【摘要】現(xiàn)如今，造價(jià)控制和管理已經(jīng)成為市政工程建設(shè)效益一個根本保障，建設(shè)單位和施工企業(yè)想要在激烈的市場競爭中贏得發(fā)展，就必須加強(qiáng)工程造價(jià)的管理和控制，合理利用各種控制方法和管理措施，將施工成本控制在一個合理的范圍之內(nèi)，實(shí)現(xiàn)工程效益的最大化。本文根據(jù)筆者工作實(shí)踐，對市政項(xiàng)目施工成本管理的常見問題及成本控制措施進(jìn)行了分析和探討。

【關(guān)鍵詞】市政工程；施工；項(xiàng)目；成本；控制

1、市政項(xiàng)目施工成本管理的常見問題

1.1施工組織設(shè)計(jì)編制不明確

因施工單位經(jīng)驗(yàn)不是很豐富、專業(yè)技術(shù)力量薄弱容易引起施工組織設(shè)計(jì)編制有不合理的地方，如編制流程出現(xiàn)問題。資源需求計(jì)劃編制于施工方案擬定和施工總進(jìn)度安排之前，造成施工出現(xiàn)問題。有些施工方在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)編制時(shí)未進(jìn)行詳細(xì)的前期調(diào)研，造成施工組織設(shè)計(jì)嚴(yán)重偏離實(shí)際情況，導(dǎo)致無法有效指導(dǎo)項(xiàng)目施工。如市政工程中雨水井、檢查井前期位置調(diào)研不準(zhǔn)確，路基土地勘測存在誤差，容易導(dǎo)致編制的施工組織設(shè)計(jì)不能正確指導(dǎo)施工，造成工程延期，施工成本增加。

1.2項(xiàng)目分包責(zé)任分工不明確

市政工程施工工序復(fù)雜、涉及分包商較多，施工組織設(shè)計(jì)不當(dāng)會造成分包商責(zé)任分工不是很明確。在主觀利益面前，承包方常希望本單位承擔(dān)責(zé)任較少，由于責(zé)任推脫會造成某些施工工序缺漏及工期延長，如市政工程中出現(xiàn)土建分包方、園林綠化分包方、排水分包方和電氣分包方等之間責(zé)任劃分不是很明確時(shí)，常常導(dǎo)致某些工序漏缺，進(jìn)而延長工期。

1.3項(xiàng)目管理人員缺乏經(jīng)濟(jì)理念

當(dāng)下，國內(nèi)工程項(xiàng)目管理內(nèi)部常常會出現(xiàn)這樣一種情況，工程項(xiàng)目內(nèi)部表面上各方負(fù)責(zé)人分工非常明確，職責(zé)劃分非常清晰，即技術(shù)人員職責(zé)是只管工程技術(shù)和質(zhì)量，工程人員職責(zé)是只管施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料人員職責(zé)是只管采購材料和進(jìn)場點(diǎn)料。這樣往往造成項(xiàng)目成本嚴(yán)重浪費(fèi)，進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目效益降低。實(shí)際上，這些都是由于市政施工成員的成本意識偏低導(dǎo)致。隨著市政施工單位普遍由傳統(tǒng)的生產(chǎn)型模式向經(jīng)濟(jì)型模式轉(zhuǎn)變，重點(diǎn)在于控制成本，提升經(jīng)濟(jì)效益，然而大部分施工企業(yè)員工還是習(xí)慣傳統(tǒng)施工模式。

1.4管理體系不完善

近些年來，我國一直在大力推行施工項(xiàng)目成本控制，有助于控制和降低施工項(xiàng)目成本，提升市政施工單位行業(yè)競爭力，以及提升項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益和管理水平。但是，實(shí)際施工項(xiàng)目成本控制實(shí)施過程中因某些因素的存在（如傳統(tǒng)管理體系的束縛、市政施工單位內(nèi)部體制不完善、存在許多問題）常常導(dǎo)致該項(xiàng)工作不完善、落實(shí)不到位及效果不佳等。而且，大部分施工項(xiàng)目管理仍采用傳統(tǒng)的粗放模式，工程成本、施工進(jìn)度及工程質(zhì)量等管理也均采用傳統(tǒng)方法，這樣很容易引起施工過程中成本失控等問題，故而施工企業(yè)要進(jìn)一步提升項(xiàng)目成本控制水平。

2、市政項(xiàng)目組織管理及成本控制的方法

2.1施工組織設(shè)計(jì)內(nèi)容涵蓋全面

施工組織設(shè)計(jì)要從整體把關(guān)、綜合考慮各個方面，利用研討會的形式綜合各方負(fù)責(zé)人的看法進(jìn)行最終審定。施工組織設(shè)計(jì)編制要嚴(yán)格杜絕內(nèi)容分塊設(shè)定，避免出現(xiàn)整體施工組織不和諧的問題。每一環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)都要從材料成本、施工工期方面入手，綜合考慮多方因素，達(dá)到資源相互配合，最大程度降低成本，在保障工程質(zhì)量的情況下，縮短工期、節(jié)省人力開支。

2.2提升管理人員成本意識

工程中標(biāo)后，要組織開展工程前期動員會，邀請項(xiàng)目企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)部室負(fù)責(zé)人、工程項(xiàng)目各方負(fù)責(zé)人參會。動員會主旨在于強(qiáng)調(diào)工程重要意義、安排項(xiàng)目部開展包括成本控制在內(nèi)的針對性培訓(xùn)日程，要提升相關(guān)管理人員的規(guī)范化、科學(xué)化、成本化意識，在保障工程質(zhì)量的前提下，爭取實(shí)現(xiàn)社會效益、經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)發(fā)展最大化。此外，項(xiàng)目企業(yè)還要定期組織開展有針對性的項(xiàng)目管理和專業(yè)技能培訓(xùn)，加強(qiáng)員工自身業(yè)務(wù)素質(zhì)，提升項(xiàng)目管理人員專業(yè)技能，加深項(xiàng)目相關(guān)人員的成本管理理念，保障后期成本管理運(yùn)作。

2.3嚴(yán)格考慮風(fēng)險(xiǎn)因素

盡量避開風(fēng)險(xiǎn)因施工期間柴油和瀝青等材料呈漲價(jià)趨勢，而且該項(xiàng)目企業(yè)并不擅長瀝青混凝土施工，瀝青混凝土價(jià)格上調(diào)，容易造成項(xiàng)目成本增加，施工管理稍有不當(dāng)很容易帶來經(jīng)濟(jì)虧損。此時(shí)，工程人員應(yīng)采取合理措施避開風(fēng)險(xiǎn)。例如，可以選擇與當(dāng)?shù)貙I(yè)團(tuán)隊(duì)協(xié)同施工，將施工路面基層、面層施工分包給當(dāng)?shù)貙I(yè)施工團(tuán)隊(duì)；充分利用當(dāng)?shù)貎?yōu)勢，如運(yùn)輸設(shè)備資源豐富、價(jià)格低等將土石方裝運(yùn)分包出去，可避免柴油及機(jī)械費(fèi)漲價(jià)帶來的虧損。

2.4合理控制現(xiàn)場管理費(fèi)

項(xiàng)目部為了提升工作效率，常采用定崗定員的用人機(jī)制，1人多崗或1人多職。在整個項(xiàng)目管理過程中，常常利用多人職責(zé)相互配合，共同管理和控制成本，力爭達(dá)到效益最大化。工程上常從技術(shù)和管理體制兩方面提升效益：技術(shù)上，通過優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)、細(xì)化責(zé)任，從施工方案入手，改進(jìn)技術(shù)、提升工藝、細(xì)化流程，合理安排分項(xiàng)工程進(jìn)度；管理上，從控制成本入手，采用激勵機(jī)制提升員工積極性，激勵制度要與成本控制直接關(guān)聯(lián)，要定期組織安排成本核算，認(rèn)真落實(shí)獎勵機(jī)制，以期達(dá)到最大程度上提升員工的積極主動性。

2.5加大材料和機(jī)械成本管理力度

項(xiàng)目材料費(fèi)占據(jù)著整個工程項(xiàng)目成本的60%～70%，材料費(fèi)的盈虧直接關(guān)系到整個工程的效益。縱觀整個項(xiàng)目工程，材料選擇上要做到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，現(xiàn)場施工要做好施工管理，嚴(yán)格按照工程設(shè)計(jì)進(jìn)行材料采購，合理制定材料采購計(jì)劃，多方調(diào)研材料提供商，選擇優(yōu)質(zhì)供方。要嚴(yán)格做好材料現(xiàn)場驗(yàn)收工作，杜絕不合格材料進(jìn)入工程現(xiàn)場，要避開材料的高標(biāo)低用、大材小用，嚴(yán)格控制成本超標(biāo)。工程施工中，要嚴(yán)格控制材料的領(lǐng)料用料，做到合理領(lǐng)料用料，對于余料要進(jìn)行回收利用，杜絕只顧效益忽略材料消耗，造成嚴(yán)重浪費(fèi)；認(rèn)真核算材料用量，最大程度上降低材料損耗。施工機(jī)械要采用租賃的形式，要認(rèn)真做好施工設(shè)備管理，尤其是施工機(jī)械的選擇，合理安排施工機(jī)械設(shè)備的使用，提升設(shè)備使用率，整體安排所有機(jī)械設(shè)備的使用，增加單位機(jī)械費(fèi)的產(chǎn)出，進(jìn)而最大程度上降低成本。

2.6嚴(yán)格按照施工預(yù)算控制人力、物質(zhì)資源

（1）工程施工前期，要嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行工程量核算，并依照工程預(yù)算定額進(jìn)行項(xiàng)目施工預(yù)算，為后期施工和管理提供依據(jù)。施工過程中，若發(fā)生工程材料或施工技術(shù)的變更，需要工程預(yù)算人員及時(shí)對項(xiàng)目整體進(jìn)行預(yù)算調(diào)整和補(bǔ)充，經(jīng)由領(lǐng)導(dǎo)審批后認(rèn)真落實(shí)執(zhí)行。除預(yù)算人員外，其他人沒有權(quán)利對工程施工預(yù)算進(jìn)行修改。（2）合理安排施工隊(duì)任務(wù)，嚴(yán)格落實(shí)表單制度，與施工隊(duì)開展詳細(xì)的技術(shù)洽談。（3）在表單執(zhí)行過程中，包括施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單等，施工隊(duì)要嚴(yán)格按照工程實(shí)際情況詳細(xì)的記錄完成工程量、人工和材料消耗及臺班數(shù)量等，為后期的表單結(jié)算提供證明材料。（4）施工結(jié)束后，依據(jù)表單進(jìn)行結(jié)算，并予以相應(yīng)的支付報(bào)酬，便于嚴(yán)格的控制成本，以及提升施工隊(duì)按質(zhì)按量完成施工任務(wù)的積極性。

2.7加強(qiáng)工程管理和變更洽商索賠

工程施工中，工程管理變更洽商、追加索賠，也是除了自身管理外的一項(xiàng)重要工作。項(xiàng)目部需要嚴(yán)格按照合同文件分析施工過程資料，要多與工程監(jiān)理、業(yè)主、設(shè)計(jì)人員及其他施工方進(jìn)行溝通。項(xiàng)目管理人員需要詳細(xì)的記錄工程臺賬、施工交底單、施工日志、會議紀(jì)要及備忘錄等，動態(tài)記錄施工詳情，為后期方案變更索賠提供有力證明材料[3]。除了工程結(jié)構(gòu)變更外，還要注意合同變更的項(xiàng)目管理，對突發(fā)情況便于及時(shí)控制。例如，本項(xiàng)目施工過程中，增加了合同外的3處過道涵，項(xiàng)目人員及時(shí)合理安排施工，避免了人員、機(jī)械閑置，同時(shí)產(chǎn)生了新的收益。

2.8加強(qiáng)材料的管理與控制

做好采購策劃，優(yōu)化配置，動態(tài)管理生產(chǎn)要素，控制好材料成本。一是把好采購關(guān)，降低采購成本。項(xiàng)目部對于主要材料實(shí)行統(tǒng)一管理，建立材料供應(yīng)商名冊，堅(jiān)持按照“貨比三家，擇優(yōu)選用”的原則及采購標(biāo)準(zhǔn)、材料運(yùn)輸、存儲管理規(guī)定采購，明確材料品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、供貨時(shí)間、送貨方式和交貨地點(diǎn)，合理組織，就近購料；嚴(yán)格執(zhí)行采購計(jì)劃，避免材料浪費(fèi)、積壓造成的損失。二是把好材料收發(fā)關(guān)，實(shí)行限額領(lǐng)料制度，明確工程合理的材料消耗量，節(jié)約用料，防止浪費(fèi)。另外，建立健全材料臺賬，加強(qiáng)材料動態(tài)管理，合理堆放材料，減少二次搬運(yùn)，降低倉庫損耗。嚴(yán)格收發(fā)制度，材料進(jìn)場時(shí)要認(rèn)真檢驗(yàn)，保質(zhì)保量；發(fā)料時(shí)要嚴(yán)格按定額確定的材料消耗量發(fā)放，特別是鋼材、水泥等重要材料要實(shí)行限額發(fā)料。

結(jié)語：

本工程在采用上述成本控制措施后，成本得到有效控制，保證了項(xiàng)目利潤。人工費(fèi)用、材料費(fèi)用基本持平，機(jī)械費(fèi)用大幅降低，工、料、機(jī)的合計(jì)成本比預(yù)測成本有所下降。工程完工后，總體成本由預(yù)測的虧損轉(zhuǎn)為盈利。