陳悅

核心提示：精英文化與集權(quán)管理，可謂韓國家族財(cái)團(tuán)的不二法寶。但是，這些法寶現(xiàn)在成了發(fā)展的絆腳石。

2016年，對(duì)于韓國財(cái)團(tuán)來說，注定是個(gè)多事之秋。

三星“爆炸門”風(fēng)波未平，“閨蜜門”事件又起，現(xiàn)代集團(tuán)遭受汽車銷量全球“滑鐵盧”后又爆發(fā)史上最嚴(yán)重的工人罷工。與這些直接影響韓國進(jìn)出口數(shù)據(jù)的事件比起來，樂天李仁源自縊、韓進(jìn)破產(chǎn)，看起來都只是這部“韓劇”的預(yù)告片。

韓國財(cái)團(tuán)問題的集中爆發(fā)，不是“時(shí)運(yùn)不濟(jì)”四個(gè)字能夠敷衍過去的。“一榮俱榮，一損俱損”的源頭，正是韓國財(cái)團(tuán)對(duì)于“超級(jí)文化”的癡迷。

這些“漢江奇跡”的締造者們，從創(chuàng)業(yè)之初，就體會(huì)到了Super帶來的巨大好處——國家稅收、補(bǔ)貼、貸款、進(jìn)出口政策，都對(duì)他們有著大量的傾斜，甚至可以由總統(tǒng)親自出馬幫企業(yè)搞定國際訂單。與其說財(cái)團(tuán)的發(fā)展助推韓國經(jīng)濟(jì)騰飛，不如說韓國為了實(shí)現(xiàn)“華麗轉(zhuǎn)身”，傾全國之力打造了這些超級(jí)財(cái)團(tuán)。

如今，韓國財(cái)團(tuán)面臨的這些“超級(jí)問題”，完全可以用海恩法則來解釋——每一起嚴(yán)重事故的背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。韓國財(cái)團(tuán)從發(fā)跡之初，就奉行 “Super Law”（超級(jí)法則），在他們看來，將金錢、權(quán)力、制度都進(jìn)行高度的統(tǒng)一化和精英化，才能夠在最短的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造出最大的價(jià)值。然而，這種從萌芽之初就深入骨髓的超級(jí)文化，早已決定了韓國財(cái)團(tuán)爆炸式的發(fā)展軌跡，也決定了他們今天必須面對(duì)的困境。

5%理論的無限放大

在三星集團(tuán)，有個(gè)著名的5%理論：集團(tuán)里最優(yōu)秀的人和最不道德的人總是各占5%，前者如果能夠推動(dòng)集團(tuán)前進(jìn)，那么集團(tuán)就能成為優(yōu)秀的團(tuán)體。

這5%的優(yōu)秀人才，也被稱為S級(jí)人才（Super，超級(jí)人才），他們的年薪相當(dāng)于同級(jí)別職員的3倍，并且擁有專門匹配的人才培養(yǎng)計(jì)劃。在這5%之中，三星還對(duì)頂尖人才實(shí)行“學(xué)者會(huì)員制”。被認(rèn)定為“學(xué)者會(huì)員”的員工，必須要獲得世界最大的理工科系列學(xué)會(huì)“國際電氣電子學(xué)院”的提名，或是個(gè)人在三星內(nèi)部的技術(shù)研究成果得到公認(rèn)。

TOP 5%在三星意味著特權(quán)階層，“學(xué)者會(huì)員”能夠成立專屬研究組，脫離集團(tuán)計(jì)劃獨(dú)立進(jìn)行項(xiàng)目研發(fā)，在薪資、培訓(xùn)、資金支持上，都能得到三星的全力支持。不過，到S級(jí)的評(píng)定并非“一勞永逸”，個(gè)人業(yè)績(jī)的下滑，隨時(shí)可能將S級(jí)員工推向被淘汰的末端。

2010年，三星電子史上最年輕的副總經(jīng)理就因巨大的心理壓力跳樓自殺。他曾憑借“小型IT產(chǎn)品存儲(chǔ)裝置的閃存芯片工藝改良”被選為“三星fellow”的副總，而這個(gè)名額只有13人入選。在升遷后，由于工作成績(jī)不理想而遭到降職處分，巨大的心理壓力和落差讓他不堪重負(fù)。

在如此嚴(yán)厲的精英制度下，三星員工達(dá)成目標(biāo)與績(jī)效的責(zé)任感都十分強(qiáng)烈，“高管下跪經(jīng)銷商”的現(xiàn)象便也不足為奇。

同為韓國四大家族財(cái)團(tuán)之一的SK集團(tuán)，也擁有一套超級(jí)經(jīng)營(yíng)管理方法：“SUPEX（Super Excellent）”追求法。

“SUPEX”追求法，是基于SK集團(tuán)1975年提出的實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化SKMS（SK Mannagement System）的工作方法，被理解為“人類通過努力可以達(dá)到的最高水準(zhǔn)”。在“SUPEX”中，找出KFS（Key Factor for Company Success），即實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的關(guān)鍵因素，是這套經(jīng)營(yíng)管理方法的核心。對(duì)于達(dá)到Super Excellent的員工，SK集團(tuán)則會(huì)給予SUPEX追求獎(jiǎng)、發(fā)明進(jìn)步獎(jiǎng)、提案獎(jiǎng)、安全生產(chǎn)獎(jiǎng)、長(zhǎng)期持續(xù)工作獎(jiǎng)等一系列報(bào)酬。

精英文化在企業(yè)管理中的無限放大，讓企業(yè)員工的潛能被無限激發(fā)。然而，這種看起來遵循“優(yōu)勝劣汰”自然法則的管理體制，其本質(zhì)只是企業(yè)管理者操控的“權(quán)力的游戲”——“優(yōu)勝劣汰”的法則，可能是管理者深思熟慮的結(jié)果，也可能是管理者一時(shí)興起的決定。

超級(jí)權(quán)力成就超級(jí)利潤(rùn)

SK創(chuàng)始人崔忠賢曾說，“誰掌握了技術(shù)，誰就擁有了未來?！盨K集團(tuán)在技術(shù)研發(fā)上投入了相當(dāng)?shù)娜肆拓?cái)力，在20世紀(jì)70年代政府重點(diǎn)扶持化工產(chǎn)業(yè)時(shí)期，收購國家煉油公司大韓石油公社，制定了“從纖維到石油”的發(fā)展戰(zhàn)略，通過技術(shù)研發(fā)開拓出以石化為中心的上游垂直產(chǎn)業(yè)群。

在LG，會(huì)長(zhǎng)具本茂的“超一流LG”理念，不僅要求每個(gè)員工在各自領(lǐng)域內(nèi)是世界頂級(jí)專家，甚至提供的報(bào)告書也要是世界頂級(jí)水平。這讓LG生產(chǎn)的微波爐，也為喜歡101這個(gè)數(shù)字的印度人提供了101種食譜。

這種發(fā)展理念，正是韓國家族財(cái)團(tuán)最為推崇的超級(jí)權(quán)力文化，把領(lǐng)導(dǎo)者的意志百分之百地貫徹到底。在三星，這種超級(jí)權(quán)力帶來的企業(yè)變革效應(yīng)尤為明顯。

三星的創(chuàng)始人李秉哲是一個(gè)極度自律的人，他能夠數(shù)十年如一日地遵守自己的生活作息表，就連衣服褶子和發(fā)型都保持始終如一。這種近乎嚴(yán)苛的個(gè)人意志，完美地體現(xiàn)在三星的發(fā)展進(jìn)程中。

眾所周知，三星集團(tuán)以營(yíng)銷和設(shè)計(jì)見長(zhǎng)，一度成為市場(chǎng)上熱賣的電子產(chǎn)品品牌。但三星的電子產(chǎn)品究竟有多好用？這點(diǎn)可能值得推敲。畢竟三星集團(tuán)董事長(zhǎng)李健熙的理念是，“設(shè)計(jì)才能展現(xiàn)出企業(yè)的哲學(xué)與文化，它是一個(gè)企業(yè)是否優(yōu)越的關(guān)鍵”。

為了讓三星的產(chǎn)品在第一眼就能夠抓住消費(fèi)者，三星集團(tuán)在全球雇傭了600多位設(shè)計(jì)師，設(shè)計(jì)室分別設(shè)于首爾、洛杉磯、舊金山、倫敦、米蘭、上海、東京。這個(gè)以IT電子為主業(yè)的集團(tuán)公司，獲得美國IDEA（世界公認(rèn)的最重要的國際設(shè)計(jì)競(jìng)賽之一）獎(jiǎng)項(xiàng)的次數(shù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過索尼與蘋果。

對(duì)于設(shè)計(jì)部門的大力支持，只是三星貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)者個(gè)人意志的縮影。1993年李健熙在三星實(shí)施“新經(jīng)營(yíng)”改革理念以來，三星在短短十幾年中經(jīng)歷了數(shù)十次企業(yè)經(jīng)營(yíng)總體方針的變化。尤為矚目的，則是2010年李健熙提出“二次危機(jī)論”后，三星立即對(duì)外宣布要在2020年之前，在新環(huán)境及醫(yī)療等五大新成長(zhǎng)事業(yè)上投資1288億元人民幣，緊接著又表示要投資1456億元人民幣在半導(dǎo)體與液晶顯示事業(yè)上，可謂史上最大規(guī)模。

這種迅速的市場(chǎng)反應(yīng)，讓三星電子在2010年的營(yíng)業(yè)收入較2009年增長(zhǎng)了13.4%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)了58.3%。

什么樣的管理體制，才能夠讓一個(gè)如此龐大的企業(yè)“船大”而且“好調(diào)頭”？答案自然是具有濃厚家族色彩的“三星戰(zhàn)略企劃室”。這是三星5%優(yōu)秀人才中的5%，這個(gè)部門的人員，掌握了集團(tuán)各個(gè)部門、甚至在韓國其他企業(yè)、政府機(jī)關(guān)的優(yōu)質(zhì)人脈、資源和影響力。三星所有部門的規(guī)劃或者提案，都必須先經(jīng)過戰(zhàn)略企劃室的討論和商議認(rèn)可，才能夠得以實(shí)施。同時(shí)，它還掌控著三星所有子公司的人事任免實(shí)權(quán)和財(cái)務(wù)控制權(quán)。

這個(gè)特權(quán)部門，甚至擁有一套韓國各個(gè)階層顯赫人物的數(shù)據(jù)庫，能夠?qū)⒄缡聞?wù)級(jí)以上的中央部門公務(wù)員、地方課級(jí)別以上公務(wù)員、著名媒體記者等的信息，根據(jù)親密程度劃分等級(jí)并進(jìn)行專業(yè)化管理，以達(dá)到最短時(shí)間內(nèi)調(diào)動(dòng)集團(tuán)所需資源的目的。

集權(quán)、財(cái)、情報(bào)于一身的戰(zhàn)略企劃室，就連人員任免狀中都鑲有一塊黃金，以彰顯其如日中天的地位。但是，這個(gè)被華爾街日?qǐng)?bào)稱為三星帝國的CIA部門的戰(zhàn)略企劃室，并不歡迎非家族成員的加入。

畢竟，對(duì)于韓國家族財(cái)團(tuán)而言，擁有至高無上的權(quán)力才是彰顯家族地位的重要手段。

權(quán)力陰影下的妥協(xié)與敷衍

雖然集權(quán)管理和家族獨(dú)裁在韓國家族財(cái)團(tuán)的發(fā)展歷程中成就了輝煌的過去，但隨著時(shí)代的變遷，超級(jí)準(zhǔn)則下的韓國家族財(cái)團(tuán)，越來越舉步維艱。

三星從S7爆炸到洗衣機(jī)爆炸，現(xiàn)代近兩年不斷召回各系汽車，山東抽檢韓國進(jìn)口家電近五成不合格……質(zhì)量問題的背后，并非韓國企業(yè)缺乏“做好商品質(zhì)量”的能力，而是沒有“優(yōu)先商品質(zhì)量”的戰(zhàn)略。

1997年亞洲金融危機(jī)后，現(xiàn)代集團(tuán)盯準(zhǔn)中國市場(chǎng)，著手發(fā)展汽車產(chǎn)業(yè)。但由于缺少像豐田的DENSO、日產(chǎn)的Calsonic Kansei等主要零件制造商的支持，其質(zhì)量、成本都無法在市場(chǎng)上取得絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。為了解決這一問題，現(xiàn)代汽車成立了現(xiàn)代MOBIS公司，大力推行模塊化生產(chǎn)方式，利用IT進(jìn)行零件管理，以縮短生產(chǎn)線、提高產(chǎn)能、降低成本。為了在最短的時(shí)間內(nèi)提高內(nèi)制化程度從而提高獲利，現(xiàn)代MOBIS在韓國積極展開了收購和兼并，將之前弱小的零件企業(yè)進(jìn)行整合重組。

這一戰(zhàn)略雖然符合汽車制造商的發(fā)展需求，但其更深層的原因是：在韓國，大企業(yè)與中小企業(yè)的員工工資相差較大，這些被收購兼并的小企業(yè)，雖然名義上為現(xiàn)代集團(tuán)所有，但實(shí)際上的人工成本卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于現(xiàn)代集團(tuán)內(nèi)部。

這種低成本的零件生產(chǎn)線，大大縮減了現(xiàn)代汽車直接從海外購買零件所需的成本，從而提高了現(xiàn)代汽車在價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。加之現(xiàn)代集團(tuán)與其他韓國企業(yè)一直推崇的“設(shè)計(jì)優(yōu)先”的產(chǎn)品制造理念，現(xiàn)代汽車憑借著其高品質(zhì)的外觀和低廉的價(jià)格，一舉攻破中國以及其他新興市場(chǎng)國家的汽車市場(chǎng)。

在此基礎(chǔ)上，現(xiàn)代汽車的本土化設(shè)計(jì)——增加車門高度以迎合印度人戴頭巾的習(xí)慣等個(gè)性化營(yíng)銷策略，讓現(xiàn)代汽車在短短十幾年內(nèi)，就登上了全球汽車銷量前五的寶座。

然而，在海外市場(chǎng)價(jià)格低廉的現(xiàn)代汽車，在韓國國內(nèi)卻沒有那么親民?，F(xiàn)代的海外產(chǎn)品標(biāo)配4-6個(gè)安全氣囊，在國內(nèi)卻是要價(jià)不菲的選購項(xiàng)目。現(xiàn)代汽車在國內(nèi)壟斷性的影響力和行業(yè)地位，賦予了現(xiàn)代絕對(duì)的定價(jià)權(quán)。

這種絕對(duì)的權(quán)力，雖然讓現(xiàn)代在海外實(shí)現(xiàn)急速擴(kuò)張，但把深層的矛盾留給了自己——工人罷工導(dǎo)致現(xiàn)代汽車經(jīng)銷商“無車可賣”，正是權(quán)力陰影造就隱患的多重體現(xiàn)。不僅僅是現(xiàn)代，以設(shè)計(jì)著稱的三星，也因?yàn)槠涓叨燃械臋?quán)力體制，流失了一批頂尖人才，三星最杰出的芯片設(shè)計(jì)大腕之一吉姆·莫加德、三星美國研究院的首席設(shè)計(jì)師Alex Chu的跳槽，正是個(gè)人才華與森嚴(yán)體制無法協(xié)調(diào)的結(jié)果。

如果說日本企業(yè)是“鐵打的員工、流水的管理層”，那么韓國企業(yè)則是當(dāng)之無愧的“鐵打的管理層、流水的員工”。權(quán)力階層利益至上的理念，讓韓國家族財(cái)團(tuán)的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)高度集中，“一榮俱榮、一損俱損”。

集權(quán)時(shí)代的落幕

奉行“Super Law”的韓國家族財(cái)團(tuán)，的確通過“將絕大部分資源集中在少數(shù)精英手中”的捷徑，實(shí)現(xiàn)了原始的資本積累以及擴(kuò)張時(shí)期完美的J型曲線。但是，在經(jīng)歷了爆炸式發(fā)展之后，中央集權(quán)與垂直式管理的集團(tuán)管控弊端便開始顯現(xiàn)——這種方式，對(duì)于處于金字塔頂端的領(lǐng)導(dǎo)人具有極高的要求，一旦出現(xiàn)接班人的斷層、決策失誤、管理失誤，就會(huì)影響一個(gè)企業(yè)的生死，進(jìn)而影響一個(gè)國家GDP的增長(zhǎng)。

無論是三星、LG、現(xiàn)代，還是其他備受追捧的韓國產(chǎn)品，在企業(yè)管理層的主導(dǎo)下，走的都是“重設(shè)計(jì)、重營(yíng)銷、輕質(zhì)量”的路線，雖然優(yōu)秀的企業(yè)員工們絞盡腦汁達(dá)到了管理者期望的迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的要求，但市場(chǎng)最終還是給出了否定的答案。三星召回手機(jī)、洗衣機(jī)，韓進(jìn)破產(chǎn)……這一系列的重創(chuàng)，讓韓國10月進(jìn)出口數(shù)據(jù)同比下滑15.8%，創(chuàng)六年來最大降幅。

與此同時(shí)，為了達(dá)成目標(biāo)不惜對(duì)員工進(jìn)行高壓。嚴(yán)苛的精英培育機(jī)制，雖然帶來了讓人嘆服的企業(yè)效率，然而也讓韓國企業(yè)的文化顯得十分扭曲——曾有SK集團(tuán)員工這樣描述在三星工作的朋友：“在三星就職的朋友們就算在私下里也不會(huì)說三星的不好，我們的聚會(huì)常常因?yàn)樗麄兊拇嬖诙兊脽o趣?！?/p>

另外，對(duì)于供應(yīng)鏈上下游中小企業(yè)的“高強(qiáng)度、低薪酬”的不平等待遇，也直接帶來了現(xiàn)代汽車的多次大罷工。不止如此，在韓國，企業(yè)員工經(jīng)常因?yàn)閴毫^大而發(fā)生悲劇。這種從韓國家族財(cái)團(tuán)到整個(gè)社會(huì)都推崇備至的精英模式，讓韓國自殺率久居世界第一。

其實(shí)，韓國家族財(cái)團(tuán)的管理弊端在世界范圍內(nèi)也并非個(gè)案。高度集中的管理者權(quán)力，讓歐洲最著名的銀行世家羅斯柴爾德家族1865年撤銷美國分行，而后因?yàn)閳?jiān)持家族產(chǎn)業(yè)拒絕融資而導(dǎo)致發(fā)展速度緩慢，喪失19世紀(jì)呼風(fēng)喚雨的國際地位。

隨著時(shí)代的發(fā)展，西方國家的家族財(cái)團(tuán)曾經(jīng)奉行的“精英主義”早已開始轉(zhuǎn)變，家族管理者手中的集權(quán)，開始通過聘請(qǐng)制度逐漸分散到企業(yè)員工手中。同時(shí)，這些財(cái)團(tuán)還通過外部股權(quán)融資，讓企業(yè)逐步成為了國際化的公眾公司。美國洛克菲勒旗下的埃克森、摩根大通接受其他財(cái)團(tuán)投資，三井、三菱、住友、芙蓉、三和、第一勸銀等日本“六大企業(yè)集團(tuán)”互相持股、人事互派等行為，正是這些世界聞名的家族財(cái)團(tuán)在保持原有家族式企業(yè)文化的同時(shí)，順應(yīng)時(shí)代進(jìn)行的改變。

無限擴(kuò)張、集權(quán)掌控的家族財(cái)團(tuán)時(shí)代早已過去，熱衷“Super Law”的現(xiàn)代財(cái)團(tuán)、大宇財(cái)團(tuán)已經(jīng)嘗到了集團(tuán)分裂、分拆拍賣的苦頭。對(duì)中國企業(yè)而言，韓國家族財(cái)團(tuán)已經(jīng)發(fā)生、正在發(fā)生和將要發(fā)生的情勢(shì)，應(yīng)該都能夠在洛克菲勒、摩根、三井、住友等歷史悠久的世界級(jí)財(cái)團(tuán)中找到端倪。發(fā)展永遠(yuǎn)沒有“捷徑”，與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念，才是企業(yè)常青的基石。（支點(diǎn)雜志2016年12月刊）