李佳澎

摘要：績效管理作為提升企業(yè)競爭力的重要工具，不僅能實現(xiàn)公平地評價員工的貢獻，促進組織和個人績效的提升，還能促進管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，從而最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。本文主要運用關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計分卡等績效管理工具，結(jié)合國有服務(wù)型企業(yè)實際經(jīng)營特點，論述績效管理體系完善改良過程，并摸索出一些適用于服務(wù)型企業(yè)的考核指標(biāo)設(shè)置方式、考核評價方法。

關(guān)鍵詞：績效；戰(zhàn)略；效能提升

一、背景

作為國有服務(wù)型企業(yè)、機場貴賓服務(wù)專業(yè)運營商，貴賓公司擁有60余年專機保障、要客進出港服務(wù)經(jīng)驗和1000余名專業(yè)服務(wù)人員，與國內(nèi)32家、國際47家機場合作共同搭建了服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，每年為二百余萬貴賓提供機場休息室和接送機服務(wù)。

近年來，公司正處于行業(yè)調(diào)整期、國企改革期和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期“三期疊加”。一是在宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，經(jīng)濟中速增長帶來行業(yè)調(diào)整，高端餐飲、酒店等行業(yè)紛紛“去高端化”，貴賓服務(wù)行業(yè)也從高速增長轉(zhuǎn)入行業(yè)回調(diào)；二是十八大以來，國企改革逐步深入推進，市場化導(dǎo)向、簡政放權(quán)使公司戰(zhàn)略布局、管理機制均需相應(yīng)調(diào)整；三是外部環(huán)境變化、市場競爭加劇，對公司業(yè)務(wù)造成巨大威脅。在上述嚴(yán)峻的內(nèi)外部環(huán)境下，如何使一個典型的勞動密集型國有企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相契合，充分調(diào)動起各級組織和千余名員工的工作積極性，成為擺在人力資源部面前的重要課題，同時，績效管理體系改革的想法也應(yīng)運而生。

二、問題分析

（一）績效管理系統(tǒng)性有待完善，各級績效管理工作存在脫節(jié)現(xiàn)象。

原有績效管理制度公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門考核內(nèi)容存在錯位現(xiàn)象，部門考核內(nèi)容與員工個人工作表現(xiàn)聯(lián)系也不夠緊密，沒能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層傳導(dǎo)，不利于公司整體目標(biāo)的逐級傳導(dǎo)落實，也不利于公司整體效能提升。

（二）績效考核指標(biāo)設(shè)計有待優(yōu)化，績效趨中趨勢明顯。

1、從考核架構(gòu)上，貴賓公司業(yè)務(wù)存在多元化的特點，原有績效管理制度未對各部門不同業(yè)務(wù)特點有效甄別，進行差異化考核，導(dǎo)致考核結(jié)果認(rèn)可度不高。

2、從指標(biāo)設(shè)計上，內(nèi)部管理類指標(biāo)內(nèi)容多、權(quán)重大，考核程序復(fù)雜，耗時耗力，最終導(dǎo)致考核疲于應(yīng)付，部門指標(biāo)形同虛設(shè)，難以真實反映管理成效。

3、從評價方式上，上級打分等定性評價類指標(biāo)缺乏有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果趨中趨勢明顯，難以拉開考核差距，影響員工工作積極性。

（三）績效管理認(rèn)識不夠，沒能形成良好氛圍。

管理人員對績效管理認(rèn)識不到位，認(rèn)為績效管理就是人力資源部的事情，不愿意花費精力研究如何利用好這項工具，僅停留在對績效結(jié)果的關(guān)注上。上述思想產(chǎn)生的根源，在于把績效管理作為一項任務(wù)完成，而不是當(dāng)成提升工作績效和公司管理水平的有效方法。長期以來績效差異不明顯的情況，造成員工普遍“績效平均分配”的意識，“干的多出錯多”的思想嚴(yán)重影響員工的工作積極性。

（四）績效結(jié)果應(yīng)用單一，未最大限良實現(xiàn)績效管理效果。

原有績效管理制度對績效結(jié)果的應(yīng)用過于單一，僅用于兌現(xiàn)績效獎，考核拉不開差距，分配也就存在“大鍋飯”的現(xiàn)象，與人才培養(yǎng)、選拔聘用、崗位晉升等未能有效對接，未最大限度發(fā)揮績效管理的作用。

三、解決思路

（一）完善公司現(xiàn)行績效管理體系，全面實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解。

1、目標(biāo)簽字畫押。年初根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，制定各部門年度目標(biāo)，最終以《年度目標(biāo)責(zé)任書》的形式確認(rèn)落實，一改以往管控壓力停留于公司層面不能有效傳遞的問題，或者只能年底看結(jié)果的弊端，實現(xiàn)定期跟蹤推進，促進考核指標(biāo)按期完成。

2、責(zé)任傳導(dǎo)共擔(dān)。指導(dǎo)部門內(nèi)部將部門目標(biāo)責(zé)任到人，保證權(quán)力、壓力同時下放，建立壓力傳導(dǎo)、責(zé)任共擔(dān)的工作氛圍，形成體系全覆蓋的全員戰(zhàn)略績效考核。

3、搭建“三橫三縱”體系。除縱向覆蓋中層管理人員、基層管理人員和生產(chǎn)崗位員工三類人員的績效管理架構(gòu)外，橫向針對經(jīng)營性業(yè)務(wù)、保障性業(yè)務(wù)及成員公司業(yè)務(wù)不同管控要求，制定個性化考核指標(biāo)和權(quán)重，構(gòu)建貴賓公司“三橫三縱”的績效管理體系框架，使績效管理與公司戰(zhàn)略密切掛鉤，強化績效管理導(dǎo)向作用。

（二）科學(xué)設(shè)計調(diào)整考核指標(biāo)，適度拉開考核等級梯度。

1、從考核架構(gòu)上，結(jié)合公司多元業(yè)務(wù)特點，有效區(qū)分各業(yè)務(wù)特性，有針對性地分類設(shè)定考核指標(biāo)、權(quán)重及評價方式：經(jīng)營性部門及成員公司以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，保障性部門以客戶為導(dǎo)向，職能部門以任務(wù)為導(dǎo)向。將不同業(yè)務(wù)性質(zhì)部門分開評定考核等級，進行差異化績效管理，體現(xiàn)公平與效率的統(tǒng)一，提高考核科學(xué)性。

2、從指標(biāo)設(shè)計上，與集團戰(zhàn)略對接，加大關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核權(quán)重，量化總量和效能指標(biāo)，充分發(fā)揮績效考核對公司戰(zhàn)略的傳導(dǎo)作用。突出表現(xiàn)為以下四個特點：

一是落地精細化管理要求。首次將人工成本預(yù)算采取效率和總量兩種管控方式核算至各部門，以目標(biāo)責(zé)任書形式固化，納入考核，逐級落實，一改以往人工成本管控壓力停留于公司層面不能有效傳遞的問題。

二是符合效能提升要求。針對公司業(yè)務(wù)量忙閑不均不易掌控、人員排班隨業(yè)務(wù)量起伏變化大的現(xiàn)狀，為充分調(diào)動各部門主動控制人員編制，提高人員使用效率，在年度考核中引人人工成本投入產(chǎn)出比、人均利潤率等效率指標(biāo)，強化部門效能意識，從被動成本節(jié)約到主動成本管控。

三是傳遞改革創(chuàng)新要求。為鼓勵各部門及分子公司自主創(chuàng)新，在解決長期積壓或制約發(fā)展的重難點問題方面取得實質(zhì)性突破，精心挑選了改革創(chuàng)新、增收節(jié)支、工作提升、工作落實四個維度設(shè)立工作亮點加分項，牽引各部門主動思考、積極工作，確保改革創(chuàng)新做實事、出實效。

四是暢通績效溝通渠道。加強各部門參與管理積極性，多次召開績效考核溝通會，提報考核指標(biāo)調(diào)整建議，履行民主程序，充分采納部門及員工意見，保證制度順利落地。

3、從評價方式上，結(jié)合公司行政管理效能提升工作，改良重點任務(wù)考核方式，將這一指標(biāo)合理拓展為包括“重點工作任務(wù)”、“專項工作任務(wù)”、“會議交辦任務(wù)”、“臨時交辦任務(wù)”等內(nèi)容在內(nèi)的工作督辦指標(biāo)，并對工作督辦進行合理分級，對不同級別任務(wù)設(shè)定不同系數(shù)，然后由公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)任務(wù)完成情況評定得分，各部門當(dāng)季度所有任務(wù)合計分?jǐn)?shù)再對應(yīng)相應(yīng)考核得分，創(chuàng)新性的將此定性考核指標(biāo)趨于量化，從而更加科學(xué)衡量各部門季度工作成果。同時，明確績效考核結(jié)果分級，適度拉開考核等級梯度。

（三）創(chuàng)建全員考核氛圍，推進公司戰(zhàn)略目標(biāo)達成。

一是強化認(rèn)識。通過規(guī)范和完善績效管理流程，強化績效溝通、輔導(dǎo)和反饋，使各級員工對績效管理有更全面的認(rèn)識和接受。

二是參與管理。讓各部門參與績效考核指標(biāo)的設(shè)計，考核制度，以及亮點公示、結(jié)果反饋等多種方式參與績效管理，全面提高各部門對于績效制度的參與度，從而提高制度本身的認(rèn)可度。

三是權(quán)限下放。將年度考核權(quán)限拓展并下放，由部門結(jié)合年度考核結(jié)果自主向員工反饋并分配年終獎金，提高了績效獎罰兌現(xiàn)額度，強化了部門負責(zé)人作為績效管理第一責(zé)任人的意識，提高了管理人員績效管理意識。全員考核氛圍的日漸濃厚，進一步促進了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。

（四）加強考核結(jié)果應(yīng)用，積極發(fā)揮杠桿激勵作用。

考核只是手段，管理提升才是目的。為確?？冃Ч芾磉@個杠桿發(fā)揮最大激勵效用，公司積極完善相應(yīng)配套機制，并將績效管理融入各項人力資源管理實踐中。

一是與成本管理結(jié)合，推動建立薪酬正常增長機制。為彌補考核本身的不足，研究制定了人工成本管理辦法，將人工成本管理從單一的考核減分的負激勵管理，轉(zhuǎn)變?yōu)榻o予增量獎勵的正激勵管理方式，引導(dǎo)成員公司建立以崗位價值為核心的薪酬分配體系，實現(xiàn)將有限的成本使用向關(guān)鍵骨干崗位及高績效人員傾斜，形成自我激勵、自我約束的動態(tài)人工成本管理機制。

二是與選拔聘任掛鉤，完善管理人才選聘考核機制。將日常考核、年度考核綜合納入人才選拔上，突出業(yè)績貢獻，弱化測評影響，真正體現(xiàn)用事實說話，用業(yè)績證明的可量化評定方式，規(guī)避以票取人問題。在班子業(yè)績考核的基礎(chǔ)上，以年度業(yè)績評審的形式評價中層個體業(yè)績，一改以往同一部門中層考核平分秋色的做法，有效識別了價值貢獻差異。

三是與員工獎懲結(jié)合，適應(yīng)勞動用工轉(zhuǎn)型需求。作為勞動密集型企業(yè)，機場諸多單位均面臨勞動用工轉(zhuǎn)型迫切需求，完善的績效管理制度有助于公司選人、識人，從而從容地育人、留人。貴賓公司將員工績效分級管理，并將與績效掛鉤的勞動合同解除方式明確寫入公司獎懲制度，適應(yīng)了勞動關(guān)系轉(zhuǎn)型后的風(fēng)險防控需求。

四、取得實效

（一）管理觀念轉(zhuǎn)變

績效考核加大了獎懲力度，細化了衡量標(biāo)準(zhǔn)，打破了傳統(tǒng)大鍋飯。充分授權(quán)并加以約束實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等，建立溝通反饋渠道全員廣泛參與實現(xiàn)考核公平公正公開。全員對待績效管理由部分淡漠心態(tài)逐步轉(zhuǎn)化為積極配合，績效文化氛圍濃厚，管理人員亦由“要我管”轉(zhuǎn)為“我要管”。例如過去用人部門人員離職第一念頭就是向公司要人補入，現(xiàn)在管理人員首要從優(yōu)化人員配置、提升員工工作效率著手，嚴(yán)把人員去留關(guān)，2015年公司各部門通過提高實習(xí)生占比、嚴(yán)控人員數(shù)量、取消調(diào)度員崗位、使用短期實習(xí)生、人工成本額度細分等措施，實現(xiàn)人工成本節(jié)約上百萬元。

（二）員工滿意度提升

考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)不斷細化，員工業(yè)績得到了科學(xué)公正衡量。部門績效結(jié)果的兌現(xiàn)力度從小到大，績效優(yōu)秀部門的員工切實得到了實惠。公司績效管理體系的持續(xù)優(yōu)化，鼓勵員工“能干、敢干、會干、多干”，員工滿意度顯著提升，并主動投入個體績效改進當(dāng)中。

（三）搭建績效管理框架體系及效能監(jiān)測體系

一是搭建公司整體“三橫三縱”績效管理框架體系?！叭龣M”即從組織績效角度出發(fā)，考核橫跨北京本部經(jīng)營性業(yè)務(wù)、保障性業(yè)務(wù)及職能業(yè)務(wù)、京外成員子公司業(yè)務(wù)；

“三縱”即從個體績效出發(fā)，考核覆蓋中層管理、基層管理和生產(chǎn)崗位三類不同崗位性質(zhì)人員。通過集團戰(zhàn)略層層分解，三橫三縱全面管控，實現(xiàn)績效管理體系全面支撐公司日常運營。

二是搭建公司人力資源效能指標(biāo)監(jiān)測體系。依托績效管理將人工成本投入產(chǎn)出比、人均利潤率等效能指標(biāo)納入業(yè)務(wù)部門考核并直接與部門、中層管理人員績效兌現(xiàn)掛鉤，較早在成員公司范圍內(nèi)搭建完成公司級、部門級人力資源效能指標(biāo)體系并應(yīng)用于效能監(jiān)測。使公司整體績效考核指標(biāo)體系日趨完善。五、可推廣價值

（一）轉(zhuǎn)變管理理念，營造績效文化

充分授權(quán)并加以約束實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等，建立溝通反饋渠道全員廣泛參與實現(xiàn)考核公平公正公開。管理人員由被動考核轉(zhuǎn)為主動管理，全員積極配合主動參與，公司績效文化氛圍濃厚。

（二）創(chuàng)新設(shè)計指標(biāo)，科學(xué)反映業(yè)績

定量指標(biāo)真正實現(xiàn)精細化核算。例如首次將人工成本預(yù)算采取效率和總量兩種管控方式，通過分析人員結(jié)構(gòu)、效能指標(biāo)、離職率、人員趨勢、剛性增量等因素核算下沉至各部門，一改以往人工成本管控壓力停留于公司層面不能有效傳遞的問題，探索具有業(yè)態(tài)針對性的人工成本管理模式也進一步提高了考核的科學(xué)性與靈活性。

定性指標(biāo)增強公平性科學(xué)性。例如績效考核會議督辦任務(wù)如何考量出效果，是各家公司定性指標(biāo)考核的通病難題。人力資源部多次探討研究，通過擴大任務(wù)考核范圍、實施分級分類管理、設(shè)置任務(wù)難度系數(shù)、數(shù)量質(zhì)量多維考核，確保了各級任務(wù)的落實率和完成度，增強了任務(wù)考核的公平性和科學(xué)性，提高了管理人員的主動性和積極性。

（三）績效多維運用，盤活人力資源

圍繞績效盤活人力資源，將考核結(jié)果輻射運用至人才選撥、人員培養(yǎng)、勞動用工等方面。例如貴賓公司將與績效掛鉤的勞動合同解除方式明確寫入公司獎懲制度，適應(yīng)了勞動關(guān)系轉(zhuǎn)型后的風(fēng)險防控需求。將員工績效考核分級管理、績效考核成績納入管理人員年度考核，實現(xiàn)在選拔聘任、員工評優(yōu)評先的運用。

六、結(jié)語

沒有完美的績效管理體系，只有最適宜企業(yè)發(fā)展的體系。作為人力資源管理最重要的一環(huán)，績效管理猶如一根紅線將人力資源選用育留各項機制串聯(lián)成一個管理閉環(huán)。貴賓公司的績效管理將繼續(xù)秉承效益與效率并重、服務(wù)于戰(zhàn)略、滿足經(jīng)營發(fā)展需求的理念，不斷創(chuàng)新管理方法，以提高各級組織及個體持續(xù)價值創(chuàng)造力為目標(biāo)，助力集團夢的實現(xiàn)。