文/鉑略財稅

建立共享中心七大挑戰(zhàn)

文/鉑略財稅

設(shè)立財務(wù)共享中心原先降低成本期望已經(jīng)逐步在實現(xiàn)，而改進企業(yè)文化、加強控制、革新技術(shù)、配合全球戰(zhàn)略、革新跨部門等設(shè)立目標(biāo)之重要地位最近逐步提升。但是建設(shè)共享中心并非一蹴而就，和任何組織變革一樣，要面臨很多挑戰(zhàn)。

建設(shè)共享中心并非一蹴而就，和任何組織變革一樣，要面臨很多挑戰(zhàn)。

有了財務(wù)共享中心，公司的運作會考慮更多效率的提升，很多革命性的技術(shù)應(yīng)運而生。一些在線（online）費用的報銷、P2P（Peerto-Peer的簡寫，個人對個人）的操作方式和電子銀行現(xiàn)金池，這些技術(shù)因為有了共享中心之概念，管理上的運作能夠更加容易實現(xiàn)，管理人員會有更多的創(chuàng)新。很多公司除將財務(wù)融入財務(wù)共享中心之外，也會把比較大的業(yè)務(wù)放入財務(wù)共享中心之中，如把采購付款循環(huán)，即采購的交易放入共享中心中；銷售收款循環(huán)中的銷售流程，也放到共享中心中，可以看到整個數(shù)據(jù)鏈的過程在共享中心實現(xiàn)。

最新統(tǒng)計資料顯示，設(shè)立財務(wù)共享中心原先降低成本期望已經(jīng)逐步在實現(xiàn)，而改進企業(yè)文化、加強控制、革新技術(shù)、配合全球戰(zhàn)略、革新跨部門等設(shè)立目標(biāo)之重要地位最近逐步提升。必須認識到，設(shè)立財務(wù)共享中心，往往成本上的節(jié)省并不一定會達到當(dāng)初的預(yù)期水平。因為設(shè)立財務(wù)共享中心時，為了加強控制、實現(xiàn)各種方面的革新，往往會帶來成本的上升。

但是建設(shè)共享中心并非一蹴而就，和任何組織變革一樣，要面臨很多挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)一：組織架構(gòu)的討論

一種是以流程為導(dǎo)向，另外一種是以機構(gòu)為導(dǎo)向，這兩種做法實際上各有利弊。

（1）流程為導(dǎo)向

概念是共享中心中的設(shè)置，以流程為主。如某些崗位、團隊專門負責(zé)order to cash（銷售訂單的錄入），甚至可以做合同的評審、銷售訂單的錄入，再安排生產(chǎn)、發(fā)貨運輸，到銷售開票、銷售確認以及收款的記錄，可以把一個團隊放在該流程中，而該流程中的所有人服務(wù)于不同的機構(gòu)。

優(yōu)點是便于流程運作標(biāo)準(zhǔn)化，整體效率高，人員成本低。缺點是客戶滿意度比較差，因為這些人并不只為一家公司服務(wù)，他的響應(yīng)往往是為了滿足所有公司，變通性差。

舉例：承諾24小時內(nèi)處理一筆付款，一筆付款的支付實際上只需幾分鐘即可完成，。而24小時是為了滿足24小時內(nèi)把所有的公司付款需求處理完畢。對個人而言到款的速度是放慢的，但對于所有公司很明顯效率提升了。

以上是流程為導(dǎo)向的組織架構(gòu)帶來的好處和挑戰(zhàn)。另外，流程為導(dǎo)向?qū)嶋H上人員發(fā)展也比較慢，相應(yīng)的設(shè)置崗位會比較少。

（2）機構(gòu)為導(dǎo)向

機構(gòu)為導(dǎo)向是指一個團隊負責(zé)其中幾家，再區(qū)分人員負責(zé)這幾家公司的應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬等，另外一個團隊負責(zé)其他幾家公司。在實際運作當(dāng)中是存在的，貼近內(nèi)部客戶，客戶可以找到專人，即專門處理該業(yè)務(wù)的人員。該崗位設(shè)置明顯比流程中的崗位設(shè)置復(fù)雜。

若有兩個流程，銷售到收款、采購到付款，有兩個經(jīng)理，若按照組織架構(gòu)設(shè)置，會有兩個經(jīng)理負責(zé)兩群客戶，這兩個經(jīng)理下面有專門負責(zé)流程的主管經(jīng)理，實際上便于人員儲備和人員發(fā)展。由于是針對一群客戶設(shè)定的，所以在流程管控上，可以滿足這群客戶的需求，不同于流程為導(dǎo)向，需要所有的客戶適應(yīng)統(tǒng)一的流程，因此以機構(gòu)為導(dǎo)向的靈活性、變通性明顯強于以流程為導(dǎo)向。但缺點在于運作不夠標(biāo)準(zhǔn)，崗位中的設(shè)置會比流程中成本高。如上文舉例，原先兩個經(jīng)理足矣，在該組織下除了兩個經(jīng)理負責(zé)相應(yīng)的客戶群之外，經(jīng)理下面還設(shè)置主管負責(zé)相應(yīng)的流程，成本相對更高；監(jiān)控上也有問題，因為最好的監(jiān)控即所有的運作均通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程，若流程靈活性強，在監(jiān)控上可能會存在問題，不利于控制。

挑戰(zhàn)二：服務(wù)滿意度及員工滿意度

財務(wù)共享中心的挑戰(zhàn)主要來自外部和內(nèi)部。外部很顯然，因為服務(wù)性的機構(gòu)必定會有外部人員的要求。而在內(nèi)部，共享中心的人員流動率在某種程度上很高，會帶來很大挑戰(zhàn)。人員流動率高，相應(yīng)的招聘成本、管理成本、服務(wù)業(yè)績，都會受到很大影響，最終影響到外部客戶的體驗。

舉例而言，共享中心、服務(wù)中心的人員有很大變動，離職后要招人，一兩個月招來人后，上崗培訓(xùn)需要一段時間，離職的人已經(jīng)是熟手，新來的人從生手變成熟手，需要一段時間。整個過程投入的培訓(xùn)成本、監(jiān)管成本很高，同時新人很難在短期之內(nèi)達到外部客戶的要求，此時會連鎖帶來一系列外部客戶的投訴，最終導(dǎo)致員工士氣很低、流動率很強。共享中心必須解決兩方面的問題，外部問題和內(nèi)部問題。內(nèi)部問題是財務(wù)共享當(dāng)中的重中之重，后文會繼續(xù)闡述。

挑戰(zhàn)三：從簡單集中到現(xiàn)代化的共享中心管理

若設(shè)立財務(wù)共享中心，需考慮財務(wù)共享中心要從最初把重復(fù)設(shè)置崗位集中在一起，稱之為simple centralization，即簡單集中，往現(xiàn)代化的共享中心管理方面努力。

現(xiàn)代化的共享中心管理是以預(yù)先設(shè)定為導(dǎo)向，融合到整個財務(wù)共享中心管理的概念中，即財務(wù)共享中心是為內(nèi)部客戶提供各種各樣的服務(wù)，幫助其做收款、付款、工資計算等。把人集中在一起，顯然工作出現(xiàn)差錯可以及時糾正、協(xié)調(diào)、解決，若流程或人員培訓(xùn)有問題，相應(yīng)的對其進行進一步的提高，在流程上進行改進。因此，出現(xiàn)了永遠是在追求滿足外部客戶的需求或解決偏差、失誤等投訴狀況。改變該局面首先要設(shè)定整個財務(wù)共享中心的目標(biāo)，理解財務(wù)共享中心的作用，再去考慮財務(wù)共享中心服務(wù)對象的需求點，通過系統(tǒng)化的人員管理、質(zhì)量的監(jiān)控，在預(yù)先設(shè)定的管理框架中解決問題，而非等到問題發(fā)生再解決問題。

共享中心的核心是人，因為共享中心的運作和管理由人完成。共享中心既然提供服務(wù)，要對其質(zhì)量有監(jiān)控，不能等客戶投訴后再去解決問題。應(yīng)該自始預(yù)先設(shè)定一套工作質(zhì)量體系，所有的運作均通過該工作質(zhì)量體系衡量?，F(xiàn)實生活中，全面質(zhì)量監(jiān)控的運作能帶來很多利益，做一個共享中心，做正確是應(yīng)該的，做錯則不能被接受。往往內(nèi)部客戶提出投訴時，問題會被放大，客戶的投訴需在第一時間內(nèi)解決，但員工的士氣和外部的信任會受到很大影響。

要全面了解財務(wù)共享中心應(yīng)達到的水平，即要把財務(wù)共享中心設(shè)立的目的、融合哪些流程，對這些流程的預(yù)定目標(biāo)和內(nèi)部客戶達成協(xié)定，之后通過KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)，KeyPerformance Indicators)進行好壞衡量。因為不可能一百筆的交易全部做正確，有一筆出錯則可能會被客戶投訴，但要知道還有九十九筆是做正確的，這才是該團隊質(zhì)量合格的程度。

要設(shè)定目標(biāo)，如90%的準(zhǔn)確率、90%的響應(yīng)速度。若整體的運作結(jié)果在目標(biāo)之中，這只是個案，投訴并非整體質(zhì)量的下降。同時通過設(shè)定指標(biāo)、追蹤指標(biāo)結(jié)果，有利于提高員工的士氣，不至于因個案的投訴影響團隊的士氣。

如有公司打電話投訴付款慢，之后開始查憑證，給到財務(wù)共享中心的時間和付款時間。員工已經(jīng)很辛苦、很努力，當(dāng)中出現(xiàn)了疏忽，對其造成很大影響，認為不能獲得理解，出了很小的問題會被無限制地擴大、放大。而用監(jiān)控體系來看，至少在控制范圍之內(nèi)，不會覺得這是一個很大的問題，并且員工會知道，下次可以改進一下，自己整體的工作能夠達標(biāo)。設(shè)立財務(wù)共享中心必須關(guān)注到一點，不是簡單地集中，把人員放在一起做事情，之后發(fā)覺問題再幫助解決，而是要憑借全面質(zhì)量監(jiān)控的體系，其核心在于人。

挑戰(zhàn)四：中層經(jīng)理的管理概念的改變

共享中心中的人在管理層面可分為兩類。財務(wù)共享中心核心的人是財務(wù)共享中的管理者，他們負責(zé)幾個entity（實體），即負責(zé)幾個公司、流程，起到系統(tǒng)管理下屬員工的能力、業(yè)績，達成共享服務(wù)中心目標(biāo)的作用。

通過上圖可知，對內(nèi)、對外有兩個挑戰(zhàn)，目標(biāo)對外是管控服務(wù)水平，對內(nèi)是管控員工的滿意度。實現(xiàn)服務(wù)水平和滿意度的提升或維持，中層管理是核心的，要監(jiān)管、提高、制定流程制度，設(shè)立目標(biāo)，因為公司的運作無非是人、工具和流程。有了流程和目標(biāo)之后，可以使員工高效地工作，而工具的開發(fā)也是管理者的責(zé)任。接下來員工的培訓(xùn)、發(fā)展、績效管理，是中層經(jīng)理或提升經(jīng)理的目標(biāo)。如升一個人為經(jīng)理或主管，把他變成管理中心、共享中心的管理者，不看重其工作態(tài)度較好、業(yè)務(wù)能力專業(yè)、能夠解決問題。個人的能力和精力是有限的，核心問題在于他能夠管理團隊，設(shè)立目標(biāo)，培養(yǎng)下屬達到他的能力。這是培養(yǎng)或選拔中層管理人員需考慮的問題，而非考慮他有多年的從業(yè)經(jīng)驗、原崗位業(yè)績良好、做賬及時、處理速度很快、與客戶溝通能力很強，這些能力僅證明他是一個比較優(yōu)秀的共享中心的操作人員，不代表他能夠成為合格的共享中心的管理人員。

共享中心的管理人員負責(zé)設(shè)定團隊的目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有制度當(dāng)中的問題和改進的方向，為了實現(xiàn)目標(biāo)、符合制度、反映團隊業(yè)績，設(shè)定員工的目標(biāo)，提高系統(tǒng)，有效幫助員工提高效率和準(zhǔn)確率，以系統(tǒng)的方法培訓(xùn)員工，而非但凡遇到問題即幫助解決，衡量員工的業(yè)績好壞，從而反映團隊的業(yè)績好壞，提升員工的能力，維持員工的士氣，在這些方面中層管理是核心。

挑戰(zhàn)五：對基層員工的關(guān)注

共享中心的員工壓力很大，工作枯燥，在公司中的重要性比較弱，主管認為其達不到要求，外部客戶認為其達不到期望，造成員工心態(tài)消極。在組織架構(gòu)當(dāng)中應(yīng)找出員工存在的問題，尋找對策提升其對工作崗位的認知、對組織架構(gòu)貢獻的了解。下圖羅列了能夠給員工帶來一定幫助的方法。

基層員工和中層管理，是必須關(guān)注的重點，因為有并建設(shè)好隊伍，才能提高服務(wù)，有服務(wù)之后，才會有更好的業(yè)務(wù)。不可忽視業(yè)務(wù)，共享中心在組織架構(gòu)中的地位，取決于業(yè)務(wù)有多少重要的流程放到共享中心中，取決于現(xiàn)有流程的業(yè)績。現(xiàn)在很多公司把共享中心外包或單獨把共享中心成立為機構(gòu)，在公司之外生存，也有公司將其作為內(nèi)部費用結(jié)算。而業(yè)務(wù)能否維持共享中心對于自身的生存很重要，要牢記一點先有隊伍、后有業(yè)務(wù)。

挑戰(zhàn)六：員工評價體系

可以通過三方面考評管理人員和基層員工。一是業(yè)績，而是能力，三是態(tài)度。

1、業(yè)績

業(yè)績是主要目標(biāo)實現(xiàn)的效果。外部的滿意度在業(yè)績上的體現(xiàn)是response time（響應(yīng)時間）和accuracy（準(zhǔn)確度）。為了實現(xiàn)外部的滿意度，業(yè)績是一個硬指標(biāo)，通過統(tǒng)計可以看到。

2、能力

能力是為實現(xiàn)目標(biāo)結(jié)果所使用的方法，目標(biāo)結(jié)果是提升業(yè)績，需要員工的能力。能力歸納有三，其一，專業(yè)能力，即專業(yè)知識和工作經(jīng)驗；其二，溝通能力，能否表達清楚觀點、能否理解客戶的需求、能否產(chǎn)生結(jié)果的溝通能力，這是最重要一點，最終能否拿到結(jié)果是衡量溝通能力的標(biāo)準(zhǔn)；其三，領(lǐng)導(dǎo)力，不僅管理者要有領(lǐng)導(dǎo)力，即設(shè)定目標(biāo)，把下屬的業(yè)績推到目標(biāo)上，員工也需要有領(lǐng)導(dǎo)力，從而領(lǐng)導(dǎo)自我、規(guī)劃自我的時間、獲得良好的工作業(yè)績。

能力的重要性在于，業(yè)績的基礎(chǔ)一部分在于能力，對員工的能力進行考評應(yīng)設(shè)立能力考評的體系，通過自己定義的能力，找到差距，制定行動，包括需要對員工做的事情、員工自身需要做的事情，從而提升能力，反映業(yè)績提高。

3、態(tài)度

態(tài)度是為實現(xiàn)目標(biāo)結(jié)果所需具備的價值觀，即要建立團隊共有的價值觀，使所有人在同一個價值觀中工作，這對于團隊運作以及目標(biāo)實現(xiàn)有很大的幫助，不可忽視。

考評體系一定要講究三個關(guān)鍵點，即公開、公平、公正。因為這是對員工鄭重的承諾，也是員工自身的承諾。必須把所有員工的承諾公開，使其所處的困難和壓力保持一致，這是公平的體現(xiàn)，之后要做到評價公正，不帶有任何的偏見，這一點十分關(guān)鍵。

共享中心做得好壞與否關(guān)鍵在于人，沒有人則沒有業(yè)績，無法管理業(yè)績，沒有系統(tǒng)的支持。

挑戰(zhàn)七：共享中心的系統(tǒng)環(huán)境

具備“人”的因素，還需要工具，關(guān)于最基礎(chǔ)的工具，企業(yè)中最好能夠有ERP軟件，該軟件對流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及整合流程有很大幫助。

為進一步提升財務(wù)共享中心的服務(wù)能力，會有一些輔助系統(tǒng)：電子銀行，在集中大量支付時發(fā)揮很大的作用，把資金管理運營到共享中心中，進行銀行的付款、銀行對賬單的整合、資金使用效率的提升；金稅對接，實現(xiàn)系統(tǒng)和增值稅開票系統(tǒng)的對接；現(xiàn)在很多ERP系統(tǒng)不能直接產(chǎn)生中國的statutory reporting，即官方的報告，實際上需要一個報告系統(tǒng)；若進到財務(wù)共享中心之后，所有憑證、付款等申請，通過紙質(zhì)或其他，若有一個審批系統(tǒng)相應(yīng)會方便很多，通過online的審批，如報銷單，現(xiàn)在外面有一些軟件做在線費用、在線付款的申請，對系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)效率的提升有很大幫助。

實現(xiàn)在線的業(yè)績考評需要管理支持系統(tǒng)。員工目標(biāo)的制定，通過系統(tǒng)管理，包括員工業(yè)績的統(tǒng)計可通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)流直接統(tǒng)計數(shù)據(jù)。往往設(shè)立很多目標(biāo)、監(jiān)控點，統(tǒng)計員工KPI，有很高的管理成本，若系統(tǒng)中或相應(yīng)的有系統(tǒng)能夠?qū)T工所做憑證的數(shù)量憑證中出現(xiàn)錯誤的次數(shù)或每一筆憑證在管理流程中的時間長短進行統(tǒng)計，會使質(zhì)量管理的成本有一定下降，這是共享中心比較理想的系統(tǒng)的運作環(huán)境。