楊羽

【摘 要】人力是企業(yè)想要長遠(yuǎn)發(fā)展的核心競爭力，因此人力資源管理對企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的推動作用。同時，人力資源管理是一門兼具科學(xué)性和藝術(shù)性的管理學(xué)科，它需要有其他學(xué)科的支持與奠基才能更好的發(fā)展，其中心理學(xué)學(xué)科占有相當(dāng)一部分比重，現(xiàn)代人力資源管理借鑒了很多心理學(xué)學(xué)科上的研究成果，并將其運(yùn)用在很多人力資源管理相關(guān)的工作領(lǐng)域上，本文主要討論心理學(xué)知識在績效管理方面、員工甄選方面、員工薪酬方面以及員工的職業(yè)生涯規(guī)劃方面的應(yīng)用。

【關(guān)鍵詞】人力資源管理；心理學(xué)；績效

一、人力資源管理與心理學(xué)

隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)的管理也越來越精細(xì)化，從簡單地對物進(jìn)行管理轉(zhuǎn)變成為系統(tǒng)地對人力資源進(jìn)行管理，從個體、群體和組織的緯度來研究提高員工工作績效的科學(xué)方法。目前社會上，基本上每一個組織、企業(yè)，想要擁有長久的發(fā)展?jié)摿?，必須設(shè)有人力資源部門，有專業(yè)的人員來對人力資源進(jìn)行管理。人力資源是一門兼具科學(xué)性和藝術(shù)性的學(xué)科，即是管理學(xué)的其中一個分支，它的發(fā)展需要有指導(dǎo)性的理論基礎(chǔ)，同時也需要實(shí)踐出真知。人力資源管理由學(xué)習(xí)理論、系統(tǒng)理論、經(jīng)濟(jì)學(xué)理論以及績效理論等，并且人力資源管理還涉及到一個不可缺少的理論基礎(chǔ)——心理學(xué)，包括人性假設(shè)論、雙因素理論、激勵理論等。從理論上看，心理學(xué)問題與人力資源管理的問題可以說是相伴相生，互相推動發(fā)展的。

心理學(xué)影響著員工的很多方面，早在霍桑實(shí)驗(yàn)中，科學(xué)家們就已經(jīng)通過實(shí)驗(yàn)證明，人的行為與情緒密切相關(guān)，而現(xiàn)在也有很多的心理學(xué)家仍在繼續(xù)研究心理學(xué)對員工績效的影響，并且依次教導(dǎo)企業(yè)管理者如何通過科學(xué)的心理學(xué)知識運(yùn)用來提高員工工作績效，提高人力資源管理效率。

二、在績效管理方面的心理學(xué)應(yīng)用

行為和結(jié)果是確定員工績效的兩部分，而一個完整的績效過程包含了績效計(jì)劃的制定、輔導(dǎo)、評估以及反饋等程序。在這一整個流程當(dāng)中，企業(yè)需要做的就是與員工進(jìn)行良好的溝通，并在此基礎(chǔ)上，與員工一起制定詳細(xì)的績效目標(biāo)，以及完成目標(biāo)所需要進(jìn)行的行為，通過設(shè)定一個具體且具有靈活性的績效目標(biāo)，對其行事能力進(jìn)行不斷的指示和支持，從而使其實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。

（一）績效計(jì)劃制定

設(shè)定一個具體且詳細(xì)的目標(biāo)對員工進(jìn)行有效率有效果的工作績效有著積極的影響。獎勵、溝通等壓力都是屬于外來的刺激，而這些刺激正是通過目標(biāo)來影響員工的行為動機(jī)的，管理者為員工設(shè)立的目標(biāo)越明確越具體，員工取得的績效就越好，如果員工對于組織的總體目標(biāo)知之甚少，或是不清楚自己的職責(zé)究竟是什么，工作目標(biāo)不明確，那么目標(biāo)對于員工的激發(fā)力量就會被大大降低，影響員工績效。

進(jìn)行績效計(jì)劃制定的第一步就是要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，然后在各事業(yè)部之間把總體目標(biāo)進(jìn)行分解，最后管理者和企業(yè)員工一起制定自己的績效目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需要的績效計(jì)劃，一個良好的、對員工有激勵作用的目標(biāo)應(yīng)該是具體的、可測量的、可實(shí)現(xiàn)的、可行的且適合目前這段時間發(fā)展的。

（二）績效輔導(dǎo)

在整個績效管理過程中，績效輔導(dǎo)階段是處于中間環(huán)節(jié)的，而且它需要很長一段時間，伴隨著員工行為貫穿于整個員工績效管理的過程當(dāng)中，管理者需要根據(jù)每個員工不同的個體差異分別進(jìn)行輔導(dǎo)，這也是體現(xiàn)企業(yè)和員工共同完成績效目標(biāo)的關(guān)鍵。與員工保持密切有效的溝通和針對性地對員工進(jìn)行培訓(xùn)以提高他的行為能力是在這個階段最主要的兩項(xiàng)工作。

為了了解員工的工作進(jìn)展、在工作中潛在的障礙和問題以及解決具體問題的措施等信息，管理者必須與員工保持有效的溝通，以時時刻刻了解員工的心理狀態(tài)，以便能夠在員工出現(xiàn)問題時，在第一時間就能夠提供解決措施。在與員工進(jìn)行溝通時一般有兩種溝通方式，即正是溝通和非正式溝通。正式溝通是指進(jìn)行績效溝通時在規(guī)定的指揮連或是組織安排內(nèi)進(jìn)行的溝通，例如定期的書面報(bào)告、會議溝通等。非正式溝通是指不受組織層級所約束的溝通，例如管理者在非工作時間與員工的談心、走動式的管理等。非正式溝通相比于正是溝通形式更加多樣，溝通速度更加迅速，可以幫助管理者了解更多的相關(guān)信息，提高決策的正確性。良好的溝通需要同時運(yùn)用這兩種溝通形式，全面地了解員工。

（三）績效考核

績效考核由兩部分組成：業(yè)績考核和能力考核。不同的企業(yè)會根據(jù)自己不同的情況在這兩者之間分配不同的全中，一般來講，大多數(shù)企業(yè)會更加看重業(yè)績考核。

業(yè)績考核跟能力考核，相當(dāng)于一個田徑運(yùn)動員的跳高比賽，如果你能夠跳過某個高度，那么你就擁有了一個成績，這就是你的業(yè)績考核，而能力考核不但需要你跳過這個高度，還需要你不斷地修繕自己在跳高時的動作，提高自己跳高的能力和技巧水平，使自己更進(jìn)一步。在考核方式上，業(yè)績考核和能力考核方式也有很大的區(qū)別，業(yè)績更多的是外在的考核，可以用組織預(yù)先設(shè)定的指標(biāo)來進(jìn)行衡量，相對于能力考核來說更容易得出結(jié)果；而能力是內(nèi)在的考核，沒有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮饬繕?biāo)準(zhǔn)，也無法界定能力的界限，其中包含的內(nèi)容非常復(fù)雜，難以進(jìn)行科學(xué)的考量，這就是績效考核過程中的難點(diǎn)。

三、在員工甄選方面的心理學(xué)應(yīng)用

企業(yè)人力資源管理過程中經(jīng)常涉及到人員招聘、競爭上崗、領(lǐng)導(dǎo)人員選拔等一系列工作。作為管理者想要是這些工作真的在提高員工績效上起到作用，就必須對員工非常熟悉了解。世界上沒有兩片完全相同的葉子，人也一樣，每個人都會有或多或少的個人特點(diǎn)，除了在外在形象如身體外貌、體質(zhì)和生理上有不同，在內(nèi)在心理方面也都存在著明顯的差異。所以，我們需要通過一些測試手段對員工知識水平、技能、態(tài)度、行為、能力等方面進(jìn)行測試，掌握員工的能力素質(zhì)水平，為其提供相適應(yīng)的工作崗位，對其未來發(fā)展給出明確的建議。

企業(yè)在員工甄選方面涉及到的工作內(nèi)容主要有：

首先是需要構(gòu)建能力素質(zhì)模型。能力素質(zhì)模型起源于管理科學(xué)之父——泰特，后來又有美國心理學(xué)家利蘭在泰勒的基礎(chǔ)上豐富了能力素質(zhì)模型，所謂的能力素質(zhì)模型其實(shí)就是一個評估體系，是專門為人員開發(fā)提供對標(biāo)參照物的一個體系，將能力素質(zhì)分為人格特性、能力素質(zhì)、知識結(jié)構(gòu)三個部分然后再逐級細(xì)分，精確地評估員工，且強(qiáng)調(diào)了對員工心里價值和潛能造成影響的工作行為；

其次是進(jìn)行職位分析和工作設(shè)計(jì)。職位分析和工作設(shè)計(jì)就是通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、流程的細(xì)化，針對性地找出企業(yè)所需的部門以及崗位，形成職位說明書，以此來定義工作崗位職責(zé)。職位分析和工作設(shè)計(jì)是人力資源管理的基礎(chǔ)，為員工的選拔、培訓(xùn)等過程提供了參考依據(jù)；

簡單來說，員工甄選就是通過能力素質(zhì)模型來對員工進(jìn)行能力素質(zhì)測評，了解候選人員的能力差異，通過與崗位能力素質(zhì)要求進(jìn)行對比分析，把差異心理學(xué)作為指導(dǎo)理論，對某個崗位的候選人員進(jìn)行甄選，使得員工的工作崗位能夠和他的個人能力素質(zhì)良好的相配。

四、在員工薪酬方面的心理學(xué)應(yīng)用

是否擁有一套科學(xué)的薪酬制度體系，其對企業(yè)發(fā)展的影響是不可小覷的。如何建立一套科學(xué)合理的薪酬體系，以真正達(dá)到薪酬激勵的作用，為企業(yè)吸引并留住人才是至關(guān)重要的。員工工作的直接目的就是為了獲得薪水，因此激勵員工、發(fā)揮其積極性和主動性與薪酬機(jī)制密不可分，管理者需要恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用心理學(xué)理論，建立滿意的員工薪酬制度。

（一）公平理論

公平理論是由亞當(dāng)斯密提出的，他認(rèn)為所謂公平分為兩種形式，一種是絕對公平，一種是相對公平。絕對公平是指個人的投入與報(bào)酬成正比，即我獲得了我所應(yīng)該得到的，并不與他人進(jìn)行比較，而相對公平就是指，自己與過去的自己，自己與他人進(jìn)行比較而獲得的相對公平感。企業(yè)薪酬體系應(yīng)該考慮到員工心理盡可能地做到公平。

（二）雙因素理論

該理論由赫茲伯格提出，對于企業(yè)的薪酬制定具有非常淺的指導(dǎo)意義。該理論認(rèn)為影響員工行為的有兩種因素——激勵因素和保健因素。保健因素只能夠消除員工的不滿意，并不會對員工進(jìn)行激勵，也不會提高員工滿意度，而激勵因素則可以導(dǎo)致積極的工作態(tài)度，企業(yè)的薪酬體系應(yīng)該做到同時具備激勵和保健兩大因素，在消除員工不滿意的同時增加員工的滿意度。

（三）馬斯洛理論

馬斯洛的需求理論將人的需求分成了生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求以及自我實(shí)現(xiàn)需求五大部分，他認(rèn)為需求是人類內(nèi)在的、潛意識存在的，并且按先后順序逐級遞增的，只有完成了低階段的需求才會有高階段的需求。企業(yè)在制定薪酬制度時，應(yīng)該充分考慮馬斯洛需求層次，通過對不同的員工進(jìn)行有針對性的了解，滿足員工的不同需求。

五、在職業(yè)生涯規(guī)劃方面的心理學(xué)應(yīng)用

職業(yè)生涯規(guī)劃對于員工個人以及整個組織績效來說都具有非常重要的作用，它可以通過對員工個人的塑造來提高整個組織的組織績效。職業(yè)生涯規(guī)劃先是由西方發(fā)達(dá)國家引進(jìn)的一種開發(fā)與管理員工職業(yè)生涯的新型學(xué)科，是引入人才、教育人才、留住人才的有效手段，也就是通過對員工的心理、技能進(jìn)行開發(fā)來激發(fā)個人潛力，提高工作效率的一種方式。職業(yè)生涯規(guī)劃建立在很多心理學(xué)理論基礎(chǔ)之上，如馬斯洛需求層次理論、心理契約理論、職業(yè)錨理論以及保健與激勵理論、潛能開發(fā)理論等。其中最值得一提的是來源于精神分析心理學(xué)家榮格的MBIT理論。

該理論以一張MBIT量表為基礎(chǔ)，該測試表一般由93個問題組成，將雨昂共分別用外向或者內(nèi)向、感覺或者知覺、思考或者情感、判斷或者感知四種相對獨(dú)立的人格特質(zhì)，并且通過這四種人格特質(zhì)的排列組合將人格分成了16種類型，每個人都有自己獨(dú)特的偏好。利用這種人格分類可以使得管理者更快地了解員工的行為傾向，例如ESFJ類型的員工為人熱心，善于與人溝通，做事認(rèn)真負(fù)責(zé)，總是傾向于為他人服務(wù)、善待他人，對于這種類型的員工的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則傾向于注重關(guān)系，通過關(guān)心其下屬員工來建立，獲得下屬尊重與信賴，這類員工就適合從事與人交流的工作。16種MBIT類型本身并沒有優(yōu)劣好壞之分，就看如何將適合的員工安排在適合的場景上。在幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的時候，首先要明白員工現(xiàn)在處于職業(yè)生涯的哪一個階段，然后再針對性地對其進(jìn)行有計(jì)劃的培訓(xùn)。

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