我心中的工匠精神

在小家電行業(yè)打拼了二十年的紅帆船人相信，未來需要創(chuàng)新，未來也屬于敢于創(chuàng)新的人。紅帆船人一定會順勢而為，繼續(xù)在東北的這片黑土地上，續(xù)寫家電營銷的奮斗史。

作為老工業(yè)區(qū)，東北經(jīng)濟不振與家電傳統(tǒng)渠道下滑疊加之后，讓東北地區(qū)家電市場環(huán)境空前的嚴峻。

2016年，是哈爾濱紅帆船從管理模式到業(yè)務模式全面調(diào)整的改革關(guān)鍵期。臨近年底，在經(jīng)歷了一系列的調(diào)整之后，公司已經(jīng)呈現(xiàn)出良性發(fā)展的態(tài)勢。

年初在制定年度規(guī)劃的時候，哈爾濱紅帆船的高層發(fā)現(xiàn)，倉庫中有一批多年來擠壓的老、舊、殘損商品。公司對這個問題非常重視，并共同商定降低庫存的對策。因此，哈爾濱紅帆船所屬的幾個分公司在春節(jié)之后的第一個工作重點就是大力度地處理倉庫中積壓、殘損的商品。除了出臺非常有誘惑力的價格政策推動庫存處理的速度，還將庫存處理作為分公司主管考核的主要指標，讓管理人員和終端導購都重視這個工作。事實證明，這個做法是非常正確的。其實，哈爾濱紅帆船存在的問題，是很多小家電代理商也存在的問題。只不過，有的公司不能正確看待庫存的問題，沒有意識到庫存給公司運營帶來的諸多風險，更不敢下決心處理庫存。代理商公司的庫存水平低，資金占用少，才能降低經(jīng)營風險。從管理的角度看，減少了倉庫的面積和庫管人員，降低了整體的倉庫管理成本。

從市場運營模式上，哈爾濱紅帆船從以往的分公司制轉(zhuǎn)為項目制，即紅帆船代理的幾個品牌分別由不同的負責人來統(tǒng)籌整個東北市場不同區(qū)域的運營。目前，紅帆船體系內(nèi)主要運營了洛貝、沁園、三禾、德虎四個品牌，每個項目運營總監(jiān)總體操盤品牌的經(jīng)營，并設(shè)置了以項目為核心的獎懲機制。

調(diào)整之后的哈爾濱紅帆船活力依舊。在8月份的一次與興隆大家庭的聯(lián)合促銷活動中，單場活動的銷售規(guī)模就超過30萬元。沁園項目部聯(lián)合工廠的一次活動銷售超過千萬元。

目前，哈爾濱紅帆船很多在一線的人員都是有多年從業(yè)經(jīng)驗的老員工。這些人的優(yōu)勢是執(zhí)行力強，熟悉行業(yè)，忠誠度高。但在面對新營銷時活力不足。因此，紅帆船的團隊急需補充一些有活力的新人，尤其是能夠領(lǐng)導團隊發(fā)展的新人。