何斌

[提要] 蘇寧電器作為國內連鎖經營領導者，自改制成為蘇寧云商集團以后，在企業(yè)轉型道路上積累了諸多經驗，并在整個行業(yè)領域產生重大影響。但是，由于缺乏沉淀、運作不力，蘇寧云商實踐遇到極大的困境和挫折，其盈利模式戰(zhàn)略調整與部署備受矚目。本文在簡要介紹蘇寧云商盈利模式基礎上，分析蘇寧云商盈利模式的SWOT，并提出一些發(fā)展建議。

關鍵詞：蘇寧；云商盈利模式；SWOT；發(fā)展建議

中圖分類號：F713.36 文獻標識碼：A

原標題：蘇寧云商盈利模式探析

收錄日期：2016年11月29日

近年來，隨著信息化技術的發(fā)展與滲透，人們的消費觀念和消費習慣發(fā)生了巨大變化，在這樣的環(huán)境下電子商務得到了爆炸式的增長。時至今日，以天貓、京東為代表的眾多電子商務優(yōu)秀企業(yè)獲得了巨大成功，并日漸成為大眾消費的主流。為應對時代改革，蘇寧開啟了進軍電子商務新旅程，云商盈利模式的價值得到了進一步體現。

一、蘇寧云商盈利模式簡介

所謂的盈利模式又稱為經營模式、商業(yè)模式，主要包括客戶定位、價值取得、戰(zhàn)略部署以及業(yè)務范疇等幾個構成要素。蘇寧作為我國家電零售品牌領導者，受行業(yè)經濟蕭條、內部競爭加劇、網絡消費沖擊等影響，自2010年開始經營業(yè)績持續(xù)下滑，為了擺脫發(fā)展困境，致力于盈利模式改革，提出了云商概念，建成了集店商、電商和零售服務為一體的經營架構體系。2013年蘇寧電器正式更名為蘇寧云商，表明了其走創(chuàng)新發(fā)展道路的決心，事實證明成效顯著。在云商盈利模式下，店商亦稱為云店，是蘇寧傳統(tǒng)經營戰(zhàn)略部署的重要內容，現已覆蓋全國各地，并成功進入國外市場。店商的經營范疇十分廣闊，根據各個地區(qū)經濟市場水平差異化布局，滿足了不同消費群體的需求，同時還為其提供了良好的實物體驗。而電商作為信息化時代的產物，與店商形成優(yōu)勢互補，擴大了市場覆蓋率，為公眾提供了更加便捷、多元的消費服務體驗。近年來，蘇寧在電商領域的投資不斷加大，旨在建成國內首屈一指的購物平臺——蘇寧易購。零售服務是蘇寧的傳統(tǒng)強項，在長期的經營實踐中積累了豐富的經驗，包括蘇寧云臺和蘇寧物流，完善的配套網絡使之比天貓、京東等更具競爭優(yōu)勢。

二、蘇寧云商盈利模式SWOT分析

在高度開放的市場經濟條件下，各類企業(yè)如雨后春筍般迅速崛起，并在相關領域創(chuàng)造了巨大價值。與蘇寧云商相媲美的競爭對手有國美電器、天貓商城以及京東商城等，他們各自特色鮮明，擁有一定量的固定消費群體。總的來看，蘇寧云商盈利模式具有先天的優(yōu)勢，發(fā)展機遇眾多，但是同時不可置否其本身的劣勢也使之面臨著極大的挑戰(zhàn)。

（一）優(yōu)勢。蘇寧集團創(chuàng)始于1990年，經歷了20多年的發(fā)展，各方面積累了深厚的基礎，尤其雄厚的財務積累使蘇寧能抵御各種市場風險。而且蘇寧作為最大的連鎖零售企業(yè)擁有豐富的供應商資源，對家電供應商有很好的控制力，蘇寧云商模式也理所應當的傳承這種控制力。同時，蘇寧對終端消費者的心智也有很大的影響力。20多年的積累使蘇寧產生了巨大的品牌效應，依據這種品牌地位，蘇寧可以在時機成熟、資金充裕的條件下進行品牌延伸、業(yè)務擴展等，進一步發(fā)展生存空間，如蘇寧物流、蘇寧金融的崛起就是成功的案例。另外，多年的積累也使蘇寧云商集團在金融、房地產、物流等領域擁有豐富的社會資源，為企業(yè)發(fā)展提供了便利。強大的企業(yè)實力和社會影響力使蘇寧的成長備受政府關注，各級管理干部被給予了各種政治地位、政治榮譽。蘇寧創(chuàng)始人張近東是全國政協(xié)委員，蘇寧云商集團的很多領導都進入省、市人、政協(xié)，擔任代表、委員職務。

（二）劣勢。蘇寧所從事的家電零售行業(yè)在全國范圍內出現下行壓力，呈現出全行業(yè)性的衰落，利潤空間萎縮，市場飽和度非常高，近幾年家電零售行業(yè)的表現依然不佳，相比之下，電子商務的發(fā)展呈現出生機勃勃的景象，與家電零售密切相關的百貨零售發(fā)展形勢也較好。與此同時，蘇寧轉型云商模式在組織構架、線上線下配合、盈利能力等方面尚不成熟，使云商模式出現階段性的虧損，尤其是蘇寧給予厚望的電子商務板塊也一直處于虧損狀態(tài)。相比之下，國美的電子商務板塊運行良好，穩(wěn)步發(fā)展，并且實現了盈利。在面對企業(yè)業(yè)績不斷下滑，蘇寧的發(fā)展方向出現了迷失。云商模式的發(fā)展戰(zhàn)略是全面推動蘇寧的轉型，但蘇寧近幾年在經營上多處出擊，有改變這一戰(zhàn)略的傾向。另外，2014年上半年蘇寧出現史無前例的虧損以后，被迫將重心放回線下，照此下去，蘇寧有可能在電商領域停滯不前。

（三）機遇。目前，蘇寧已經形成一個完整的服務供應鏈，雖然在2014年出現虧損，但其整個服務的主體、客體、過程及技術支撐依然完整，蘇寧完全可以依靠這個服務供應鏈再加以適當改造進行轉型。家電零售行業(yè)雖然已經萎靡，但是蘇寧的轉型依然有很大的成功概率；同時，從整體來看，連鎖零售企業(yè)的電子商務發(fā)展才剛剛起步，蘇寧云商模式著力發(fā)展網上銷售，在連鎖零售企業(yè)中搶占了市場先機，其完全有可能跟上連鎖零售企業(yè)的電子商務步伐。而且目前國內真正做云商模式的企業(yè)并不多，蘇寧是較早做云商模式的大型連鎖零售企業(yè)。國內企業(yè)要么就是純粹的電子商務，要么就是把傳統(tǒng)零售與純粹的電子商務分開，像蘇寧這種把線上和線下結合起來的商業(yè)模式具有率先嘗試意義，作為一種新的商業(yè)模式，需要長期的堅持，如果成功，可能在未來占據市場之先，獲得巨大的收益，實現企業(yè)的完美轉型。

（四）挑戰(zhàn)。蘇寧集團現階段面臨的挑戰(zhàn)主要體現在外部和內部兩個方面。外部有來自天貓、京東等網絡銷售企業(yè)對蘇寧云商模式線上業(yè)務的沖擊，也有來自國美電器等大型連鎖零售企業(yè)對云商模式線下的沖擊。天貓、京東企業(yè)發(fā)展已久，積累了大量的財力及電子商務運營經驗。國美電器則憑借實體店和電子商務兩條線實現了超高的銷售額，尤其是2014年其銷售額位居百強連鎖零售企業(yè)榜首。而蘇寧內部的電子商務板塊自2009年建立以來一直是個業(yè)務短板，長期處于虧損狀態(tài)，按照蘇寧副董事長發(fā)表的“找死”和“等死”理論，蘇寧短期內不可能縮短電子商務板塊的投入，這導致其有可能長期拖累蘇寧云商模式；同時，企業(yè)轉型與整體不適應的矛盾長期困擾著蘇寧，外在環(huán)境的激烈情況，更加劇了企業(yè)的困難局面。尤其是2014年的虧損，在業(yè)界看來是一個極度危險的信號。

三、蘇寧云商盈利模式發(fā)展建議

時至今日，走可持續(xù)發(fā)展道路已然成為了各類企業(yè)的根本訴求。對于蘇寧云商集團而言，其發(fā)展歷史較長、資本基礎雄厚，在連鎖經營領域有著巨大的優(yōu)勢，成為了其盈利模式轉型發(fā)展的主要方向。筆者基于上文的總結分析，有針對性地提出了以下幾種蘇寧云商盈利模式發(fā)展建議，以供參考和借鑒。

（一）定制目標。目標是行為實踐的前提和基礎，包括短期目標和長期目標兩個部分。就現階段的蘇寧云商集團而言，其面臨的緊迫任務是扭虧為盈，在這樣短期目標的指導下，應加強對電子商務擴張的管理，充分發(fā)揮自身店商、零售服務優(yōu)勢，穩(wěn)定家電產品經營基礎的同時，盡快豐富產品結構，以實現盈利。在此過程中，電商更多的是作為確保線下經營的手段應用，而非盈利模式主流。此外，蘇寧云商集團還需保持合理的新型店面擴張態(tài)勢，既可以減少投資規(guī)模，又可以降低虧損風險。在未來的3～5年之間，蘇寧的長期戰(zhàn)略目標定位于重新占領連鎖零售市場，企業(yè)綜合實力超越國美電器。具體而言，蘇寧云商盈利模式上，以店商為主導，優(yōu)化業(yè)務結構，大力發(fā)展日用百貨產品，發(fā)揮互聯(lián)網的重要作用。在經營區(qū)域上，力爭實現全國市場的持續(xù)、穩(wěn)步發(fā)展，逐步提高在香港、日本等地的市場份額，并進一步輻射影響東南亞市場?；诖?，蘇寧云商的資產與債務比例日漸合理，從而提升自身盈利能力。

（二）整合資源。云商盈利模式下，蘇寧應重視優(yōu)質資源整合，擴大市場影響力，提高品牌價值。近年來，隨著市場經濟的發(fā)展，人們的消費需求和要求越來越高。在這樣的環(huán)境影響下，蘇寧云商傳統(tǒng)店面已難再滿足市場需求，轉型升級勢在必行。在此過程中，蘇寧應大力建設超級店或旗艦店，因地制宜，完善功能配套，內部裝飾上要融入現代流行元素，營造整潔、溫馨的消費環(huán)境，以強化顧客的服務體驗。同時，還應注重信息化建設，實現線上線下的雙向整合，如實體店內全面覆蓋無線局域網，設計產品二維碼、電子標簽等，為廣大消費者提供便捷化、多元化的服務。此外，受多重因素的影響，電商的產品種類、服務范圍等存在局限性，此時需要發(fā)揮電商的補充功能，以滿足不同地區(qū)、不同年齡以及不同習慣的消費需求。以蘇寧云商現階段的綜合實力來看，其開放平臺短時期內還難與天貓、京東等競爭媲美。因此，在起步階段，蘇寧可對商戶采取免費入駐開放平臺的經營戰(zhàn)略，并整合金融保險、物聯(lián)網等為其提供多樣的基礎性服務，積累商業(yè)資源，擴大市場占有率。

（三）完善管理。蘇寧云商盈利模式的建立必然牽涉到組織及人力結構調整。從企業(yè)組織架構的角度來看，“云”概念的提出，要求建立集營銷及業(yè)務為一體的管理系統(tǒng)，最大限度地實現線上線下資源的整合。簡單來講，蘇寧云商集團應遵循專業(yè)、垂直、融合、自主的原則，成立連鎖經營、電子經營、商品經營三大事業(yè)集群，在此之下再設立相應的事業(yè)部，以大區(qū)為單位，精簡機構，減少支出，從而統(tǒng)籌規(guī)劃運營，保證各個環(huán)節(jié)的盈利水平。知識經濟時代，人才作為企業(yè)核心競爭力，在整個云商盈利模式發(fā)展中占據著重要地位。隨著企業(yè)管理組織結構的變化，應加快人才資源調整與創(chuàng)新。蘇寧云商集團應結合實際情況，大力建設懂得店商與電商一體化經營的專業(yè)化干部團隊，夯實中層管理基礎。與此同時，蘇寧云商集團還應著力加強網絡營銷人才培訓工作，轉變全體職工的營銷思想，及時更新他們的專業(yè)知識結構及職業(yè)能力組成，并督促其應用到業(yè)務實踐當中去。在此過程中，蘇寧云商集團可積極參與高等教育事業(yè)，通過合作的形式完成定制人才培養(yǎng)，以為盈利模式發(fā)展奠定良好的專業(yè)人才資源基礎。

（四）優(yōu)化業(yè)務。目前，蘇寧云商盈利模式應逐步推進家電零售向日用百貨的產品轉型，支撐自身未來可持續(xù)發(fā)展。從以往的銷售數據上看，蘇寧家電零售表現出了快速增長趨勢。但是，受整個家電市場下滑的沖擊，現已成為蘇寧重點虧損項目，進行業(yè)務調整尤為迫切。經濟市場反映，百貨作為緊系民生的行業(yè)，近幾年呈現了穩(wěn)步上升態(tài)勢，為廣大企業(yè)創(chuàng)造了良好的盈利基礎。蘇寧云商集團應順勢而行，充分發(fā)揮自己在場地、物流等方面的優(yōu)勢，線上線下協(xié)同發(fā)展百貨零售。在經濟市場需求不斷變換的今天，蘇寧云商還應注重產品差異化服務，豐富產品種類。事實上，國美所采取的商品差異化戰(zhàn)略取得了巨大成功，在顧客引流方面發(fā)揮了明顯作用。現階段，蘇寧云商集團涉獵的業(yè)務范疇包括家電、百貨以及母嬰產品等，未來的轉型方向是不斷縮減家電產品比例，擴大消費潛力大、消費人數多的產品供給，包括手機、服飾、家裝等，并適時適度地推出優(yōu)惠活動，刺激成功消費。

四、結語

總之，蘇寧云商盈利模式標志著時代新紀元，為連鎖零售行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展提供了豐富的經驗。由于個人能力有限，本文對蘇寧云商盈利模式做出的探析和研究可能存在不足之處。因此，筆者希望業(yè)界更多學者關注蘇寧云商集團的動態(tài)變化，結合當前經濟市場的需求，有針對性地提出更多促進蘇寧云商盈利模式完善建議，以此推動整個連鎖零售行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

主要參考文獻：

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