菲利普·科特勒在《營銷革命3.0》一書中，把營銷分為三個時代：

以產(chǎn)品為中心且?guī)缀醪恍鑴?chuàng)新的時代我們稱為1.0時代，也是賣方市場的時代。

自上世紀70年代開始，全球逐漸進入買方市場時代，即：以消費者為中心的時代，這也是2.0時代的核心標志。

隨著網(wǎng)絡(luò)化的深入，消費者不再局限于傳統(tǒng)，在關(guān)注產(chǎn)品的功能性的同時，更注重產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中是否符合人類的普世價值。為適應(yīng)新的變化，營銷者再次開始了新的變革。即科特勒所說的營銷3.0時代。

反觀醫(yī)藥行業(yè)，從以產(chǎn)品為中心的1.0時代，到以“利益輸送+客戶服務(wù)+產(chǎn)品推廣”的混合模式的2.0時代，醫(yī)藥行業(yè)形勢發(fā)生巨變。但正如營銷革命從1.0時代到3.0時代，醫(yī)藥行業(yè)在加速發(fā)展的同時，也進入了新的階段，這需要變革。

向利益驅(qū)動說不

現(xiàn)今我國很多醫(yī)藥企業(yè)仍在利用營銷1.0時代的營銷工具和方法，而國際醫(yī)藥企業(yè)已進入了價值營銷階段，即營銷3.0階段，企業(yè)的營銷理念是建立在整個社會共同價值的基礎(chǔ)上，企業(yè)將愿景、價值觀、使命和社會責任通過信息渠道傳遞給消費者，而消費者將自我實現(xiàn)的愿望反饋給企業(yè)，而雙方再將彼此間的價值互相傳遞給對方，最終形成共同的價值，從而通過價值驅(qū)動營銷。而醫(yī)藥企業(yè)通過生產(chǎn)與消費者健康相關(guān)的醫(yī)藥產(chǎn)品，其產(chǎn)品的社會屬性也將具有更高的價值體現(xiàn)。

10多年以來，醫(yī)藥營銷太過瘋狂，甚有“一部分”醫(yī)生不再通過提高診療水平來增加收入，而是通過開藥使自己的利益最大化，為此不惜損害患者的利益，當然，這是“一部分”。

不再依靠利益驅(qū)動，是醫(yī)藥營銷3.0的起點，而基于診療的學(xué)術(shù)推廣和為客戶創(chuàng)造價值，則是醫(yī)藥營銷3.0的核心標志。

有了核心自然就有了判定核心的標準：以產(chǎn)品為中心的產(chǎn)品推廣，轉(zhuǎn)向針對于診療需求的學(xué)術(shù)推廣，幫助醫(yī)生建立并優(yōu)化診斷標準，提供藥物經(jīng)濟學(xué)支撐的治療方案，為第一標準；以藥養(yǎng)醫(yī)轉(zhuǎn)向于以藥幫醫(yī)，幫助醫(yī)生提高診療水平和效率，幫助醫(yī)生提高影響力，幫助醫(yī)院打造重點科室，幫助醫(yī)院提高運營能力，為第二標準；企業(yè)營銷資源向?qū)W術(shù)傾斜，銷售費用向市場和銷售總部集中，提升全員的學(xué)術(shù)推廣能力，用合規(guī)的學(xué)術(shù)推廣項目替代帶金。此為醫(yī)藥營銷3.0的第三標準。

2.0時代到3.0時代的學(xué)術(shù)轉(zhuǎn)型絕不是戰(zhàn)術(shù)層面上，而是戰(zhàn)略層面上的，這一點要有清晰的認識。而戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于舍與得的選擇，什么都想要，那就是戰(zhàn)略不清，要具有可持續(xù)性，不能見異思遷?？傮w來看，醫(yī)藥3.0時代的戰(zhàn)略包含四個內(nèi)容：

銷售增長目標上，制定5～10年的銷售目標、投入資源和利潤目標，其難點在目標的依據(jù)和資源分配。

市場產(chǎn)品分析上，把銷售目標細化到產(chǎn)品和疾病，對目標市場的關(guān)鍵客戶群，進行需求洞察。醫(yī)療、醫(yī)藥所有相關(guān)政府部門也是企業(yè)的關(guān)鍵客戶群之一，對他們需求的整體洞察，是設(shè)定目標和選擇模式的依據(jù)。

模式架構(gòu)選擇上，基于行業(yè)洞察和市場分析，做出“慎重”選擇，一旦做出選擇，除非外部環(huán)境和戰(zhàn)略發(fā)生了變化，不要輕易改變。

營銷組織發(fā)展方面，盡管在到處是模仿抄襲、到處是走捷徑、到處是急功近利的環(huán)境下，戰(zhàn)略中也必須要有組織發(fā)展和成長的內(nèi)容，即：研究最優(yōu)實踐（不只是分享成功經(jīng)驗），優(yōu)化戰(zhàn)術(shù)方法，提升管理技能，持續(xù)改善。

學(xué)術(shù)轉(zhuǎn)型大考

時至現(xiàn)在還有不少營銷高層以及企業(yè)老板認為，學(xué)術(shù)推廣就是市場部給醫(yī)生開會洗腦，醫(yī)藥代表只要背下說明書和單頁，就可以大肆厥辭的給醫(yī)生介紹產(chǎn)品。然而，這些都只是產(chǎn)品推廣、學(xué)術(shù)推廣中最狹義的內(nèi)容。

學(xué)術(shù)推廣的正解是基于醫(yī)生診療過程，進行分析并擬定的銷售增長策略。這不僅僅是市場部的職責，也是各級銷售人員都需掌握的技術(shù)。學(xué)術(shù)推廣的廣義內(nèi)容是超越醫(yī)生對藥品的診療需求，延伸到幫助醫(yī)生、醫(yī)院安全地掙錢，甚至還要幫醫(yī)?？刭M，幫助衛(wèi)計委推動分級診療。

當企業(yè)最高決策者做出學(xué)術(shù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，并調(diào)整營銷資源，自上而下地推動整個銷售團隊和市場部一起開始尋求帶金之外的銷售增長方法，我們才稱之為“學(xué)術(shù)轉(zhuǎn)型”。

學(xué)術(shù)轉(zhuǎn)型的首要條件是銷售資源的配置。如果學(xué)術(shù)費用比例很低，而且都是給醫(yī)生講產(chǎn)品的推廣會議，同時一線銷售還有較高比例的“可支配費用”，那么學(xué)術(shù)轉(zhuǎn)型就是空話。近兩年，很多藥企的一線銷售做了學(xué)術(shù)推廣的培訓(xùn)，其中一些藥企部分代表確實有所轉(zhuǎn)變，但這只是一部分而已。如果沒有營銷資源和銷售模式的改變，那只是部分代表的專業(yè)技能提升，而不是企業(yè)的學(xué)術(shù)轉(zhuǎn)型。

在國內(nèi)公司，只有企業(yè)最高決策者才能真正影響市場總監(jiān)和銷售總監(jiān)，只有費用杠桿才能最終決定銷售管理人員和一線代表的轉(zhuǎn)型。此外還有一個非?，F(xiàn)實的問題，學(xué)術(shù)轉(zhuǎn)型是要付出代價的，這需要老板的決心。培訓(xùn)費用在這個價值中幾乎可以忽略不計，其最大的代價在于銷售增長的預(yù)期必須下調(diào)。

學(xué)術(shù)轉(zhuǎn)型就像是更換發(fā)動機，所以在接下來一個時間段內(nèi)，依靠利益驅(qū)動的銷量會下降，靠學(xué)術(shù)驅(qū)動的銷量提升可能沒那么快，總銷量也會受到一定影響。然而，在醫(yī)療控費和分級診療的大環(huán)境下，良性的方法比一兩年的增長率更重要。學(xué)術(shù)轉(zhuǎn)型無法一蹴而就，如果老板不理解，向一線銷售施壓，導(dǎo)致短期目標帶來短期行為，學(xué)術(shù)轉(zhuǎn)型將會難以實現(xiàn)。在高指標、高增長的壓力下，不要說學(xué)術(shù)推廣，一線銷售的時間精力也全都用在了壓貨上。

學(xué)術(shù)轉(zhuǎn)型會對市場部提出更高的能力要求，工作內(nèi)容和方法也都將與從前大不一樣，此時就需要給市場部更多的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，把更多的資源轉(zhuǎn)向市場部，同時還要給其試錯、調(diào)整的時間。這一點企業(yè)的最高決策者必須要有清晰的認識。

在醫(yī)藥3.0時代，培訓(xùn)出一批適應(yīng)新趨勢下的團隊，無疑是最難的。市場部是學(xué)術(shù)推廣的發(fā)起者和指導(dǎo)者，推廣策略時要基于產(chǎn)品、針對全局并具前瞻性的，執(zhí)行時還要結(jié)合區(qū)域?qū)嶋H情況和中短期的銷售目標。銷售經(jīng)理上聯(lián)策略，下系執(zhí)行，是戰(zhàn)略落地的重要一環(huán)。

團隊代表是否能夠進行有效的學(xué)術(shù)轉(zhuǎn)型，首先會被銷售經(jīng)理直接影響。他們不會因為市場部的學(xué)術(shù)活動而變得學(xué)術(shù)，也不會因為培訓(xùn)部的專業(yè)化銷售技巧培訓(xùn)而變得學(xué)術(shù)，也不會因為HR的績效考核而變得學(xué)術(shù)，只會因為銷售經(jīng)理的管理、輔導(dǎo)和銷售資源而變得學(xué)術(shù)。而且，代表是看銷售經(jīng)理怎么做的，而不是怎么說的。此時銷售經(jīng)理的作為就顯得尤其重要了。

一批醫(yī)藥營銷3.0時代下的營銷管理團隊，不是一朝一夕促成的，需要一步步磨合才能成長，這也是需要戰(zhàn)略的決策。在這期間，也不得不篩選出一批不能適應(yīng)和改變的時代管理者，盡管他們是你過去開疆擴土的功臣舊將。誰主沉?。渴堑?，在3.0時代的大趨勢下，也只有那些先一步能從“利益和客情”驅(qū)動，成功轉(zhuǎn)向“學(xué)術(shù)和客情”的企業(yè)，才能實現(xiàn)未來的可持續(xù)增長。更明確地說，就是敢于主動放棄利益驅(qū)動的企業(yè)才能笑傲群雄。

醫(yī)藥3.0時代的準則是知易行難，不但開頭難，中間也難，結(jié)尾還難。

中國醫(yī)藥行業(yè)需要新秩序、新生態(tài)和新的企業(yè)領(lǐng)袖。踐行醫(yī)藥3.0的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，有可能要付出增長放緩的代價，他們愿意付出這個代價，為了可持續(xù)的增長。增長放緩意味著股東的壓力，企業(yè)和老板的面子受傷，職業(yè)經(jīng)理人的位置不保。但是，還有什么比“引領(lǐng)醫(yī)藥行業(yè)的未來20年”更為誘人的目標呢？