叢龍峰

2016年底，樂視開始再次成為眾矢之的，尤其賈躍亭第一次公開反思擴(kuò)張節(jié)奏，引發(fā)連續(xù)熱議。盡管，“下一個(gè)德隆”、“龐氏騙局”、“瀕臨破產(chǎn)”等說法都已經(jīng)不是第一次出現(xiàn)了，但此次掀起的波瀾似乎超過了歷史上的任何一次。

樂視可能從未想過將以這樣的方式度過自己的12歲生日。

2016年11月，樂視網(wǎng)在北京召開投資者交流會(huì)，賈躍亭著重解釋道，“這次不是戰(zhàn)略調(diào)整，戰(zhàn)略方向不會(huì)變，變的是戰(zhàn)略落地的節(jié)奏、實(shí)現(xiàn)的節(jié)奏和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的方法?！?/p>

最終發(fā)布在賈躍亭個(gè)人公眾號(hào)中的反思信被刪除。賈躍亭事后談道：“這封信給樂視造成了遠(yuǎn)遠(yuǎn)出乎我們意料的副作用，本來(lái)沒有這么大的風(fēng)波，也不會(huì)有這么大的壓力，媒體一邊倒都是在說負(fù)面。”

樂視的警醒

坦誠(chéng)地說，樂視的是與非、死或活，跟大多數(shù)人并無(wú)關(guān)系。從企業(yè)家和管理者的視角，能否從樂視身上學(xué)到東西，長(zhǎng)出自己的經(jīng)驗(yàn)，才是關(guān)鍵。

樂視不是一個(gè)符合公眾期待的好孩子，但是一家優(yōu)點(diǎn)極為突出、缺點(diǎn)特別明顯的企業(yè)。遺憾的是，它的缺點(diǎn)和性格化的部分過于扎眼，經(jīng)常被放大。但需要記住的是，2010年8月份樂視網(wǎng)在創(chuàng)業(yè)板上市，其2010年全年?duì)I收只有2.38億——彼時(shí)，樂視的業(yè)務(wù)線也幾乎就是樂視網(wǎng)，還談不上影業(yè)、電視、手機(jī)、汽車和生態(tài)戰(zhàn)略等。到了2016年，樂視所有板塊加起來(lái)，總的年?duì)I收近500億，樂視網(wǎng)近200億。僅6年，整個(gè)樂視系的年?duì)I收增長(zhǎng)了200倍。這種增長(zhǎng)速度是驚人的。

某互聯(lián)網(wǎng)高管對(duì)樂視如此評(píng)價(jià) ：“樂視是一個(gè)戰(zhàn)略極其不清晰（大家看不懂，看懂的也不信），但是戰(zhàn)術(shù)極強(qiáng)的公司?！彼劦剑行?PM（產(chǎn)品經(jīng)理），談戰(zhàn)略比董事會(huì)還有眼界，一做計(jì)劃做一年，條理清晰，但是讓其3 個(gè)月中做出 5% 的份額，他就不知道如何干了。

從這個(gè)角度，爭(zhēng)論樂視生態(tài)最終能否“化反”，甚至都可以擱置一邊了。關(guān)注樂視到底做對(duì)了什么，比緊盯著它的毛病，有意義得多。例如樂視對(duì)人才的重視，基于人才展開戰(zhàn)略擴(kuò)張，就很值得學(xué)習(xí)。整個(gè)樂視已經(jīng)走到500億的盤子了，就算賈躍亭再有本事，也不再是他一個(gè)人的公司了。

不過，樂視這一輪的輿論危機(jī)也真值得賈躍亭反思。長(zhǎng)期以來(lái)留下的媒體形象，如此的剛毅、強(qiáng)硬、不顧爭(zhēng)議、蒙眼狂奔……當(dāng)突然有一天姿態(tài)軟下來(lái)，卻引來(lái)了媒體人與輿論反撲，一時(shí)間似乎墻倒眾人推。尤其互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)家的公開反思必然引起各自的解讀，瞬間被放大。

這一輪輿論危機(jī)對(duì)樂視最大的挑戰(zhàn)并不是戰(zhàn)略問題，而是公眾情緒問題。但企業(yè)經(jīng)不起這樣的人心搖晃，對(duì)員工和消費(fèi)者都是一種傷害。尤其企業(yè)已經(jīng)做大了，不能總扮演野孩子的戲碼了，大企業(yè)就應(yīng)該有點(diǎn)大企業(yè)的范兒。

突圍的無(wú)奈

針對(duì)賈躍亭的公開反思，網(wǎng)絡(luò)上對(duì)樂視的批判很多。但大多數(shù)都沒說到點(diǎn)子上，不具有建設(shè)性，原因在于對(duì)樂視缺乏基本的了解，更像是一種基于個(gè)人好惡的評(píng)判。就像是某類影評(píng)：我還沒看，可以先評(píng)嗎？

在我和同事江濤調(diào)研樂視的大半年的過程中，仔細(xì)閱讀了賈躍亭的各類演講、專訪、微博、公眾號(hào)，我們發(fā)現(xiàn)，賈躍亭是個(gè)腦子非常清楚的人，對(duì)樂視很多常見的批評(píng)和意見，他早就想過了。

例如這次樂視的資金鏈困難，非常重要的原因是和汽車有關(guān)。但這種局面和危險(xiǎn)賈躍亭此前是考慮過的。當(dāng)初樂視高層投票表決超級(jí)汽車項(xiàng)目時(shí)，十幾個(gè)核心高管在座，“99%的人都投了反對(duì)票”，只有賈躍亭和助理兩人贊成。反對(duì)原因在于，無(wú)論資金還是經(jīng)驗(yàn)，樂視都毫無(wú)優(yōu)勢(shì)，如果失敗了，超級(jí)汽車很有可能拖垮整個(gè)樂視控股甚至上市公司。當(dāng)家人更知柴米貴。那么問題來(lái)了，人們對(duì)樂視的批評(píng)，賈躍亭基本上知曉，但他為何仍要這么做？

賈躍亭2016年12月在中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)上，對(duì)樂視戰(zhàn)略路徑的解讀是深刻的，在目前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局下，想要沖出BAT的封鎖線殊為不易。“我知道樂視承載了很多長(zhǎng)期價(jià)值投資者的期待。它從一開始就是一家深深扎根于中國(guó)本土市場(chǎng)和本土投資者的企業(yè)。過去這幾年，PC時(shí)代的流量紅利已消耗殆盡，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的船票亦被BAT瓜分完畢，而享受這場(chǎng)饕餮盛宴的，大多是海外的風(fēng)險(xiǎn)資本和投資人。此后，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)日益走向壟斷。”

賈躍亭表示，在這種環(huán)境下，樂視有兩個(gè)選擇：一是按照安全而傳統(tǒng)的老路走，去做傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)和硬件巨頭主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)里的延長(zhǎng)線，等待被兼并收購(gòu)后套現(xiàn)退出；二是掙扎破局而出，探索出一個(gè)全新的道路，成為擁有顛覆和價(jià)值創(chuàng)造力量的全新物種。

2012年時(shí)，按照用戶規(guī)模排名，中國(guó)前20大移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用BAT只占了7個(gè)，但到2016年，BAT占了17個(gè)。

市場(chǎng)法則冷硬而殘酷。做企業(yè)沒有最好的那條路，只有不得不做出的選擇。

待證明，未證否

對(duì)于生態(tài)戰(zhàn)略這樣的新生事物、樂視這樣的新物種，想要刻意否定它是容易的，但我們能否調(diào)整思路，試著做一點(diǎn)證明題？

此前，衡量一家企業(yè)的戰(zhàn)略有效性，幾乎唯一確切的指標(biāo)就是利潤(rùn)，尤其是可持續(xù)性的盈利能力。但麻煩的是，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代破掉了傳統(tǒng)商業(yè)的邏輯假設(shè)，卻還未建立起新的、足夠明確的因果關(guān)系。就像我們可以指責(zé)樂視燒錢，但問題是大多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也都這個(gè)樣子，甚至離賺錢遙遙無(wú)期。我們當(dāng)然也可以說，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)不再是盈利，而是影響力、趨勢(shì)和未來(lái)。但問題是，未來(lái)到底有多遠(yuǎn)？還要付出多長(zhǎng)的時(shí)間去等待？

到目前為止，樂視的戰(zhàn)略邏輯是否可靠，仍未得到證實(shí)，但也沒被充分證偽，企業(yè)家和投資者還可以活在對(duì)未來(lái)的構(gòu)想和預(yù)期中，等待時(shí)間揭曉答案。

歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們，產(chǎn)業(yè)先行者往往是沒有好果子吃的，先驅(qū)與先烈僅一步之遙。但是不管未來(lái)樂視的成敗如何，這份舍我其誰(shuí)、敢當(dāng)人先的勇氣和膽魄，構(gòu)建生態(tài)的戰(zhàn)略立意，以及這場(chǎng)大級(jí)別的產(chǎn)融跋涉，都足夠讓我們給賈躍亭及樂視人一份敬意。

即便有一天樂視倒下，也仍有作為標(biāo)本的研究?jī)r(jià)值。而站在時(shí)代轉(zhuǎn)換的路口，面對(duì)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，我們能否放下既有的思維框架，做進(jìn)一步的思考，建立起新的認(rèn)知，也許就可以找到部分適用當(dāng)下的商業(yè)新規(guī)律。（本文作者系和君管理研究院院長(zhǎng)）