白洋

家電市場渠道越來越多元化，但傳統(tǒng)渠道依然保持著主流地位，但在零售終端的合作選擇上，不同階段有不同的處理。

第一，不贊成走極端。

不同終端作用不同，取決于商家的自身定位。一般來講，家電幾大零售終端的作用各有所側重，例如，目前商家普遍看好的建材家居賣場，主要從功能定位上側重于有裝修需求和正在裝修的用戶，建材渠道最近廣受安裝類電器商家的青睞。的確，隨著裝修、采購一站式的流行，越來越多的消費者在縮短選擇購買的時間和精力，建材家居賣場因為功能的特殊而網(wǎng)羅了一大批目標性極強的消費群。無論是異業(yè)聯(lián)合還是品牌自建，都是為了將銷售前置，提前節(jié)流用戶消費。

而對于大連鎖賣場，近年來有萎縮跡象。一方面由于高昂的費用，另一方面大連鎖賣場本身也正在轉型，尤其突出一點是向線上以及綜合經(jīng)營轉變。但不可否認的是，大連鎖賣場依然是目前家電業(yè)的主渠道之一，是價格標桿和品牌宣傳的最合適和最有效的場所，同時也是控價平臺。

專賣店，時下最火的自建渠道。之所以專賣店這幾年一直在朝向渠道的主流地位發(fā)展，大概因為專賣店的主要職能已經(jīng)由單純的品牌展示向更為實際的賺錢和盈利轉型，事實證明，無論是小區(qū)推廣還是服務營銷，專賣店無疑都是最好和最有說服力的載體，同時也是代理商自我核心競爭力和市場話語權的實力體現(xiàn)。

之所以說商家不能走極端，主要是在自身實力和當?shù)厥袌鱿M特征以及各種終端功能定位上擦亮眼睛。前幾年，一大批代理商因為將明天壓在大連鎖上而瀕臨退市的境地，但這是一種較為極端的操作模式。當然，也不能因為專賣店賺錢而放棄大連鎖。一方面，不同階段要進行不同定位，大連鎖能夠增加品牌高度，增強消費者對品牌的信任度；另一方面要適時調整，如電商有品牌推廣的優(yōu)勢。

第二，要看投入產(chǎn)出，特別是租售比。

各種零售終端的資源傾斜，要看實際的投入產(chǎn)出，要計算租售比。另外，終端的財力、資源有限，商家需要量力而行，在某個階段將資源集中在某個終端形態(tài)上或者某個區(qū)域，在資金緊缺或者條件不允許的情況下“不撒胡椒面”，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，有時效果更好。當然，要找到合適的度，區(qū)別不同的情況，根據(jù)不同的定位做選擇，以行業(yè)情況變化為原則。但從當前整個家電渠道衍化的趨勢上來看，將資源適當向專賣店傾斜不失為一種策略，尤其要重視專賣店終端的招商和建設。

和零售終端的合作，有些成功的廠家和代理商有經(jīng)驗可循。實際上，除了常提及的客情維護之外，最重要的是與零售商場建立利益共同體。對于零售終端而言，同樣要銷量和利潤。經(jīng)常性的推特價機也會拉低商場的毛利。所以，雙方在共同利益基礎上達成的同盟以及促銷活動就多了勝算的籌碼。例如，幾個高端品牌的聯(lián)盟推出“不打價格戰(zhàn)的品質活動”實現(xiàn)共贏?，F(xiàn)在商場對高端品牌的支持力度比較大，尤其是行業(yè)或者品類中的代表品牌，在同等的活動開展和推廣上，商場對能為自己貢獻利潤的品牌會有所資源傾斜。

第三，零售商場的管理難度之一是控價問題。

很多賣場以及零售終端專賣店，一定要保持統(tǒng)一的價格，尤其對于想做高端品牌的廠商來講，這是一個必須解決的問題，包括竄貨、亂價。品牌之所以能夠成為品牌或者名牌，不僅僅是市場占有率和銷量高，還在于其較高的市場零售價。

亂價現(xiàn)象在電子商務發(fā)展起來之后更加甚囂塵上。線上價格的參差讓線下市場變得更為混亂。而控價問題的根本在廠家，解決方法有三個可以嘗試：

第一是指定并授權線上經(jīng)營權；

其次是對亂價商家給予重罰；

另外，多型號差異化經(jīng)營。例如一些老型號產(chǎn)品可在線上集中銷售，新品以線下銷售為主，可相對緩解渠道沖突的矛盾。

這是解決線上控價問題的一些具體參考意見。而線下控價的最高原則是“讓利不讓價”。

如果產(chǎn)品零售價波動不定，勢必影響品牌在用戶中的口碑。不能亂降價，不僅是品牌形象和信譽的保證，也是廠商利潤的保障。曲線解決的辦法是通過贈品吸引用戶，而保持價格的堅挺。某品牌曾因代理商私自降價而取消其部分區(qū)域市場和渠道的代理經(jīng)營權，以警示其他商家同時表達自己堅決控價的決心，因為該品牌深知，一旦亂價和降價引發(fā)的影響將波及全國，而價格一亂不僅廠商利潤無法保證，代理商的管理也將成為一大頑疾。