相紅巖

摘要：隨著國內各個領域改革的進一步深入，石油企業(yè)作為支柱型產業(yè)，理應改變過去那種粗獷的經(jīng)營管理模式，要逐步向精細化管理方式邁進，只有這樣使其得到長足的發(fā)展及進步同時，才能從根本上提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。本文將從石油企業(yè)實施精細化成本管理的必要性入手，進而提出實施精細化成本管理的途徑及方法，以其為石油企業(yè)加強成本管理工作提供一些理論研究基礎。

關鍵詞：石油企業(yè) 精細化 成本管理

2016年國際市場上原油雖然比照上一年有所回升，但總體說來原油價格還是處在相對較低的局面，我們可以看到，即使是稀缺資源的石油，其價格也不總是高高在上的。國內的石油企業(yè)只有在積極開拓市場的同時，努力提高自身的企業(yè)管理水平，練內功、向內挖潛，才能激烈的國際、國內市場競爭中站穩(wěn)腳跟并贏得先機。精細化成本管理對于石油企業(yè)提高自身生產管理水平能夠起到一定的積極作用，石油企業(yè)應該借鑒并充分運用精細化成本管理方法，從而為降低成本、提高經(jīng)濟效益、增加市場競爭力發(fā)揮出其應有的作用。

一、精細化管理概述

（一）精細化管理內涵

精細化管理源自于上世紀50年代的日本豐田汽車公司精益生產的思想理念，精益生產的是企業(yè)在以客戶需要為努力目標的基礎之上，由企業(yè)全員參與、對企業(yè)整個生產管理流程中的每一細節(jié)實施精準管理的企業(yè)管理模式。精細化管理思想本身并不是新興的理念，其一直貫穿于企業(yè)整個生產經(jīng)營管理的過程之中。精細化管理中，精指的是變粗放式管理為精益型管理，從而去粗取精，精心提煉，找出解決問題的最佳方案；細則是指細致入微，要通過現(xiàn)象看本質，從而找到事物的內在規(guī)律性。精細化管理中，細致是管理中的途徑，而精是管理所要求達到的目標及效果，兩者相符相成、密不可分。精細化管理應用于石油企業(yè)的成本管理中，可以改變石油企業(yè)過去的較為粗放的成本管理模式，同時還可以借鑒精益生產的思想理念，細化生產管理的每一個環(huán)節(jié)，從而為石油企業(yè)在生產經(jīng)營管理過程中更好地降本增效服務。

（二）精細化管理的特點

1、可操作性

精細化管理要求對于生產經(jīng)營中的每一個環(huán)節(jié)都要細化、量化，因而執(zhí)行過程中，要求參與者對其所操作細節(jié)都應該能夠做到了熟于心，且便于操作。否則，再好的精細化管理制度、流程如果不具備可操作性，使得參與者無法操作，或是因為過程較為繁瑣造成其不愿操作，也會使得精細管理最終無法落實。

2、全員參與性

細是精細化管理的方法及途徑，細致要求成本管理中的每一個環(huán)節(jié)及每一個操作者都要參與其中，而不僅僅是生產車間的操作人員及管理人員。精細化的成本管理要求企業(yè)的全員共同參與，共同協(xié)作，使得精細化成本管理工作落到實處，從而才能使其真正發(fā)揮應用的作用。

3、不斷改進性

因為每一個企業(yè)的生產經(jīng)營品種、工藝、方法不同，其精細化成本管理的過程也是千差萬別的。可以說，精細化管理是一個不斷改進的過程，不可能是那種“一勞永逸、受用終身”的。在企業(yè)生產的循環(huán)往復過程中，只有不斷的精化、細化生產流程，使其得到不斷地改進、精益求精，才會使得企業(yè)的成本管理越來越細，從而在保證產品質量的前提下，使其成本不斷地趨進于最低，以達到精細化成本管理的初衷。

二、石油企業(yè)實施精細化成本管理的必要性

（一）石油行業(yè)微利時代的必然結果

自2008年美國金融危機爆發(fā)以來，國際石油價格呈下降的趨勢，特別是2015年國際油價跌至歷史較低水平，2016年雖然有所回升，但石油價格仍處于每桶40多美元。油價的大幅下降，迫使“歐佩克”組織不得不要求成員國開始限產，以求得刺激油價回升?？梢姡S著國際油價的走低，其國際及國內的市場競爭將日趨激烈，石油資源雖然具有不可再生的特點，但其在一定的歷史時期，也已經(jīng)不是“皇帝的女兒不愁嫁”了，可以斷定在一段時期內石油行業(yè)已進入微利時代。然而，從石油的生產經(jīng)營特點來看，其屬于高投入、高風險的行業(yè)，如果不加強其成本控制工作，面對國際如此之低的油價，一些石油生產企業(yè)很可能遭遇市場的淘汰。石油企業(yè)在微利時代下，精細化成本管理已成為行業(yè)的共識，并使得部分企業(yè)取得了應有的效果。精細化成本管理是一個較為漫長的過程，對于石油企業(yè)自身來說，是一種脫胎換骨的變革。但是，在石油商品已經(jīng)國際化的今天，我國石油企業(yè)不可避免的要面對來自國際的、較為殘酷的競爭壓力，其實施精細化成本管理之路已經(jīng)是一種不可逆轉的國際潮流，也是我國石油企業(yè)生存、發(fā)展的必經(jīng)之途。

（二）國有企業(yè)改革的需要

改革開放30多年的時間里，國內石油企業(yè)的成本管理水平有了大幅度的提高，許多方面已經(jīng)接近世界先進水平。但是從我國的國情及石油企業(yè)的生產經(jīng)營特征來看，目前大多數(shù)石油企業(yè)仍屬于國有企業(yè)性質，仍舊沿襲了內部管理粗放，成本管理水平較低的國有企業(yè)生產經(jīng)營特點。如：一些管理單元太大，層次較多造成成本管理不到位；一些考核指標不到位，責權利無法得到有效的落實，形成了那種干多干少一個樣、干與不干一個樣的不良趨勢。因而，國有企業(yè)改革已經(jīng)成為一種勢在必行的趨勢。黨的十八大以來，習總書記在工作報告中高屋建瓴的指出，國內的各領域改革已進入深水區(qū)，如果不進行較為徹底的改革，對于國內的經(jīng)濟建設及人民生活水平的提高都將會有較大的影響。石油行業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的支柱產業(yè)，國有企業(yè)的排頭兵，其改革的成敗關系到整個國內國有企業(yè)改革能否順利進行。精細化成本管理方法，作為實現(xiàn)我國石油成本管理科學管理的重要方式、手段不僅貫穿著國內石油企業(yè)改革的全過程，從某些方面來說，也是國內其他行業(yè)改革的一個縮影，是克服石油企業(yè)粗放式管理，爭取成本管理進步的必由之路。另外，從近些年來，我國石油行業(yè)內部出現(xiàn)的一些腐敗案件來說，與其不重視成本管理、忽視精細化有著較為密切的關系。石油企業(yè)應該堅定不移地走精細化成本管理的道路，才能為保證國有企業(yè)資產的保值、增值，防止腐敗滋生發(fā)揮其應有的作用。

三、石油企業(yè)實施精細化成本管理的途徑及方法

（一）培養(yǎng)石油企業(yè)精細化成本管理的全員參與意識

全員參與是精細化成本管理的主要特征，也是精細化成本管理能否完全得到落實的一個主要體現(xiàn)。我們知道，石油企業(yè)在其日常的生產經(jīng)營管理過程中，每項成本費用的發(fā)生都與人員的參與有著密不可分的關系，因而只有培養(yǎng)、提高石油企業(yè)內部全員參與意識，才能使得精細化成本管理真正的落到實處。人的意識決定著行為，任何一種先進的成本管理理念的引入，企業(yè)對其員工進行思想意識上的倡導及適度培訓的基礎上，才能得以充分的實施。因而，在石油企業(yè)引入精細化成本管理方式、手段的之前，有必要對全員職工在其思想意識里加深精細化成本管理的理念，并且使其深入人心。

（二）細化管理盡量做到工作流程規(guī)范化

石油企業(yè)屬于工藝相對復雜、專業(yè)性較強的行業(yè)，多年來形成的相對固定的成本操作流程，為其進一步的精細化成本管理打下了夯實的基礎。工作流程規(guī)范化指的是，將工作任務或工作內容，沿縱向細分為若干個前后相連的工序單元，將工作過程細化為工作流程，之后進行分析、簡化、改進、整合、優(yōu)化的循序漸進的過程管理。例如，國內的石油企業(yè)一般都為集生產、運輸、銷售于一體的國有企業(yè)，它從油田的開發(fā)、建設、生產到人員管理、財務成本管理、原材料采購管理、庫存管理、營銷管理等一系列工作中都包含著許許多多的成本費用項目，這其中的任何一個成本費用項目內容如果達不到規(guī)范化操作都有可能造成成本的增加。因此，在這諸多的工作流程中，應該做到細化管理、規(guī)范化管理，從而達到成本管理精細化。同時，細化管理及工作流程規(guī)范化并不是成本管理精細化的最終目的，應該將這些細化的成本管理指標落實到企業(yè)的每個部門、單位、直至每個員工，形成那種人人有成本費用指標、處處抓落實的互動局面。另外，石油企業(yè)在做好精細化成本管理的基礎上，要制訂嚴格的獎、罰制度，對于按企業(yè)規(guī)范流程操作，并且成本費用得到實質性下降的單位及個人要予以一定的獎勵，反之則應該予以處罰，只有這樣獎罰分明，才能提高全員降本增效的工作積極性，才能真正改變“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的國企不良風氣，從而為國有企業(yè)改革指明方向。

四、結束語

精細化成本管理是國內石油企業(yè)降低成本、提高經(jīng)濟效益、增強市場競爭力必經(jīng)之路。雖然，石油企業(yè)精細化成本管理之路才剛剛起步，要做的工作還是千頭萬緒，但只有從培養(yǎng)石油企業(yè)的全員精細化成本管理參與意識，細化及規(guī)范操作流程等方面著手，就一定會為精細化成本管理工作的順利進行提供相應的工作基礎，從而為國內其他行業(yè)的改革貢獻出其應有的作用。

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