其他簡報，宣傳、褒揚先進典型，傳遞正能量。三是以學習創(chuàng)新鼓舞人。大力倡導建立學習型團隊，鼓勵員工學習崗位技能和現(xiàn)代銀行知識，組織各種形式的崗位技能比武，提倡崗位成才和工作創(chuàng)新，并對取得成效、表現(xiàn)突出的給予表揚獎勵，在員工中形成自我提高、自覺競爭、與時俱進、不斷進取的精神面貌。四是以制度機制保護人。給予員工更多的關愛和保護，建立健全容錯機制，盡職免責，允許試錯，鼓勵員工干事創(chuàng)業(yè)。寬容改革創(chuàng)新中未謀私利的失敗，鼓勵未違反原則“跌倒”的員工重新振作，營造良好的員工成長環(huán)境。五是以群團活動溫暖人。發(fā)揮工會、團委、支部等作用，有計劃的開展各類具有時代特色和符合職工愛好的文體活動、組織活動，豐富員工的業(yè)余文化生活，讓廣大員工保持良好的精神狀態(tài)，并在活動中陶冶人、凈化人。通過加強企業(yè)文化建設，實現(xiàn)員工個人與公司發(fā)展目標及價值的有機統(tǒng)一，有效提升員工的忠誠度和凝聚力。

責任編輯：康璇

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10.3969/j.issn.1009-6922.2017.01.10

1009-6922（2017）01-34-04

2016-12-05

蔡昌慶，男，樂山市商業(yè)銀行黨委書記、董事長。