文/湯淑姚

我國集團企業(yè)全面預算管理存在的問題及其對策探討

文/湯淑姚

隨著經(jīng)濟與社會的不斷發(fā)展，不管在政府部門或者是工廠企業(yè)，在實踐當中，全面預算管理發(fā)揮著越來越重要的作用。本文將圍繞全面預算管理的相關內(nèi)容進行展開論述，并通過研究集團企業(yè)在運用全面預算管理的具體實施情況，對集團企業(yè)在運用全面預算管理過程中存在的問題進行了分析，并針對存在的問題提出了具有操作性和科學性的解決方案。

集團企業(yè)；全面預算管理；EPR問題；對策

集團企業(yè)在實施全面預算管理中發(fā)現(xiàn)，通過運用全面預算管理能夠讓自己的戰(zhàn)略層面以及資源配置層面的管理能力都得到提高，并且企業(yè)的市場競爭力也逐漸隨著企業(yè)內(nèi)部初步建立起全面預算管理體系而不斷增強。因此科學全面的認識全面預算管理，正視我國企業(yè)運用過程中存在的問題，并在此基礎上進行改進，對我國企業(yè)成功運用全面預算管理方法是刻不容緩的。

一、全面預算的概念

全面預算管理是指企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，對未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動和可能出現(xiàn)的財務結(jié)果進行全面、充分、科學的規(guī)劃和預測，并通過對整個預算執(zhí)行過程進行監(jiān)控，隨時隨地掌握和控制最新的實際預算執(zhí)行情況；之后將預算的實際執(zhí)行結(jié)果與設定的預算目標之間進行比較和差異分析，及時進行分析和總結(jié)，用分析結(jié)果指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整以及績效的考核和評價，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)，最大程度地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。全面預算管理是一種具有全過程、全方位特點的預算管理模式，能夠鼓勵公司上下全體員工都參與到全面預算的編制與實施中。除此之外，還具備了計劃、激勵、控制、協(xié)調(diào)、評價等等一些綜合管理的功能，這就保證了企業(yè)能夠有效的提升運行效率，對企業(yè)現(xiàn)有資源的有效配置與整合也起著關鍵作用，進一步推進了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、全面預算管理在我國企業(yè)集團運用實踐中存在的問題

(一)預算組織體系不健全

部分集團企業(yè)財務部目前兼管幾乎所有全面預算管理工作。雖然財務部門作為集團的核算部門參與了較多的預算工作，但由財務部門負責集團的預算管理工作，會造成眾多不利影響。首先財務部作為主責部門，失去了預算的權(quán)威性。各預算執(zhí)行層不能很好的理解預算管理的意義，認為預算只是財務部的一項工作，對于預算管理工作也不會給予積極配合。同時財務部門缺乏業(yè)務領域的專業(yè)知識，在預算管理過程中只是簡單的根據(jù)財務數(shù)據(jù)進行決策判斷，這顯然不利于預算管理的運行。

(二)預算目標制定缺乏科學依據(jù)

很多集團企業(yè)實施全面預算管理所設定的目標僅包含財務指標，即銷售額與利潤指標。集團企業(yè)根據(jù)集團短期的發(fā)展情況，在往年的銷售額和利潤的基礎上進行調(diào)整。集團企業(yè)在沒有對集團戰(zhàn)略進行分析的基礎上盲目的制定預算目標，這種情況下預算的推行往往難以實現(xiàn)預期的效果。并且當前單純的以財務指標為基礎的預算目標會阻礙全面預算管理的效果，造成集團的短視行為。

(三)預算監(jiān)控體系缺失

目前很多集團全面預算管理中缺失預算監(jiān)控體系，如何在預算管理過程中發(fā)現(xiàn)預算偏差并進行修正是保證預算管理順利進行的重要因素。但是，全面預算管理執(zhí)行過程中的信息反饋手段在集團企業(yè)并沒有被采用。預算執(zhí)行層人員對于匯報什么、何時匯報、反饋給誰這些問題都不是很清晰。這種情況導致預算執(zhí)行人員盲目執(zhí)行預算，集團不能及時發(fā)現(xiàn)問題，很難做到對于變化的經(jīng)營環(huán)境隨時調(diào)整并清除影響集團戰(zhàn)略實現(xiàn)的各種障礙。

同時，集團企業(yè)對于預算執(zhí)行過程進行分析時，往往只是針對財務數(shù)據(jù)，僅僅將預算數(shù)據(jù)與實際財務數(shù)據(jù)進行完成程度分析，這樣導致預算分析不深入，不徹底，難以發(fā)現(xiàn)影響集團戰(zhàn)略發(fā)展的真正原因，弱化了預算管理的意義。

(四)預算考評機制不完善

集團企業(yè)的預算考核指標局限于若干財務指標，財務指標本身具有的局限性導致其無法完全的診釋集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標。對于非財務指標的忽視，首先會導致集團制定的經(jīng)營計劃存在很大盲目性，預算管理沒有起到合理安排集團資源的作用，在預算執(zhí)行過程中也會僅僅關注財務指標，與戰(zhàn)略計劃的實施背道而馳，其后果必然造成企業(yè)重視短期產(chǎn)量和利潤指標的完成，而忽視長期目標的實現(xiàn)。對于集團企業(yè)來講，將導致不重視產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新，忽視有長期發(fā)展前景的客戶開發(fā)，以及員工素質(zhì)的培訓和提高等等。

同時，在集團企業(yè)的考評機制中，并沒有針對預算管理執(zhí)行情況的考核，各部門負責人也因此并不重視預算管理，導致預算管理的編制和執(zhí)行的隨行性較大。這些忽視帶來的后果使企業(yè)難以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，無助于全面預算目標的實現(xiàn)。

三、如何加強集團企業(yè)全面預算管理的相關建議

(一)推動全員參與

預算管理本身貫穿于預算工作整個過程和每個環(huán)節(jié)，預算管理改進自然跟集團每個員工息息相關。改進預算管理，應該明確集團高管、中層和員工職責分工，全員參與，共同改進，全面實現(xiàn)集團總體戰(zhàn)略目標規(guī)劃。集團高管作為集團總體戰(zhàn)略目標制定者和最終決策者，決定著集團的發(fā)展方向和發(fā)展目標，主導著預算管理改進工作推進步伐。集團中層對于部門內(nèi)部情況了解更加全面，可以了解集團預算運行情況，對于偏離集團戰(zhàn)略目標的行為及時糾正，保證了集團預算管理秩序。集團員工作為集團的基礎，是預算管理改進的關鍵所在。所以，只有集團各層級人員各施其職，才能保證預算管理改進工作順利進行。為保證普通員工明確集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，集團企業(yè)應當提供專門的培訓課程，讓他們了解自身在戰(zhàn)略規(guī)劃、預算體系中所處的地位和作用，提升他們的工作熱情。

(二)建立統(tǒng)一的預算信息化管理系統(tǒng)

全面預算管理覆蓋企業(yè)各類生產(chǎn)經(jīng)營活動，需要進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計、計算和分析工作。隨著集團企業(yè)規(guī)模的擴大，業(yè)務量的增多會嚴重阻礙全面預算管理的實施。為了解決傳統(tǒng)預算管理的技術(shù)缺陷，在集團內(nèi)部建立統(tǒng)一的預算信息化管理系統(tǒng)十分重要。在全面預算管理中引入信息技術(shù)能夠增強集團的數(shù)據(jù)管理功能，加快集團內(nèi)部的信息傳遞，對出現(xiàn)的問題進行及時的分析反饋，并對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化作出快速反應。

有些集團企業(yè)目前已經(jīng)實施了ERP系統(tǒng)管理，集團應及時將全面預算管理體系與ERP系統(tǒng)結(jié)合，將ERP系統(tǒng)作為全面預算管理的載體，可以在集團內(nèi)部實現(xiàn)預算相關信息的及時傳遞和共享，并根據(jù)預算信息進行實時監(jiān)控，將預算管理工作提高到新的高度。

(三)預算編制和執(zhí)行實行歸口管理

預算管理就是利用預算對企業(yè)資源進行合理分配和制定控制考核依據(jù)，以便企業(yè)長足健康高效發(fā)展。所以，為完成集團既定目標，集團企業(yè)預算管理應實行預算歸口管理，實現(xiàn)預算責任制，即預算管理的各環(huán)節(jié)都要具體落實到各責任部門以及責任人，把預算的風險性和不確定性降到最低，保證預算的準確性和有效性，充分發(fā)揮預算本身的意義，也為集團后續(xù)全面實行預算管理精細化做足準備工作。要想實現(xiàn)預算管理責任制，必須明確各部門以及部門相關人員具體工作職責和權(quán)限，并且要有暢通的信息渠道對實時的預算執(zhí)行結(jié)果及時分析反饋。

(四)完善績效考核體系

集團應該把全面預算管理的實施過程納入集團的績效考核系統(tǒng)。集團應科學合理的界定考核主體、對象，根據(jù)考核指標體系公正的進行各部門的績效考核。完善績效考核體系，嚴格對預算實施情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施改正，可以有效發(fā)揮績效考核管理的激勵和約束作用，提高全面預算管理的質(zhì)量。

四、結(jié)束語

在管理模式不斷更新和改革的時代，全面預算管理也逐漸被我國集團企業(yè)所重視，只有在實踐中不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，才能更好地運用全面預算管理這種新型的管理模式，為集團企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

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(作者單位：浙江新大集團有限公司)