編者按

一個企業(yè)幾十年持續(xù)領先，關鍵是組織要非常有活力。那么，最有活力的組織是什么樣子？《激活個體》這本書，給出了一個有活力的組織的理想狀態(tài)，即“水樣組織”——像水一樣的組織，在這個組織里，每個人習慣協(xié)同，像水一樣變換。

現(xiàn)在的企業(yè)組織，都有層級和結(jié)構(gòu)。這樣的好處，是易于分配資源、權(quán)力和利益。比如你有10億元，你決定用這10億元來推動公司開拓10個產(chǎn)業(yè)，你就把組織設計成10個產(chǎn)業(yè)部門，1個部門1億元，完成了分配。通過結(jié)構(gòu)來分配，好處是有分工和效率；壞處是一旦有了結(jié)構(gòu)，就會有路徑依賴。

但是，當下的關鍵問題不在于結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點的衡量，而在于技術(shù)的瞬息萬變。以前，一個新技術(shù)轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品要幾年，現(xiàn)在的轉(zhuǎn)化可以以天為單位：昨天你可能還在思考的問題，今天就產(chǎn)品化了。企業(yè)原來是有結(jié)構(gòu)的，結(jié)構(gòu)都是相對穩(wěn)定的，穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)無法匹配上快速的變化，無法匹配上極不穩(wěn)定的外部變化。所以結(jié)構(gòu)就會傷害你的新決定，傷害你面對變化的能力。結(jié)構(gòu)和變化就形成悖論，穩(wěn)定和不穩(wěn)定形成矛盾。

適者生存，為了適應快速變化的環(huán)境，未來的組織一定是沒有結(jié)構(gòu)的。

沒有結(jié)構(gòu)的組織，現(xiàn)在被理論描述出來的是“團隊”。團隊沒有結(jié)構(gòu)，典型的就是體育運動隊。例如足球隊，隊長是領導者，還是教練、守門員、前衛(wèi)？誰都是，又誰都不是。在球往前攻的時候，前半場的前鋒就是領導人，他決定怎么踢；球到了球門，守門員就是領導者，所有人都得服從他，尤其是罰球時，守門員告訴隊員站哪兒，就得站哪兒；一旦進入比賽場地，就是隊長組織全場，中場協(xié)調(diào)；一旦離開球場，就是教練說了算。這就是標準的團隊，沒有結(jié)構(gòu)。

在我的認知里，最接近這種組織理想狀態(tài)的國內(nèi)企業(yè)是華為。其實華為最成功的就是組織能力。華為一直在打破組織慣性，現(xiàn)在連一個固定的總裁都沒有，只有輪值CEO，華為怕大家固化、僵化，所以把傳統(tǒng)管理崗位都打破了。

標準團隊通常有12人左右，規(guī)模很小。大規(guī)模組織要像團隊一樣靈活多變很難，但相信也可以做到?jīng)]有結(jié)構(gòu)。我理解的組織，不是用來掌控或者管理人的，一個好的組織提供發(fā)展和創(chuàng)造價值的可能。

中國企業(yè)比較相信領導者，不太相信組織。優(yōu)秀的企業(yè)都是不再相信領導，轉(zhuǎn)而相信組織，所以企業(yè)的能量無限大。因為領導者成功二十年之后會有很大的局限性，這就是為什么在組織結(jié)構(gòu)設計中一定要有輪崗。

在華為高管團隊開會的時候，任何人都可以向任正非開炮，他很謙虛地接受。新希望六和也在往這個方向推：誰負責，誰權(quán)大，而不是因為你是總裁或者副總裁；然后協(xié)同最重要，不是命令最重要。

“水樣組織”的成熟形態(tài)還沒有真正產(chǎn)生，我認為主要的原因在于人性。人要完全把“自己”打掉，才能有一個像水一樣的組織、開放合作的組織，所以很難。

比較貼近水樣組織形態(tài)的是3M公司。3M開發(fā)了6萬多種高品質(zhì)產(chǎn)品，員工可以用15%的上班時間做任何與工作無關但可以激發(fā)創(chuàng)意的事情。一旦有了創(chuàng)意，其產(chǎn)品創(chuàng)意小組有非常大的自主權(quán)，由各種專門人才專職共同參與，任務無限期，自愿加入。如果失敗，沒有任何懲罰，如果成功，會獲得很大的獎勵。

通用電氣的杰克·韋爾奇推出無邊界管理，就是想完全打破結(jié)構(gòu)。只要這一件事你能干，就交給你，即使在管理權(quán)限上你本來不管這事。韋爾奇的想法，是將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由流通、完全透明。他希望以此解決生產(chǎn)的柔性化和機械化之間的矛盾。

往水樣組織的方向走，要從管理團隊開始。核心管理團隊首先變成真正的團隊，有角色不要有結(jié)構(gòu)，高管團隊先實現(xiàn)決策多元，在A的問題上你得聽我的，在B的問題上我聽你的。把高管團隊往“水樣組織”方向推進了，才有機會往下推，達到組織整體的理想狀態(tài)。

華為高管團隊成員為責任而組成，因需要變動，對自己的責任負責。高管團隊成員責任感越強，向更有活力和生命力的“水樣組織”變化的可能性就越大。

因為有足夠的責任感，一個普通人都能夠超越自己，創(chuàng)造奇跡。更重要的是，責任感存在于人類的天性之中，甚至連動物都有責任感，這是生命的內(nèi)在要素。只要把責任感激發(fā)出來，“水樣組織”的到來就在不遠處。

企業(yè)家推薦

管理不是命令而是激發(fā)

推薦人：蔡曉東

湖北電鷹科技有限公司總經(jīng)理

工業(yè)時代到互聯(lián)時代的轉(zhuǎn)變，關鍵的一點就是個體的強化。身處一個百花齊放的網(wǎng)絡時代，一個成功的企業(yè)對于優(yōu)秀人才的調(diào)配，單純地套用原有工業(yè)管理的經(jīng)驗模式，而不遵循市場規(guī)律，勢必會逐漸僵化。而個體價值的放大，則會帶給企業(yè)無限的可能。

管理學大師德魯克說：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一的權(quán)威性就是成就?！边@個對于管理的核心定義在于驗證和成果，即實踐出真知。

企業(yè)初創(chuàng)階段，從企業(yè)組織構(gòu)架、管理制度的建立，細節(jié)會比較繁瑣。初創(chuàng)員工需具備強烈的責任心去支撐企業(yè)起步階段的細小事務，對于每個細節(jié)的追求不能隨心所為。這一點上作為企業(yè)的管理者，個人認為獎勤罰懶是必要的，同時對于特殊情況也要充分尊重員工個體的創(chuàng)造性。

在孵育發(fā)展階段，公司平臺的開放協(xié)同性也對整個公司發(fā)展至關重要。每個員工對于問題處理方式的差異如不從根本上達到統(tǒng)一，時間長了，很大程度上會對公司整體戰(zhàn)略方向產(chǎn)生分歧。對此，領導者的行為示范和成果激勵的執(zhí)行，顯得尤為重要。

當然，作為一個管理的“小學生”，很多潛在問題的解決都會影響整個局勢的變化，如企業(yè)文化培養(yǎng)、薪資體系變革、市場需求導向等等。當我不得不面對這一切時，才真正認識到這一切的本質(zhì)——管理在公司體系中的作用從來都不只是去限制，而是去激發(fā)，去認同，去實現(xiàn)。當一切都有了，管理也就化于無形了。（支點雜志2016年12月刊）