文/趙旖旎

中廣核共享：財務(wù)轉(zhuǎn)型動力機(jī)

文/趙旖旎

中廣核財務(wù)轉(zhuǎn)型的成功，得益于財務(wù)共享提供的巨大支持。共享中心團(tuán)隊將其建設(shè)經(jīng)驗歸納為四個方面，從量身打造的“頂層設(shè)計”到持續(xù)的“管理保障”。

2016年9月，頗受關(guān)注的英國欣克利角C核電站項目（HPC項目）終獲批準(zhǔn)，項目總造價高達(dá)180億英鎊，堪稱是中英最大核電項目。這意味著中國廣核集團(tuán)有限公司（以下簡稱：中廣核）正式進(jìn)入英國核電市場，同時也是中國核電企業(yè)首次進(jìn)入發(fā)達(dá)國家。

而三十多年前，大亞灣核電站剛剛建立時，中國核電的資金、技術(shù)、人才幾乎全靠國外引進(jìn)。經(jīng)過一代人的努力，中國核電快速發(fā)展，已成功研發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的第三代核電技術(shù)——“華龍一號”，技術(shù)安全性與國際先進(jìn)水平相當(dāng)，自英法引進(jìn)，到出口發(fā)達(dá)國家，這其中的過程，是以中廣核為代表的一批中國企業(yè)在全球舞臺的崛起，代表著中國企業(yè)在高科技領(lǐng)域的發(fā)展與突破。

值得一提的是，中廣核目前建成運(yùn)行機(jī)組19臺，占國內(nèi)63%的份額；在建9臺，占國內(nèi)在建總份額的50%。我國本是貧鈾國家，但中廣核在海外控制的鈾礦，年產(chǎn)量占全球15%，在全球鈾礦定價上逐漸有話語權(quán)。

兩個全球化企業(yè)的合作

如何支持全球業(yè)務(wù)的經(jīng)營、支持公司的戰(zhàn)略發(fā)展、提升財務(wù)價值創(chuàng)造，一直是中廣核財務(wù)團(tuán)隊不斷努力的方向。2010年，中廣核作為一家特大型企業(yè)集團(tuán)，苦惱于隨著規(guī)模增大，財務(wù)管控難度的加大。當(dāng)時其下屬公司已近400家，無形中增加了按照統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)辦理財務(wù)業(yè)務(wù)的難度。

在組織結(jié)構(gòu)方面，每個新增分、子公司都需設(shè)立一套完整的財務(wù)機(jī)構(gòu)，而人員和成本不斷增加。在業(yè)務(wù)分工方面，大部分財務(wù)人員既做基礎(chǔ)會計核算，又做高端財務(wù)管理，缺乏專業(yè)分工所帶來的高附加值。中廣核急切需要財務(wù)轉(zhuǎn)型，來適應(yīng)發(fā)展的戰(zhàn)略需求。

彼時，中廣核將眼光投放于總部同設(shè)在深圳的中興通訊，同樣是大型企業(yè)集團(tuán)，雖然行業(yè)不同，但同樣擁有全球范圍的業(yè)務(wù)布局，中興通訊的財務(wù)共享服務(wù)中心當(dāng)時已成功運(yùn)營五年，為公司搭建全球財經(jīng)管理模式奠定了堅實的基礎(chǔ)。經(jīng)過多次的交流討論，中廣核最終選擇了中興財務(wù)云為其提供財務(wù)共享服務(wù)解決方案。而對中興財務(wù)云來說，這一項目同樣具有非常重要的意義。以往，中興財務(wù)云的客戶多是運(yùn)營商等通信行業(yè)的公司，而中廣核項目是第一次跨行業(yè)的咨詢項目，且其下屬子公司行業(yè)、業(yè)務(wù)模式也多有差異，不同于以往的客戶。

從“頂層設(shè)計”到“管理保障”

2010年8月，中廣核啟動財務(wù)共享服務(wù)咨詢項目，中興財務(wù)云團(tuán)隊進(jìn)場。雙方項目團(tuán)隊梳理業(yè)務(wù)范圍，進(jìn)行流程優(yōu)化與再造，設(shè)計未來組織架構(gòu)與職能界面，搭建信息系統(tǒng)框架。

在方案階段，中興財務(wù)云團(tuán)隊通過問卷、訪談、流程穿行對深圳地區(qū)的下屬公司進(jìn)行調(diào)研，在充分了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和財務(wù)流程的基礎(chǔ)上，設(shè)計了組織人力、流程、運(yùn)營管理，及系統(tǒng)架構(gòu)四個模塊的方案。

圖1 中廣核集團(tuán)財務(wù)架構(gòu)

雙方項目團(tuán)隊對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行充分討論，梳理出十三個主流程，一百多個子流程，涵蓋了從會計處理到報表出具的全過程。同時，基于未來流程優(yōu)化的思路，項目團(tuán)隊搭建了財務(wù)共享核心系統(tǒng)架構(gòu)，包括報賬系統(tǒng)（審批系統(tǒng)）、核算系統(tǒng)（SAP）、影像掃描系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)及銀企互聯(lián)系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)一點(diǎn)錄入，全程共享，實現(xiàn)全流程信息化。

基于未來共享中心的職能定位，項目團(tuán)隊設(shè)計了共享中心的組織架構(gòu)，明確了各個業(yè)務(wù)小組的職責(zé)范圍，并匹配出人員素質(zhì)模型和初步人數(shù)測算，規(guī)劃了財務(wù)共享中心與集團(tuán)財務(wù)部及下屬公司財務(wù)的協(xié)作關(guān)系。

項目團(tuán)隊制定了包括組織管理、績效管理、質(zhì)量管理、服務(wù)管理、培訓(xùn)管理與標(biāo)準(zhǔn)化管理制度在內(nèi)的完整運(yùn)營管理方案，保證共享中心可以持續(xù)優(yōu)化和提升。

蜜蜂是對人類有益的昆蟲類群之一，為農(nóng)作物、果樹、蔬菜等各種農(nóng)作物傳粉增產(chǎn)。人類食物的三分之一直接或間接地依靠昆蟲授粉，而這三分之一中的80%是由蜜蜂完成授粉任務(wù)。蜜蜂是各種作物的最理想授粉昆蟲，被譽(yù)為“農(nóng)業(yè)之翼”。與會專家和嘉賓一致認(rèn)為，與人工授粉相比，蜜蜂授粉往往產(chǎn)量更高，質(zhì)量更好，還能促進(jìn)農(nóng)藥減量。推廣蜜蜂授粉是農(nóng)作物增產(chǎn)提質(zhì)和助力農(nóng)業(yè)綠色發(fā)展的重要手段，要加大宣傳力度，倡導(dǎo)保護(hù)和科學(xué)利用蜜蜂，推廣蜜蜂授粉及配套技術(shù)，推動綠色農(nóng)業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)生態(tài)與市場價值共贏。

2011年6月至10月，中廣核選定深圳地區(qū)的15家代表性子公司作為試點(diǎn)，該階段的工作為以后其他公司的財務(wù)共享積累了重要經(jīng)驗；2011年10月至2013年12月，為全面推廣期，分步實現(xiàn)了深圳區(qū)域共享、廣東區(qū)域共享、全國共享等重要里程目標(biāo)，共享范圍覆蓋集團(tuán)所有板塊業(yè)務(wù)；2015年，中廣核成立了海外子公司共享中心，相繼覆蓋澳洲、歐洲等海外分公司。目前占集團(tuán)資產(chǎn)總額90%以上的境內(nèi)外子公司均納入集團(tuán)財務(wù)共享范圍。

中廣核財務(wù)共享中心經(jīng)過五年的發(fā)展，成為總會計師口中的“三員大將”之一（如圖1所示）：集團(tuán)財務(wù)部、財務(wù)共享中心、財務(wù)公司。其中，集團(tuán)財務(wù)部精兵簡政，只有不到20人。財務(wù)公司進(jìn)行資金管理，從融資、籌資到外匯風(fēng)險管理，都集中到財務(wù)公司。而國內(nèi)外500多個公司所有的開戶都由財務(wù)公司統(tǒng)一審批，資金集中度達(dá)到90%以上。財務(wù)共享中心相當(dāng)于代表整個集團(tuán)進(jìn)行會計信息的掌控，包括會計政策制定、報表編制、憑證審核規(guī)范性等。財務(wù)會計的報銷、審核、報表等工作全部由共享中心集約化服務(wù)完成。

中廣核財務(wù)團(tuán)隊更加專業(yè)與高效，財務(wù)轉(zhuǎn)型的成功，得益于財務(wù)共享提供的巨大支持。共享中心團(tuán)隊將其建設(shè)經(jīng)驗歸納為四個方面，從量身打造的“頂層設(shè)計”到持續(xù)的“管理保障”。

第一，以標(biāo)準(zhǔn)化管理為基準(zhǔn)。中廣核財務(wù)共享中心為解決集團(tuán)內(nèi)各板塊公司業(yè)務(wù)成熟度、信息化建設(shè)水平等諸多方面的差異，對核算、結(jié)算、對賬等18類53項具體業(yè)務(wù)進(jìn)行明確規(guī)范，制定具體的制度辦法和操作手冊。此外，集團(tuán)各單位實施統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，以利于共享服務(wù)在集團(tuán)內(nèi)的順利推行；

第二，持續(xù)進(jìn)行流程再造與優(yōu)化。財務(wù)共享中心設(shè)立了專門的流程優(yōu)化團(tuán)隊，負(fù)責(zé)流程再造與優(yōu)化，從流程設(shè)計上規(guī)范業(yè)務(wù)處理，確保工作準(zhǔn)確與高效（如圖2所示）。同時，共享中心還設(shè)立了熱線、郵箱接受咨詢與建議，定期組織與服務(wù)單位的溝通，及時了解和解決共享中心存在的問題，促進(jìn)共享中心的服務(wù)質(zhì)量不斷提升；

第三，以財務(wù)信息化為有力工具。財務(wù)共享中心搭建了以核算系統(tǒng)（SAP）為核心（如圖3所示），連接業(yè)務(wù)審批系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)、銀行對賬系統(tǒng)、合并報表系統(tǒng)、銀行回單系統(tǒng)、稽查系統(tǒng)、內(nèi)部往來交易系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)等，建立全流程的財務(wù)信息系統(tǒng)架構(gòu)，進(jìn)一步完善企業(yè)信息化建設(shè)，加速了系統(tǒng)集成，也為系統(tǒng)集中運(yùn)維和統(tǒng)一管理提供了便利；

圖2 中廣核財務(wù)共享中心主流程示意圖

圖3 中廣核財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)平臺

財務(wù)共享中心的“三把刷子”

中廣核財務(wù)共享中心稱自己有“三把刷子”，分別是會計處理、數(shù)據(jù)管理和人才培養(yǎng)。

所謂會計處理，即會計核算、資金支付、會計報表編制、財務(wù)政策制定和財務(wù)決算管理等工作，全部在共享中心完成。

在此基礎(chǔ)上，共享中心要對整個集團(tuán)的數(shù)據(jù)進(jìn)行加工，成為全集團(tuán)的財務(wù)數(shù)據(jù)工廠，規(guī)范數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和模型，統(tǒng)籌效益分析與績效評價，開展數(shù)據(jù)挖掘，提供多維度分析與預(yù)警，為管理決策提供支持。

財務(wù)共享中心促進(jìn)人才培訓(xùn)與有序流動。財務(wù)共享后，各成員公司新進(jìn)財務(wù)人員原則上從財務(wù)共享中心輸入，新招聘財務(wù)人員必須先到共享中心學(xué)習(xí)鍛煉，有了集團(tuán)視野及對全集團(tuán)業(yè)務(wù)充分了解后才輸出到各成員公司。財務(wù)共享中心建立了人才輸入、在崗培訓(xùn)、內(nèi)部輪崗、人才輸出等立體機(jī)制，加快人才培養(yǎng)和成長，逐步形成各層級的人才儲備，保障財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)處理和未來集團(tuán)發(fā)展對財務(wù)人才的需要。整個集團(tuán)財務(wù)人才的招聘、培養(yǎng)都在財務(wù)共享中心統(tǒng)一完成，然后統(tǒng)一輸出到各下屬公司，擔(dān)負(fù)著為集團(tuán)快速發(fā)展培養(yǎng)優(yōu)秀財務(wù)人才的使命。

下屬公司財務(wù)部門需要人手，先向集團(tuán)財務(wù)共享中心報需求，由財務(wù)共享中心輸送人才，人員招聘時，由財務(wù)共享中心統(tǒng)一招聘。新招聘來的大學(xué)生到共享中心培養(yǎng)一段時間后，再輸送到公司。以前的財務(wù)人員，可能會在一個崗位上干很長時間，能力的提升非常緩慢?，F(xiàn)在人員招聘進(jìn)來之后，進(jìn)行輪崗培訓(xùn)，基本上兩年之后，會對財務(wù)會計非常精通，然后再輸送到各個公司去，非常受歡迎。

成本降低、效率提升，但最重要的不僅如此。中廣核財務(wù)共享中心建立之后，首先最明顯的是為集團(tuán)的降本增效起到非常大的作用。財務(wù)共享中心通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，效率提升60%以上，員工滿意度達(dá)99%以上，并極大降低了基礎(chǔ)服務(wù)的成本。比如，財務(wù)共享中心將以前集團(tuán)訂機(jī)票、酒店預(yù)定都統(tǒng)一到平臺上來，僅機(jī)票的返點(diǎn)一項，第一年就返了1300多萬元。這還不包括議價之后給的折扣點(diǎn)數(shù)，員工對商旅服務(wù)的滿意度飆升；

其次，財務(wù)共享中心統(tǒng)一集中核算，加強(qiáng)了業(yè)務(wù)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，為加強(qiáng)集團(tuán)管控奠定了基礎(chǔ)。共享后，將分子公司同質(zhì)化的會計核算業(yè)務(wù)集中到共享中心統(tǒng)一規(guī)范處理，嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策和標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)了集團(tuán)的財務(wù)管理能力，有效規(guī)避財務(wù)管理風(fēng)險。財務(wù)共享中心每個月都會給成員公司出一個管理建議書。所有發(fā)現(xiàn)的不合規(guī)內(nèi)容，共享中心都有通報機(jī)制。如果觸犯了一些紅線和底線，CFO要約談他們的總經(jīng)理和總會計師，并且考核的時候要記錄在案；

第三，全流程信息化，強(qiáng)化了企業(yè)內(nèi)部控制。財務(wù)共享實現(xiàn)了全流程的系統(tǒng)支持，并且把財務(wù)授權(quán)和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)置到系統(tǒng)中，由系統(tǒng)自動控制，減少了人為因素，強(qiáng)化了企業(yè)內(nèi)部控制；

第四，專業(yè)分工帶來高附加值，管理會計職能真正發(fā)揮作用。在財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)上，財務(wù)會計與管理會計分離，戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)專業(yè)化分工，戰(zhàn)略決策支持、核算共享服務(wù)與業(yè)務(wù)支持相互協(xié)同，共同促進(jìn)了各單位財務(wù)管理的提升。具體到如下幾項：

（1）下屬公司成立了“財務(wù)支持中心”，進(jìn)一步將財務(wù)支持延伸至生產(chǎn)一線，協(xié)助戰(zhàn)略層面將財務(wù)管理規(guī)范在業(yè)務(wù)中心、項目團(tuán)隊執(zhí)行落實；

（2）部分成員公司財務(wù)共享后，進(jìn)行職能調(diào)整，將原生產(chǎn)部門承擔(dān)的生產(chǎn)性項目評審、日常業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)性審查、合同評審職能納入財務(wù)管理范疇。加強(qiáng)了財務(wù)管理向前端的延伸，改善了生產(chǎn)、經(jīng)營兩張皮的局面；

（3）促使財務(wù)人員解脫日常會計核算工作，抽出精力，在成本控制、預(yù)算管理、投資分析和資金管理等財務(wù)管理方面，做得更深、更細(xì)；

（4）組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，成立規(guī)劃財務(wù)部，納入風(fēng)險管理、規(guī)劃研究等職能；

（5）財務(wù)部門深入項目管理工作，為投標(biāo)、項目預(yù)算等提供支持。加強(qiáng)了合同收款跟蹤和融資業(yè)務(wù)研究。

中廣核財務(wù)共享中心的建設(shè)，為集團(tuán)帶來了成功的戰(zhàn)略性變革，促進(jìn)了集團(tuán)內(nèi)涵式發(fā)展，為集團(tuán)全球業(yè)務(wù)拓展等外延式發(fā)展提供了充分支撐。同時，中廣核作為一家特大型企業(yè)集團(tuán)，在財務(wù)共享服務(wù)領(lǐng)域取得的成績，為更多的中國企業(yè)做出了榜樣。引用中廣核財務(wù)總監(jiān)的話來詮釋，那就是“財務(wù)共享服務(wù)是一次變革，每一個能夠推動企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)共享的人都是極具勇氣、智慧和魄力的”。

（作者系中興通訊股份有限公司全球財務(wù)云副總監(jiān)，本文由中廣核授權(quán)編發(fā)）