魏曉艷，吾爾葉提?卡德爾，瑪力婭?阿布力孜，修燕

新疆醫(yī)科大學(xué)第一附屬醫(yī)院 信息統(tǒng)計中心，新疆 烏魯木齊 830054

項目管理在我院信息中心的應(yīng)用

魏曉艷，吾爾葉提?卡德爾，瑪力婭?阿布力孜，修燕

新疆醫(yī)科大學(xué)第一附屬醫(yī)院 信息統(tǒng)計中心，新疆 烏魯木齊 830054

隨著數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)的深入使得醫(yī)院信息中心系統(tǒng)實施、維護管理工作量成倍增長，如何使信息中心在穩(wěn)健地推進(jìn)醫(yī)院信息化建設(shè)的同時提高臨床管理科室滿意度成為信息管理部門關(guān)注的問題。本文總結(jié)了我院信息中心項目負(fù)責(zé)人制度的具體做法及取得的實效，科室內(nèi)部管理得以提升，用戶科室滿意度明顯提高。

醫(yī)院信息化；項目管理；科務(wù)管理系統(tǒng)

0 前言

隨著數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)的逐步深入，集成平臺、虛擬平臺等各類平臺建設(shè)及眾多軟件系統(tǒng)維護令醫(yī)院信息中心感覺“人員緊、任務(wù)重、壓力大”。如何充分調(diào)動現(xiàn)有人員的積極性，提升信息工程師的業(yè)務(wù)能力和工作效率，為臨床提供更優(yōu)質(zhì)服務(wù)，進(jìn)而提高部門滿意度是信息中心亟待解決的問題[1]。

2012年10月，我院信息中心運用項目管理相關(guān)理論，在部門內(nèi)部管理中探索實施了項目負(fù)責(zé)人制度。經(jīng)過兩年多的運行和不斷調(diào)整優(yōu)化，取得良好效果，信息工程師服務(wù)能力和服務(wù)水平得到提升，臨床和管理部門對信息中心的滿意度保持理想狀態(tài)。

1 醫(yī)院信息中心常見問題

（1）權(quán)責(zé)不清。2011年，我院信息中心啟動了信息系統(tǒng)軟硬件主動巡檢制度，每個巡檢組直至每個人均有了各自的“責(zé)任田”，這在規(guī)范信息工程師的責(zé)任邊界上有一定積極作用。但是近年來上線的各類系統(tǒng)多，大量信息相關(guān)需求爆發(fā)式增長，有些需求涉及多個部門，既往巡檢任務(wù)邊界不能滿足實際需要，責(zé)任邊界不清帶來工作推諉，引起了臨床科室不滿。

（2）服務(wù)缺乏連續(xù)性。既往項目實施時，沒有明確項目負(fù)責(zé)人，存在“多人參與，無人負(fù)責(zé)”的現(xiàn)象。有時一個需求從收集、論證、反饋到最后實施經(jīng)過多人之手，臨床科室會抱怨溝通重復(fù)無效，加之反饋時間較長，顯現(xiàn)出對科室服務(wù)的連續(xù)性欠佳。

（3）內(nèi)部缺乏考核和激勵機制[2]。如果中心內(nèi)部沒有明確的考核體系，必然出現(xiàn)“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”，長期以往，必然影響工程師的積極性。但信息中心工作存在涉及面廣、內(nèi)容雜、難度差異大且不易衡量的特點，內(nèi)部考核和激勵落實困難。

2 項目管理在信息中心的具體應(yīng)用

項目管理是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理，即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)[3]。我中心按照項目管理的思路，制訂了《項目負(fù)責(zé)人制度》，該制度明確了項目負(fù)責(zé)人的權(quán)利和義務(wù)。同時對工程師分工和分組進(jìn)行了調(diào)整，成立了專門的系統(tǒng)組，負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理、追蹤各類需求。規(guī)范的需求管理[4]為是否組建項目提供了依據(jù)，也為后續(xù)項目管理工作奠定了基礎(chǔ)。

2.1 項目立項前明確項目責(zé)任人和相關(guān)配合人

當(dāng)需求通過系統(tǒng)組論證納入項目管理范圍時，通知工程師申報項目負(fù)責(zé)人，多人報名時擇優(yōu)確定，無人響應(yīng)時中心主任根據(jù)項目難易程度指定負(fù)責(zé)人。中心要求，每位工程師均應(yīng)當(dāng)承擔(dān)項目，根據(jù)能力精力可同時承擔(dān)多個項目。每個項目由2人負(fù)責(zé)，分A、B角，以規(guī)避1人不在崗時導(dǎo)致項目延滯的風(fēng)險。同時，明確規(guī)定項目實施過程中巡檢片區(qū)的工程師有義務(wù)配合項目負(fù)責(zé)人開展相關(guān)工作，如因巡檢工程師消極配合導(dǎo)致項目無法開展，將追究巡檢工程師的責(zé)任。在項目實施中，項目負(fù)責(zé)人需要梳理各類文檔和備忘錄，以備了解項目進(jìn)展或明確責(zé)任。

2.2 實施前做好項目可行性論證，形成需求調(diào)研報告

項目負(fù)責(zé)人一旦被確定便會與系統(tǒng)組遵循《信息系統(tǒng)需求管理辦法》一起進(jìn)入需求管理的流程，利用訪談、現(xiàn)場觀摩[5]或是多部門協(xié)調(diào)對需求再次進(jìn)行分析和梳理，形成需求調(diào)研報告，最終協(xié)同需求提出科室討論，并確認(rèn)。

需求調(diào)研報告內(nèi)容包括項目實施背景，需要解決的問題，項目實施后需完成的功能描述以及項目在實施過程中可能遇到的風(fēng)險及應(yīng)對辦法；如果涉及新項目軟件，需要進(jìn)行自制/外購分析，或是對幾種軟件產(chǎn)品的功能分析及各種軟件的SWOT分析。

2.3 項目實施時做好相關(guān)文檔記錄

文檔是各項任務(wù)間聯(lián)系的憑證，在保證軟件項目順利執(zhí)行的同時為明確責(zé)任、確定培訓(xùn)內(nèi)容提供了依據(jù)[6]，同時也是軟件配置管理的重要組成部分。因此在項目實施的過程中，無論是初期需求調(diào)研報告、項目實施計劃，還是實施中的進(jìn)度報告、會議備忘錄、需求變更、版本更新等均需要記錄，歸入該項目的檔案。與此同時還要求項目負(fù)責(zé)人每日在科務(wù)管理平臺上記錄項目的工作日志，方便中心主任了解項目進(jìn)展。

2.4 定期匯報項目進(jìn)展，推進(jìn)項目實施

項目負(fù)責(zé)人每2周在中心例會上通報項目進(jìn)展，對項目實施進(jìn)度、實施情況、遇到的問題和困難進(jìn)行匯報。羅列出來的問題能在科室內(nèi)部解決的，立刻明確相關(guān)責(zé)任人；不能在內(nèi)部解決的由中心主任出面協(xié)調(diào)，并確定需要參與的部門，同時要求在2 d之內(nèi)召開多部門的協(xié)調(diào)會以明確相關(guān)問題的解決方案。如遇到嚴(yán)重影響項目進(jìn)展的事宜，項目負(fù)責(zé)人可以隨時提起中心技術(shù)討論。

2.5 項目結(jié)束時進(jìn)行總結(jié)匯報

當(dāng)相關(guān)系統(tǒng)上線平穩(wěn)后，項目負(fù)責(zé)人要在中心內(nèi)部對負(fù)責(zé)的項目進(jìn)行總結(jié)匯報，由中心主任和中心骨干工程師結(jié)合項目實際實施效果對該項目進(jìn)行考核評價，考核結(jié)果直接與項目負(fù)責(zé)人績效相掛鉤。項目總結(jié)匯報，一方面分享了項目實施過程中好的經(jīng)驗，另一方面讓工程師了解在日常工作及獨立值班過程中，遇到該項目問題應(yīng)該如何處理，逐步提高了IT工程師的專業(yè)技術(shù)能力。

3 取得的成效

3.1 提升了科室內(nèi)部管理水平

項目負(fù)責(zé)人制度的實行加之規(guī)范化的需求管理、巡檢制度、配置管理等，使科室內(nèi)部的管理更加規(guī)范化、程序化。明確的分工和責(zé)任增強了工程師的責(zé)任感，保證了工作的主動性。同時科室內(nèi)部使用自主研發(fā)的科務(wù)管理系統(tǒng)，使工程師的工作實現(xiàn)了可控制、可實時查詢、可統(tǒng)計分析的過程追蹤，形成了以項目為主線，考勤、值班等其他指標(biāo)為輔的考核體系（表1），實行工作量化、細(xì)化、按勞分配，為員工考核及績效管理提供了翔實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

表1 考核體系指標(biāo)

3.2 對內(nèi)形成合力，對外加強協(xié)作

通過項目負(fù)責(zé)人制度，將不同專業(yè)技術(shù)方向的工程師分到一個組，為了完成共同目標(biāo)而緊密團結(jié)在一起形成合力，直接受主任管理，定期向主任或相關(guān)需求科室反饋項目進(jìn)展情況，切實做到層層負(fù)責(zé)、層層落實。

3.3 更新觀念，轉(zhuǎn)變服務(wù)方式

作為一個項目負(fù)責(zé)人，為了切實完成好項目，需從思想上樹立良好的服務(wù)意識，保持較強的責(zé)任心，堅持面向臨床、為科室服務(wù)的宗旨，主動下科室聽取意見、了解需求，特別是項目在醫(yī)院各部門全面實施之后，如何處理會出現(xiàn)的問題如操作、流程、大眾接受度等，均需要項目負(fù)責(zé)人充分發(fā)揮主觀能動性，積極努力的去了解、協(xié)調(diào)，以保證項目的順利完成[7]。

3.4 提高了服務(wù)質(zhì)量，提升了服務(wù)水平

項目負(fù)責(zé)人制度的推行使得一項工作的開展不管涉及多少個部門，都能及時找到項目負(fù)責(zé)人來反映問題，并且只要是關(guān)于項目的問題，項目負(fù)責(zé)人均需要收集、協(xié)調(diào)和處理，讓臨床感覺到備受關(guān)注和重視，客觀上提高了信息中心的服務(wù)水平，為臨床科室的滿意度提升奠定基礎(chǔ),使信息中心在全院18個行政后勤部門中的滿意度排名逐年升高（2011年為第11名、2012年為第6名、2013年為第3名、2014年為第1名）。

3.5 加速人才梯隊培養(yǎng)，提高科室整體實力

項目負(fù)責(zé)人制度促使工程師在項目實施中與不同的臨床科室和管理部門人員進(jìn)行交流溝通[8]，逐步提升了工程師發(fā)現(xiàn)問題的洞察力、解決問題的自學(xué)能力、多部門的溝通協(xié)調(diào)能力和實施項目的培訓(xùn)能力。同時也開闊了工程師的視野，從不同的視角發(fā)現(xiàn)流程、管理、系統(tǒng)中存在的瑕疵，為醫(yī)院業(yè)務(wù)流程再造諫言獻(xiàn)策，也有利于為科室培養(yǎng)一支技術(shù)過硬、熟悉醫(yī)院流程的醫(yī)院信息管理的專業(yè)人才隊伍，全面提升科室整體實力。如何更好的運用項目管理思想，并不斷的創(chuàng)造性地用于具體信息部門管理實踐，逐步提升科室戰(zhàn)斗力和競爭力，還有待進(jìn)一步嘗試和探索。

[1] 魏曉艷,古瑞娟,修燕.醫(yī)院信息工程師主動巡檢工作的實踐及體會[J].中國數(shù)字醫(yī)學(xué),2013,9(8):99-100.

[2] 余抗美.醫(yī)院信息科建設(shè)的做法和體會[J].南京部隊醫(yī)藥,2000, 12(3):64-65.

[3] 葉正強.項目管理機制在醫(yī)院機房搬遷中的運用體會[J].中國數(shù)字醫(yī)學(xué),2009,4(10):79-81.

[4] 王新.項目管理在醫(yī)院信息化建設(shè)中的必要性淺析[J].中國醫(yī)療設(shè)備,2008,23(9):72-73,53.

[5] 張友生.信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導(dǎo)教程[M].北京:電子工業(yè)出版社,2012:15-19.

[6] 魏曉艷,肖明森,周小龍.淺議醫(yī)院信息建設(shè)中軟件配置管理[J].中國數(shù)字醫(yī)學(xué),2014,2(9):104-105,108.

[7] 邱葒.醫(yī)院信息管理存在的問題及對策[J].醫(yī)學(xué)信息學(xué)雜志, 2006,(3):218.

[8] 吳旋,張昭,向華.基于物聯(lián)網(wǎng)的醫(yī)學(xué)裝備信息化管理探討[J].中國醫(yī)療設(shè)備,2014,29(11):78-80.

Application of Project Management in the Information Center in Our Hospital

WEI Xiao-yan , Wueryeti?Kader, Maliya?Abliz, XIU Yan
Information Center, the First Affiliated Hospital of Xinjiang Medical University, Urumqi Xinjiang 830054, China

With the progress of the construction of digitalization hospitals, which allows the application of the medical information center, the workload for the maintenance of has been doubled. One of the major problems that has become the center of attention of the information management department is how the information center can steadily promote the construction of hospital informatization while improving the degree of satisfaction in clinical management from different departments so as to promote users' satisfaction. This paper summarized the specifi c implementation carried out in the system of project leader in the information center in our hospital and examine the effectiveness of the practice. The intramanagement of clinical departments were improved. The degree of satisfaction from clinical departments were also improved signifi cantly.

hospital informatization; project management; intra-department management system

R197.3

C

10.3969/j.issn.1674-1633.2016.01.057

1674-1633(2016)01-0172-03

2015-03-20

本文作者：魏曉艷，在讀研究生，信息系統(tǒng)項目管理師。

修燕，新疆醫(yī)科大學(xué)第一附屬醫(yī)院信息統(tǒng)計中心主任，博士，衛(wèi)生管理主任醫(yī)師。

作者郵箱：252868335@qq.com