醫(yī)藥代表一詞在上世紀(jì)八十年代被引入中國(guó)。如今，最初的那批醫(yī)藥代表已經(jīng)功成名就，他們頂著各種光環(huán)活躍在醫(yī)藥圈內(nèi)。有的在跨國(guó)藥企繼續(xù)擔(dān)任要職，有的轉(zhuǎn)向本土企業(yè)操刀學(xué)術(shù)營(yíng)銷(xiāo)，也有的更換職業(yè)跑道開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。

然而，各自的際遇卻大相徑庭，還在外企任職以及更換職業(yè)跑道的人可能依然如故的享有好名聲，但加入本土藥企擔(dān)任高管的人卻備受爭(zhēng)議。他們的光環(huán)不再閃耀，有些人甚至被冠以“志大才疏”之名輾轉(zhuǎn)于各個(gè)企業(yè)，真正被本土藥企所接納和成就的人成了“稀缺物種”。

這種現(xiàn)象在外界看來(lái)與水土不服有關(guān)。E藥經(jīng)理人采訪了一批從跨國(guó)藥企轉(zhuǎn)戰(zhàn)本土藥企的高管，他們對(duì)于水土不服的認(rèn)識(shí)是：“這個(gè)詞語(yǔ)得分開(kāi)，一部分原因是水土，一部分原因是不服。”

水土與環(huán)境、企業(yè)文化有關(guān)，這其中的問(wèn)題是，本土藥企中鮮有成體系的學(xué)術(shù)推廣模式。當(dāng)跨國(guó)藥企高管想在這里有所作為時(shí)，之前的模式失靈，各種策略執(zhí)行備受掣肘；至于不服，他們覺(jué)得本土企業(yè)老板管理手段讓其不舒服，而老板也在試用一段時(shí)間之后認(rèn)為其能力不足，留給其他配合部門(mén)的印象是“不過(guò)如此”。

一大批跨國(guó)藥企高管抱著施展才華的念頭跳槽到本土企業(yè)，想成就一番事業(yè)，將外企的學(xué)術(shù)營(yíng)銷(xiāo)模式在本土藥企中生根推行，但往往事與愿違，落下嘴上說(shuō)的與實(shí)際能力不相匹配的壞名聲。

這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，一般會(huì)讓人產(chǎn)生三個(gè)疑問(wèn)：第一這些從跨國(guó)藥企到本土藥企的高管真的能力不行嗎？第二是本土藥企難道真的不適合這群人的生存嗎？第三是外企學(xué)術(shù)營(yíng)銷(xiāo)模式真的不能在本土藥企中落地嗎？

體系之誤

在業(yè)內(nèi)，康弘藥業(yè)副總裁殷勁群算是從跨國(guó)藥企轉(zhuǎn)到本土藥企比較成功的一位職業(yè)經(jīng)理人。他對(duì)于跨國(guó)藥企與本土藥企之間體系差異的看法是，跨國(guó)藥企學(xué)術(shù)營(yíng)銷(xiāo)體系很成熟，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的要求是把自己擅長(zhǎng)的事情做到極致，而本土藥企由于還處在發(fā)展時(shí)期，存在各種體系不完善，職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)不光是要把自己擅長(zhǎng)的事情做好，還需要完成老板交待的自己不擅長(zhǎng)的事。

其實(shí)，很多跨國(guó)藥企高管到本土藥企之后，推廣外企學(xué)術(shù)營(yíng)銷(xiāo)模式這件事情并不是最困難的問(wèn)題，因?yàn)樗麄兪煜じ鞣N程序與操作套路，真正讓他們感覺(jué)到學(xué)術(shù)推廣落地乏力之處是與之配套的人與體系很難形成合力，處處掣肘。

在跨國(guó)藥企內(nèi)，學(xué)術(shù)營(yíng)銷(xiāo)有著一套完整的配套支撐程序，市場(chǎng)、醫(yī)學(xué)、準(zhǔn)入等部門(mén)能夠在已經(jīng)磨合數(shù)十年的成熟體系中運(yùn)行，職能分工十分明確。一位輾轉(zhuǎn)多家本土藥企的職業(yè)經(jīng)理人告訴E藥經(jīng)理人，雖然外企部門(mén)之間也會(huì)有矛盾，但在明面上有一種契約存在，即在某一規(guī)章制度上，完成任務(wù)肯定會(huì)是首要目標(biāo)。此外，在外企的成熟體系下，所有人能夠擁有的權(quán)力十分有限，并不會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)人的不作為而影響整體的運(yùn)作。

其實(shí)，發(fā)展多年的本土藥企也已經(jīng)構(gòu)建了一套自己的體系，各部門(mén)的職責(zé)雖然也能夠說(shuō)得清，但卻是另外一種話語(yǔ)體系?？鐕?guó)藥企的培訓(xùn)是構(gòu)建企業(yè)文化的主要手段，所有培訓(xùn)都會(huì)強(qiáng)調(diào)溝通，整個(gè)培訓(xùn)理念是“開(kāi)放”，而本土藥企部門(mén)之間的文化理念更多的是地盤(pán)意識(shí)，判斷高管能力的一個(gè)頗為重要的標(biāo)準(zhǔn)就是其對(duì)整個(gè)部門(mén)的掌控能力。一位職業(yè)經(jīng)理人表示：“本土藥企很多部門(mén)負(fù)責(zé)人往往會(huì)以封鎖信息的方式凸顯自己的存在價(jià)值，資源和信息更多的掌控在個(gè)人手中而非企業(yè)，所以當(dāng)需要配合時(shí)，別的部門(mén)更多的是一種求幫忙的狀態(tài)而非合作?！?/p>

這種文化環(huán)境導(dǎo)致整個(gè)管理體系與外企相比漏洞很多，在很多地方都有可能存在障礙。讓一位剛剛加入本土藥企不久的職業(yè)經(jīng)理人十分震驚的是，他雖然已經(jīng)是營(yíng)銷(xiāo)總負(fù)責(zé)人，但很難從研發(fā)部門(mén)拿到關(guān)于產(chǎn)品的學(xué)術(shù)信息，研發(fā)部門(mén)給出的理由是“保密”，而他此前在跨國(guó)藥企，以他的職位只要向醫(yī)學(xué)部講明原因，根本不費(fèi)吹灰之力就可以拿到產(chǎn)品學(xué)術(shù)相關(guān)的資料。這種事在他的工作中層出不窮，看似很小的事情，卻很耗時(shí)間與精力。

在體系方面，過(guò)去多年本土企業(yè)更多的是在做客情，帶金銷(xiāo)售之風(fēng)也因此猖獗。當(dāng)一位職業(yè)經(jīng)理人準(zhǔn)備將跨國(guó)藥企的那套學(xué)術(shù)營(yíng)銷(xiāo)模式引入本土藥企時(shí)，他發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)體系、人力體系、學(xué)術(shù)支撐體系都不匹配，要想推行下去，必須對(duì)很多內(nèi)部支持體系動(dòng)刀，這無(wú)疑是對(duì)全公司進(jìn)行架構(gòu)大調(diào)整，這個(gè)工作要想完成，必須要有“秦孝公對(duì)商鞅那樣信任”。

過(guò)了蜜月期之后，他們陷入了各類(lèi)溝通、協(xié)調(diào)的汪洋大海，精力被分散，最終一事無(wú)成，落得個(gè)“志大才疏”的壞名聲。能夠生存下來(lái)的有兩類(lèi)：一類(lèi)是被之前的體系同化，學(xué)術(shù)推廣模式走樣，陷入帶金銷(xiāo)售之中；另一類(lèi)是改變?cè)镜膶W(xué)術(shù)推廣模式，先做出成績(jī)，然后推動(dòng)整個(gè)公司體系調(diào)整。

學(xué)術(shù)之薄弱

這幾年，很多本土藥企開(kāi)始向?qū)W術(shù)營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型，也會(huì)對(duì)很多職業(yè)經(jīng)理人放權(quán)改革，全力支持體系及架構(gòu)大調(diào)整，但當(dāng)這些職業(yè)經(jīng)理人將學(xué)術(shù)營(yíng)銷(xiāo)模式落地之后卻發(fā)現(xiàn)了另外一個(gè)要命問(wèn)題：“缺乏學(xué)術(shù)支撐”。

首先直面的問(wèn)題是團(tuán)隊(duì)。大多職業(yè)經(jīng)理人屬于空降，接手的是老團(tuán)隊(duì)，原團(tuán)隊(duì)由于沒(méi)有接受過(guò)完整的學(xué)術(shù)營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)，所以無(wú)論對(duì)于學(xué)術(shù)營(yíng)銷(xiāo)這一模式的理解，還是綜合素質(zhì)都與外企相距甚遠(yuǎn)，這就造成職業(yè)經(jīng)理人與下屬之間的溝通不暢、理解不到位，執(zhí)行大打折扣。而原團(tuán)隊(duì)已經(jīng)適應(yīng)舊的營(yíng)銷(xiāo)模式，轉(zhuǎn)變模式往往涉及到團(tuán)隊(duì)成員的收入，在慣性下要想扭轉(zhuǎn)也十分困難。

在此種情況之下，強(qiáng)行推廣學(xué)術(shù)營(yíng)銷(xiāo)模式就會(huì)進(jìn)入一個(gè)死循環(huán)當(dāng)中，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不到位、銷(xiāo)售增長(zhǎng)很難上去，老板就會(huì)懷疑職業(yè)經(jīng)理人能力，而下屬收入下降，也會(huì)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)威形成挑戰(zhàn)，導(dǎo)致執(zhí)行力下滑，久而久之陷入死局。

正是看到了這樣的問(wèn)題，很多跨國(guó)藥企職業(yè)經(jīng)理人往往會(huì)在加入某一本土企業(yè)時(shí)率領(lǐng)一幫老部下一起加盟。但是這種方式又會(huì)產(chǎn)生另外一種矛盾—團(tuán)隊(duì)間的融合時(shí)間被拉長(zhǎng)，逐漸會(huì)拉幫結(jié)派。對(duì)此，一位做的比較成功的職業(yè)經(jīng)理人告訴E藥經(jīng)理人，其實(shí)很多本土藥企老板對(duì)這種率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)加盟的職業(yè)經(jīng)理人是十分反感的，因?yàn)榇嬖凇袄筋^”的風(fēng)險(xiǎn)，權(quán)力下放自然會(huì)變得十分謹(jǐn)慎。

除團(tuán)隊(duì)的學(xué)術(shù)能力有待加強(qiáng)之外，產(chǎn)品本身的學(xué)術(shù)特性是最終限制學(xué)術(shù)營(yíng)銷(xiāo)模式推行下去的重要因素。外企很多產(chǎn)品是創(chuàng)新藥，有足夠的學(xué)術(shù)推廣空間，而本土多以仿制為主，講學(xué)術(shù)很難講出新內(nèi)容，尤其是中藥企業(yè)要做學(xué)術(shù)營(yíng)銷(xiāo)困難更大。

比產(chǎn)品特性不具備學(xué)術(shù)營(yíng)銷(xiāo)特質(zhì)更要命的是，很多產(chǎn)品缺乏學(xué)術(shù)基礎(chǔ)。過(guò)去幾年中國(guó)上市了一批被業(yè)內(nèi)寄予厚望的產(chǎn)品，如有著“全球第一個(gè)基因治療藥物”之稱(chēng)的深圳賽百諾的今又生，頂著“光化導(dǎo)彈”之名的華鼎現(xiàn)代生物的血卟啉注射液，這些產(chǎn)品最終在市場(chǎng)上表現(xiàn)平平。究其原因，就是上市之后的學(xué)術(shù)投入不夠，沒(méi)有更多的臨床研究數(shù)據(jù)提供給銷(xiāo)售人員，更沒(méi)有足夠有利的臨床證據(jù)讓其推廣。