文/海問

工匠精神可以這樣“智”造
——以上海凱士比泵有限公司為例

文/海問

在某家百人企業(yè)中，想要找到一位孜孜不倦、追求卓越的工匠員工，實(shí)非難事。細(xì)究個(gè)體，往往是他們內(nèi)在的愿景、夢想與理念在驅(qū)動(dòng)著他們成為優(yōu)秀的自己。而若想讓余剩的99人也能以行動(dòng)看齊典范，過去那種完全以人格魅力引領(lǐng)的方式顯然是不夠的。從HR的視角，撇開社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境因素，組織內(nèi)部如何建立一套行之有效的激勵(lì)制度，更為關(guān)鍵。工匠精神要求企業(yè)培養(yǎng)價(jià)值型員工，而HR的使命就是讓員工增值，讓他們更加專業(yè)，更具職業(yè)精神。

突破只此一搏

海問：你是如何理解工匠精神的，它的提出對于當(dāng)下制造業(yè)企業(yè)的意義何在？

張卓婭：曾看過一組數(shù)據(jù)。若說世界上擁有壽命超過200年企業(yè)最多的國家是哪個(gè)？可能我們會(huì)首先想到德國或是荷蘭，當(dāng)然他們的確擁有相當(dāng)數(shù)量這樣的公司，但最多的其實(shí)是日本，它竟有超過3000家在200年以上的企業(yè)。對于一個(gè)國土面積有限，同時(shí)歷經(jīng)各種外部環(huán)境影響的國家來說，是相當(dāng)不易的。這些得以長久存續(xù)的企業(yè)靠得是什么，我覺得至少工匠精神是其中非常關(guān)鍵的因素。還記得有次去日本，回國前恰好在機(jī)場附近的一家小店購買瓶水，我走出店門后不自覺地回頭望了望，發(fā)現(xiàn)店家的服務(wù)員仍在門口向我揮手告別。如果我不回頭，事實(shí)上根本不知道他所做的。這一幕讓我印象深刻，能夠強(qiáng)烈感受到他們對于服務(wù)品質(zhì)的追求，不在乎對方知不知道，那是出于內(nèi)在的自覺自愿。

如今，中國的制造業(yè)企業(yè)正遭遇著種種問題。所以業(yè)內(nèi)都認(rèn)為，對于制造業(yè)企業(yè)，2016年及以后的5年發(fā)展將至為關(guān)鍵，或突出重圍，或關(guān)門歇業(yè)，就只此一搏了。而我認(rèn)為，國家目前倡導(dǎo)的工匠精神正是能夠帶來提升的一個(gè)重要引擎。這種精神的內(nèi)核，就是追求卓越、精益求精與用戶至上。

想員工之所想

海問：在著手打造工匠精神方面，凱士比泵公司（以下簡稱KSB）具體有哪些經(jīng)驗(yàn)可以分享？

張卓婭：大約在2014年底，管理層敏銳地意識(shí)到，員工整體價(jià)值的提升是企業(yè)實(shí)現(xiàn)再次騰飛的重要著力點(diǎn)。再到次年，我們便花了差不多半年時(shí)間，進(jìn)行各種制度的改革，真正讓最初的想法，可以逐步落地。所謂員工整體價(jià)值的核心，就是工匠精神，一線操作工對于更高技術(shù)的追求，服務(wù)團(tuán)隊(duì)提供更高品質(zhì)的售后服務(wù)，還有研發(fā)人員實(shí)現(xiàn)更高難度的技術(shù)創(chuàng)新等。

當(dāng)然，在談具體的做法之前，我覺得有必要先談一個(gè)“員工保留”的問題。事實(shí)上想清楚這點(diǎn)，對于后續(xù)的行動(dòng)大有裨益。在一個(gè)組織內(nèi)力推工匠精神，非常必要的前提是成員的穩(wěn)定性。很難想象若一家公司的流動(dòng)率很高，精神如何打造，又如何能實(shí)現(xiàn)傳承。而民主社會(huì)的勞動(dòng)法律，是賦予了勞動(dòng)者相當(dāng)自由的擇業(yè)權(quán)的，絕不能攔住人不走，是不是？所以，HR就應(yīng)更多思考離職員工的內(nèi)因，不斷優(yōu)化制度設(shè)計(jì)，盡力地保留優(yōu)秀員工，并使全體成員在組織架構(gòu)內(nèi)實(shí)現(xiàn)不斷增值。

曾看過一份外部數(shù)據(jù)，其對各企業(yè)不同層級(jí)人才的離職原因做過一番調(diào)查。結(jié)果顯示，無論是像部門負(fù)責(zé)人、高級(jí)經(jīng)理這樣的中層管理者，一線主管、員工，還是技術(shù)研發(fā)人才，在他們離職原因位列的前三項(xiàng)中，一致的一項(xiàng)是“職業(yè)前景渺?！?。不同個(gè)體對于職業(yè)前景的認(rèn)知肯定是不同的，但無外乎職業(yè)通道，以及與之密切相關(guān)的薪酬福利等。而從HR的視角來看，這些都與如何將工匠精神內(nèi)化為員工自主的追求有著千絲萬縷的聯(lián)系。

張卓婭上海凱士比泵有限公司北亞區(qū)人事總監(jiān)

制度護(hù)航精神

張卓婭：在具體的做法上，可以總結(jié)歸納為“制定標(biāo)準(zhǔn)、提供通道、設(shè)計(jì)激勵(lì)、營造氛圍”等幾方面。

首先，制定標(biāo)準(zhǔn)。制定職業(yè)生涯規(guī)劃常常是一些指導(dǎo)師給予職場人的建議，但往往在操作上，如果個(gè)體并不清楚公司對員工的發(fā)展藍(lán)圖（職業(yè)要求），單讓他們自己去制定規(guī)劃多半是空洞的。舉個(gè)例子，小韓是KSB服務(wù)團(tuán)隊(duì)的一名服務(wù)技師，他希望通過幾年的努力成為高級(jí)服務(wù)技師，以此在收入上獲得更多。但這其中至少涉及兩點(diǎn)。第一，高級(jí)服務(wù)技師的任職要求是什么，需任職多少年，需具備哪些專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能以及職業(yè)素養(yǎng)；第二，公司是否有明確的晉升評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，并在有效執(zhí)行。前者關(guān)乎小韓的職業(yè)規(guī)劃如何實(shí)現(xiàn)，而后者直指他的規(guī)劃能否實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上這些信息都應(yīng)該是公司提供給員工的，充實(shí)進(jìn)他們個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃中。若兩者缺少其一，最終都會(huì)讓當(dāng)事人感到“職業(yè)前景渺?！薄?/p>

所以，在去年我們花了較多時(shí)間，去制定針對不同員工崗位的“勝任素質(zhì)模型”。雖然這個(gè)模型的架構(gòu)不是KSB的原創(chuàng)，但內(nèi)容絕對為一手打造。每一個(gè)工種都從“知識(shí)、技能/能力、職業(yè)素養(yǎng)”等維度對其作了明確而科學(xué)的要求。當(dāng)然，因?yàn)楣そ尘袷菍ν昝?、精益求精的偏?zhí)，所以“勝任素質(zhì)模型”應(yīng)定期回顧更新，以契合實(shí)際的需要。

其次，提供通道?！白晕覍?shí)現(xiàn)”是馬斯洛五層需求理論中人的最高階需求?？陀^上，現(xiàn)在80后、90后逐漸成為職場主力，相較于前輩們，他們的成長環(huán)境決定了其對于自我實(shí)現(xiàn)的更多渴求。所以，公司制定“勝任素質(zhì)模型”是第一步，與之相配套的，是針對操作團(tuán)隊(duì)、服務(wù)團(tuán)隊(duì)、辦公室員工開辟不同的發(fā)展通道。

操作團(tuán)隊(duì)與“HR樹”。具象地說，“HR樹”是一個(gè)矩陣表。矩陣表的橫軸顯示出不同的工種，縱軸明確了不同的職級(jí)，其中的一個(gè)個(gè)方塊將每一個(gè)工種的不同級(jí)別詳細(xì)地界定出來。操作團(tuán)隊(duì)的員工根據(jù)這個(gè)矩陣表，便能清楚自身目前所處的位置，對于其他崗位和更高級(jí)別的勝任力要求也一目了然，以致未來的發(fā)展藍(lán)圖清晰可見。

服務(wù)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展金字塔。對于一個(gè)以工程制造為主的公司，操作型員工的精湛技術(shù)不可或缺，而服務(wù)團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)同樣至關(guān)重要。當(dāng)下受之大環(huán)境的影響，公司的新項(xiàng)目在日益減少而售后服務(wù)的重要性就不斷凸顯，成為公司戰(zhàn)略性的新增長點(diǎn)。服務(wù)人員的崗位根據(jù)綜合技能和勝任力素質(zhì)模型被分為：服務(wù)技師、高級(jí)服務(wù)技師、服務(wù)工程師、高級(jí)服務(wù)工程師和服務(wù)總工程師。逐級(jí)而升的發(fā)展路徑，不但讓服務(wù)團(tuán)隊(duì)的員工有了更好的身份認(rèn)同，增強(qiáng)其歸屬感以及對提升技術(shù)的渴望。

辦公室員工的雙軌可切換發(fā)展通道。技術(shù)研發(fā)人員、行政、人事等都屬于KSB的辦公室員工，在以往的發(fā)展中，他們中的優(yōu)秀成員會(huì)被擢升為主管，進(jìn)而是經(jīng)理。但現(xiàn)實(shí)的問題是，當(dāng)公司成長到一定階段，這些管理崗位都會(huì)被前輩填滿，而后進(jìn)的新人無論表現(xiàn)如何出色，他們的晉升通道都將被封堵。這個(gè)時(shí)候，最優(yōu)秀的員工只能從外部尋求更好的機(jī)會(huì)，而次優(yōu)的成員也會(huì)因?yàn)槿狈?lì)，績效表現(xiàn)止于原地。所以，針對辦公室員工，我們設(shè)計(jì)了專業(yè)與管理雙軌可切換的發(fā)展通道。例如一個(gè)過去已在管理崗位的人，但事實(shí)上他的專業(yè)能力很強(qiáng)而缺乏管理才能，此時(shí)他就可以切換到專業(yè)通道，反之亦然。專業(yè)通道的名額不受限制，職級(jí)工資還不低于管理通道，且另加專業(yè)補(bǔ)貼。如此，員工就能選擇更適合自己的發(fā)展通路，是不是能更激發(fā)他們的工作斗志？其實(shí)這些都是在實(shí)踐工匠精神。

采訪隨感

盡力追求極致

對諸事都渴望速成的當(dāng)下，或許早有不少人將“完成比完美重要”奉為工作的金科玉律了。誠然，這并不錯(cuò)，但人心自知，那一定不是更好的。歐米茄的鐘表、LV的箱包、香奈兒的華服，琳瑯滿目的奢侈品，人人都愛。只是有人愛它，是想以此傍身顯出與眾不同。卻不細(xì)想，在或多或少的虛榮心之外，是人生來樂于求索極致的天性，這應(yīng)該就是工匠精神的本源吧。

還需多言。人生沒有標(biāo)準(zhǔn)與模板，工匠精神亦是。不必將他人精神呈現(xiàn)的狀態(tài)，成為自我成長的唯一目標(biāo)，總在汲汲營營地追趕著別人的標(biāo)桿。工匠精神強(qiáng)調(diào)的是一種不斷完善與追尋更好的過程，只要今日的你，比昨日更進(jìn)一步地向著完美進(jìn)發(fā)，這就是莫大的成功。簡言之，盡力就好。

路漫漫其修遠(yuǎn)

張卓婭：再次，設(shè)計(jì)激勵(lì)。完成了標(biāo)準(zhǔn)的制定與通路的完善，與之相匹配的激勵(lì)機(jī)制亦要加緊上馬。改革后，薪酬體系的最大亮點(diǎn)是將薪酬回報(bào)更向技術(shù)崗位與專業(yè)通道傾斜。比如現(xiàn)在，高級(jí)技師的收入可以與一名經(jīng)理相當(dāng)，而在過去，恐怕連一名普通主管的最低等收入都挨不著。對于全體員工來說，這樣的信號(hào)非常明顯，無關(guān)乎做不做管理者，只要對工作兢兢業(yè)業(yè)，對技術(shù)孜孜不倦，一樣可以拿到與之持平甚至更高的工資。

最后，營造氛圍。如果說前面談到的更多是“硬件”建設(shè)，那么營造氛圍，就是著力“軟件”的部分。打造工匠精神的實(shí)質(zhì)是力推一種企業(yè)文化，而自上而下對文化的培育與發(fā)展將起到重要的作用。炎炎夏日，KSB的高管會(huì)親到車間試著裝配產(chǎn)品，體驗(yàn)工人的甘苦；在每年的“明星員工”評(píng)選中，操作工人一定有較高的占比；為了增強(qiáng)員工對經(jīng)手產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)注，公司舉辦質(zhì)量承諾簽字儀式，強(qiáng)烈的儀式感讓“立字為證”的員工更力求要不辱使命。

以上分享的是大致幾點(diǎn)。從已有的效果來看，員工的工作積極性確實(shí)比過去更高了。人力資源被充分調(diào)動(dòng)起來，作為HR部門相當(dāng)有成就感。但必須坦言，我們思考、設(shè)計(jì)、實(shí)施的這些制度，都是希望從外部切入，幫助員工能由內(nèi)而外地生發(fā)工匠精神。但無論方法已多么“無懈可擊”（事實(shí)上并不可能做到），這段“旅程”都會(huì)非常漫長，因?yàn)樯婕叭司駡鲇虻牟糠质切枰獠考?xì)水長流的影響，而個(gè)體自身的主觀能動(dòng)性也至關(guān)重要。在我的理念中，人能夠不僅僅為收入，更多的是單純地喜歡工作，并無止境地追求成果本身時(shí)，這才是更高層次的工匠精神吧。