王筱紅

(鄭州升達(dá)經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院會(huì)計(jì)系,河南 鄭州451191)

1 企業(yè)成本控制存在的問(wèn)題

1.1 成本控制的內(nèi)容不全面

朗發(fā)公司將成本控制等同于制造成本控制,2011年制造費(fèi)用比2010年增加了5,825,702.89元,然而制造費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入總額的比例降低了0.21個(gè)百分點(diǎn)。材料支出在成本支出中占較大的比例,一般占到60%-80%的份額。受采購(gòu)成本和供應(yīng)商較強(qiáng)的價(jià)格談判能力因素的影響,原材料所占的比例超出了行業(yè)的一般水平。隨著物價(jià)的上升,人工的成本也在不斷增高,直接人工占生產(chǎn)成本的比例2011年比2010年增長(zhǎng)了1.25%,近兩年公司的各項(xiàng)成本費(fèi)用,其所占的營(yíng)業(yè)收入總額比例不但沒(méi)有下降的趨勢(shì),反而又升高了。

1.2 技術(shù)研發(fā)投入不足

朗發(fā)公司研發(fā)投入較少,2011年在費(fèi)用中所占的比例僅為3.97%,遠(yuǎn)低于同行業(yè)10%水平,沒(méi)有能形成產(chǎn)、銷、研一體化的良性循環(huán)。公司雖然擁有較好的品牌,銷售相對(duì)穩(wěn)定,但是在技術(shù)上與世界先進(jìn)企業(yè)仍有一定差距,總體科技實(shí)力不足,科研力量分散,技術(shù)開(kāi)發(fā)水平相對(duì)偏低,缺少技術(shù)儲(chǔ)備和高附加值產(chǎn)品,科技研發(fā)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)成果的貢獻(xiàn)率依然偏低,且與公司的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)不相稱。由于跟隨著經(jīng)濟(jì)知識(shí)時(shí)代的來(lái)到,公司要想降低產(chǎn)品成本,就需要擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍,增加研究開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)的投進(jìn),增大技術(shù)研發(fā)水平,進(jìn)行公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級(jí)。

1.3 成本控制的執(zhí)行力度不夠

朗發(fā)公司雖然在成本核算方面實(shí)行統(tǒng)一核算和分級(jí)管理,但由于各方面原因,所進(jìn)行的成本控制效果并不特別明顯。表現(xiàn)在:一是企業(yè)只是限制在生產(chǎn)、制造環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的成本及相關(guān)費(fèi)用的控制,忽視了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)在前期的發(fā)生額;二沒(méi)有認(rèn)識(shí)到相關(guān)企業(yè)及領(lǐng)域?qū)Ρ酒髽I(yè)的影響,這種情況下是忽視了企業(yè)間的橫向比較。

1.4 成本控制方法比較落后

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求與企業(yè)內(nèi)部的矛盾的壓力下,朗發(fā)公司認(rèn)識(shí)到了控制成本的重要性,在公司的內(nèi)部增大了成本控制和產(chǎn)品成本管理,但現(xiàn)行的產(chǎn)品成本控制體系還很不完善。一是成本管理的方式以手工操作為主,成本管理的模式單一,僅僅依靠現(xiàn)行的產(chǎn)品成本控制手段已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求。二是采用靜態(tài)的成本控制方式,比較關(guān)注企業(yè)的短期盈利能力。三是只重視眼前的成本控制,而忽視了企業(yè)動(dòng)態(tài)周期成本的控制。

2 成本控制產(chǎn)生問(wèn)題的原因

2.1 缺乏現(xiàn)代成本管理意識(shí)和戰(zhàn)略觀念

朗發(fā)公司缺乏現(xiàn)代成本管理意識(shí),保持著傳統(tǒng)的成本觀念,成本控制范圍和內(nèi)容上僅限于生產(chǎn)領(lǐng)域和制造成本,在成本管理上只重視宏觀需要,只注重生產(chǎn)和銷售,缺乏對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全方位的考慮。公司力求在工作現(xiàn)場(chǎng)不浪費(fèi)資源或改進(jìn)工作的方法進(jìn)而來(lái)減少不必要的開(kāi)銷,忽視企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品多樣化,一般是事后成本控制。公司片面控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本,基于傳統(tǒng)成本觀念基礎(chǔ)上建立的以產(chǎn)品成本為核心的成本管理體系與全方位的成本管理相距甚遠(yuǎn)。

2.2 缺乏嚴(yán)謹(jǐn)、完善的成本控制體系

朗發(fā)公司沒(méi)有建立起有效的成本控制體系,例如缺少記錄、管理、驗(yàn)收等,僅僅進(jìn)行成本核算以及初級(jí)的成本分析。而這些做法容易造成成本原始記錄模糊、驗(yàn)收管理不及時(shí)及財(cái)產(chǎn)清查也不徹底等,導(dǎo)致了成本數(shù)據(jù)不真實(shí)不完整,使得企業(yè)成本控制在決策的時(shí)候出現(xiàn)錯(cuò)誤,導(dǎo)致企業(yè)成本控制沒(méi)有強(qiáng)有力的保障。

2.3 成本控制激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制不健全

朗發(fā)公司既缺乏成本管理的內(nèi)部約束機(jī)制,也未能有效執(zhí)行成本控制激勵(lì)和獎(jiǎng)懲機(jī)制。一方面,公司內(nèi)部控制考核內(nèi)容不全面,只是局限在財(cái)務(wù)和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)運(yùn)用方面;考核指標(biāo)不完整,成本管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)實(shí)施主要針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)和新產(chǎn)品凈增收益;考核過(guò)程存在舞弊;考核只局限于內(nèi)部而忽略與市場(chǎng)的聯(lián)系,只考核到部門一級(jí)而沒(méi)落實(shí)到個(gè)人,考核結(jié)果仍存在平均主義現(xiàn)象。另一方面,公司在傳統(tǒng)的成本觀念指導(dǎo)下,由管理層下達(dá)成本削減指標(biāo),還可能是根據(jù)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行比較嚴(yán)格的成本核算、預(yù)算管理等來(lái)實(shí)現(xiàn),但是此種成本控制方法執(zhí)行起來(lái)很困難,此外雖然有時(shí)是有效的不過(guò)也是短期的,不能夠充分調(diào)動(dòng)起部門員工的對(duì)于成本控制的興趣和積極性。由于成本節(jié)約計(jì)劃的推行未與激勵(lì)機(jī)制掛鉤,獎(jiǎng)懲措施力度不夠,導(dǎo)致員工對(duì)于成本控制的積極性不高,采用這種成本控制方法,也只能夠起到不太明顯的效果。

3 成本控制的改進(jìn)措施

3.1 增強(qiáng)現(xiàn)代成本管理意識(shí),實(shí)行戰(zhàn)略成本管理

在戰(zhàn)略成本管理事前階段,朗發(fā)公司從管理層到員工都應(yīng)該加強(qiáng)成本控制的理念。首先,使用戰(zhàn)略定位分析工具,確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。其次,管理層應(yīng)加強(qiáng)對(duì)成本控制的認(rèn)識(shí),并定期對(duì)員工進(jìn)行成本控制方面的培訓(xùn),不斷貫徹全員參與成本控制的思想,提高員工的成本控制意識(shí),使員工在日常工作中嚴(yán)格按照企業(yè)成本控制的目標(biāo)自覺(jué)進(jìn)行成本控制,使成本控制思想能滲透到每個(gè)部門,最終在企業(yè)內(nèi)形成較好的氛圍來(lái)進(jìn)行成本控制。

3.2 建立完善的內(nèi)部成本控制體制

在戰(zhàn)略成本管理實(shí)施的事中階段,朗發(fā)公司需要在機(jī)構(gòu)設(shè)置方面、管理職責(zé)方面、職責(zé)權(quán)限方面,建立起比較完善的成本控制系統(tǒng)。一方面從成本管理的需求開(kāi)始,另一方面還得與公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)組織相一致,從而使得組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部得到更加全面的調(diào)整。企業(yè)還應(yīng)該秉持成本責(zé)任的觀念,做好管理登記工作,建立更加符合企業(yè)要求的成本控制方式。

3.3 加強(qiáng)供應(yīng)商的管理,降低采購(gòu)成本

首先,公司應(yīng)建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度,對(duì)其內(nèi)部重點(diǎn)材料的供應(yīng)商必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的質(zhì)檢、價(jià)格詢問(wèn)等才能進(jìn)入,或者到供應(yīng)商生產(chǎn)基地進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考核,與供應(yīng)商建立起合作伙伴關(guān)系,謀求與供應(yīng)商的共同發(fā)展,實(shí)現(xiàn)共贏;其次,應(yīng)完善采購(gòu)制度,進(jìn)一步降低原燃料的采購(gòu)成本,實(shí)施采購(gòu)招標(biāo),采取定價(jià)、采購(gòu)分離政策,除此之外,應(yīng)加強(qiáng)原材料的存儲(chǔ)管理;最后,需促進(jìn)原燃料的合理搭配使用,搞好綜合利用,加強(qiáng)原燃料的回收再利用,提高利用效率。

3.4 加強(qiáng)研發(fā)投入,利用價(jià)值工程降低產(chǎn)品成本

價(jià)值工程是通過(guò)對(duì)產(chǎn)品功能的分析,正確處理功能與成本之間的關(guān)系來(lái)節(jié)約資源、降低產(chǎn)品成本的有效方法。首先,朗發(fā)公司應(yīng)積極向世界先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn),采用追隨世界先進(jìn)破碎磨粉機(jī)企業(yè)的戰(zhàn)略;其次,培養(yǎng)優(yōu)秀的研發(fā)技術(shù)人員,提高研究開(kāi)發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新能力,在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上在礦山重型裝備制造技術(shù)研究與開(kāi)發(fā)方面形成和建立強(qiáng)有力的支撐平臺(tái);最后,設(shè)計(jì)人員應(yīng)充分掌握客戶對(duì)產(chǎn)品功能的需求,然后通過(guò)價(jià)值工程方法對(duì)實(shí)現(xiàn)功能的不通手段進(jìn)行比較,找出最經(jīng)濟(jì)的方式,從而降低成本。

3.5 優(yōu)化成本控制組織結(jié)構(gòu),降低運(yùn)營(yíng)成本

朗發(fā)公司要降低運(yùn)營(yíng)成本,優(yōu)化成本控制組織框架。首先,應(yīng)建立以成本控制為中心經(jīng)營(yíng)模式的運(yùn)營(yíng)機(jī)制,把成本控制作為主要線索,增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理要求,并且根據(jù)責(zé)任會(huì)計(jì)原理、分權(quán)管理理論,逐步建立健全經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。其次,應(yīng)加強(qiáng)作業(yè)分析,降低作業(yè)消耗,合理安排生產(chǎn),加強(qiáng)質(zhì)量控制和庫(kù)存管理。再次,應(yīng)該以全員參與、績(jī)效管理、用戶驅(qū)動(dòng)、精益工具的應(yīng)用為重點(diǎn),將精益運(yùn)營(yíng)與質(zhì)量成本管理緊密結(jié)合,強(qiáng)化過(guò)程控制,推進(jìn)精益生產(chǎn)。最后,需要嚴(yán)格控制企業(yè)行政管理費(fèi)用,加強(qiáng)人力資源管理。

3.6 運(yùn)用平衡計(jì)分卡,完善成本控制的獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制

在戰(zhàn)略成本管理實(shí)施的事后階段,朗發(fā)公司需加強(qiáng)成本控制的獎(jiǎng)懲機(jī)制,引入平衡計(jì)分卡。首先,應(yīng)該增加顧客評(píng)價(jià)與員工成長(zhǎng)的考核內(nèi)容,具體的目標(biāo)的檢查,較好地進(jìn)入企業(yè)市場(chǎng),競(jìng)爭(zhēng)力改變的同時(shí)有關(guān)目標(biāo)達(dá)成。其次,內(nèi)各部門應(yīng)注重相互之間的合作,以指標(biāo)作為各部門間及上下級(jí)溝通。再次,應(yīng)經(jīng)常對(duì)相關(guān)部門和人員進(jìn)行成本控制考核,并落實(shí)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。最后,朗發(fā)公司提高了員工對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)水平和溝通上的認(rèn)識(shí)程度,杜絕獎(jiǎng)懲制度壓力下不好的現(xiàn)象發(fā)生。

[1]李曉春.施工企業(yè)成本控制存在的問(wèn)題與對(duì)策[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊,2014.

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