文/曾凡華　天圖資本副總裁

我的餐飲投資方法論工廠時代，產品為王；市場時代，渠道為王；心智時代，品牌為王。

文/曾凡華天圖資本副總裁

消費行業(yè)的進化經歷三個時代：工廠時代，產品為王；市場時代，渠道為王；心智時代，品牌為王。這三個核心要素缺一不可。從餐飲消費領域看，消費升級不是解決有無的問題，而是解決好壞的問題。

創(chuàng)業(yè)公司越聚焦小眾，越會發(fā)現(xiàn)沒有什么對手， 初期較順利、容易。

選擇方向的六要素

建立外部思維知識越多的人越容易內部思維，以為對方跟他掌握了同樣多的信息。比如說取名字，俏江南看上去像做杭幫菜的，從Logo看，又像是做京味菜的，進去才知道是做川菜的，這就是內部思維的產物。外部思維是做品牌的基本思維角度，一定要站在外部的世界來看自己，站在用戶的角度來考慮怎么方便讓他記住你、了解你。

明晰戰(zhàn)略態(tài)勢有兩個原則：兵力優(yōu)勢原則和防御優(yōu)勢原則。兵力優(yōu)勢原則就需要聚焦，集中兵力才能打殲滅戰(zhàn)。防御優(yōu)勢原則則是防守一方永遠是有優(yōu)勢的，正面進攻的人很少有成功的，因為防守一方是以逸待勞，占領消費者的認知優(yōu)勢。有四種戰(zhàn)略形式，游擊戰(zhàn)、側翼戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)和防御戰(zhàn)。游擊戰(zhàn)適合創(chuàng)業(yè)公司，活著是第一位，先找一個細分市場占住。側翼戰(zhàn)，阿里巴巴、京東都是一場成功的側翼戰(zhàn)產物。百事可樂也是這樣，因為可口可樂一直宣傳自己是經典可樂，百事可樂就順勢而為，把自己定位成年輕一代。防御戰(zhàn)只有一種人能打，就是市場的老大，要及時把對手封殺在萌芽狀態(tài)。一個企業(yè)在不同的戰(zhàn)略當中，可能四種戰(zhàn)法都會存在。

首選有品類、無品牌好處是省了50%的存活成本和教育成本，縮短你的創(chuàng)業(yè)時間。比如我們投的周黑鴨，不用教育消費者為什么要吃鴨脖子。一個新品類的成熟需要時間，很多創(chuàng)業(yè)者找的投資基金存續(xù)期往往就七年時間，等不及新品類成熟。

開發(fā)新品類新品類若能做成，一般都是偉大的公司。比如王老吉憑空創(chuàng)造出一個大的涼茶品類，光這兩家企業(yè)就三四百億元了。如果你有耐心去做，開創(chuàng)新品類是個最大的選擇。

資源匹配你的資源一定要能匹配你的夢想。

構筑門檻一開始就要想怎么構筑門檻，構筑競爭壁壘。門檻不是產品，不是渠道，也不是品牌，而是運營的體系。如果不構筑，你就會成為一個栽樹的人，別人去乘涼了。

少則得，多則惑

品牌有三個問題需要創(chuàng)始人思考和回答：第一，你是做什么的。第二，你有何不同，也就是差異化。第三，何以見得，就是要提供可信度。

創(chuàng)業(yè)公司越聚焦小眾，越會發(fā)現(xiàn)沒有什么對手，初期比較順利、容易。而且小眾往往并不意味著結果就是小眾，反而很可能是非常大眾的。比如萬寶路香煙主打牛仔文化，但最后俘獲了很多人的心。差異化越獨特，可能獲得的市場份額就會越大，這是個悖論，少則得，多則惑。

好的產品一定像榴蓮一樣，愛的人特別愛，恨的人特別恨。只有考慮到某一類人的需求，你才有可能針對這一類人設計產品，才有可能獨特而有差異。比如周黑鴨就是這個味道，不能一味迎合用戶去任意改變，否則會被用戶拋棄。

學會正確地試錯

找準差異化之后，就要開始試錯。

首先，選好位置開店沒錯，但當你想做一個可復制的商業(yè)模式，要試一個單店模型時，千萬不要選特別好的位置，但也不要選特別差的位置，一般的位置是最能試出真實水平的。其次，試錯要小規(guī)模進行。一方面考慮成本的控制，一方面是降低負面影響。初創(chuàng)公司在公關上是很弱的，小規(guī)模的試錯，影響比較小。第三，搜集分析數(shù)據(jù)與建模。數(shù)據(jù)是我們決策唯一可靠的來源，要建立分析模型。任何公司能做大都是有自己的方法論和運營模式的?？焖僮兏锞褪窃谠囧e過程中，根據(jù)數(shù)據(jù)反應盡快調整。最終模型成熟的標準是什么？客觀標準是數(shù)據(jù)要達到行業(yè)平均水平以上，主觀標準就是你的自信。最后，需要耐心。沃爾瑪?shù)谝患业觊_了八年，真正的試錯囊括了所有環(huán)節(jié)，從采購到運營、推廣、選址都得琢磨。

試錯的結果，會形成很多的指南和準則。星巴克高管說按照星巴克的方法做，就算是一個猴子，三個月也能勝任星巴克的崗位。星巴克能做3萬家店，這是很核心的一點。以下是試錯的幾個原則。

第一，要考慮把精力和時間放在可復制的事上，比如選址、操作、員工培訓、門店管理等所有環(huán)節(jié)。如果試錯環(huán)節(jié)想了很多有創(chuàng)意的事，但復制成本很高，或者根本無法復制，這就是沒有意義的。

第二，試錯之后的擴張一定要集中，忌分散。要形成局部的優(yōu)勢，這樣管理半徑小。要是連山大王都當不了，怎么可能當皇帝呢？很多創(chuàng)業(yè)公司融資后都會大規(guī)模擴張，全國遍地開花，這會導致什么問題？一是沒有成為區(qū)域老大的優(yōu)勢；二是管理成本會提高，管理半徑非常大；三是供應鏈不好弄，你在全國開100家店，不如在一個城市開100家店。周黑鴨一開始先在武漢、杭州開店，慢慢擴張到6個城市，開了700家店，做到20億元的銷售額，8億元的稅后利潤。人類往往服第一，哪怕是區(qū)域第一，這也是差異化的思維方式。

第三，擴張的時候要高打。比如上海是品牌的高層區(qū)，品牌往外打會比較容易，火鍋領域則重慶、成都是高層區(qū)，葡萄干得是新疆的，牛奶是內蒙古的，醋則是鎮(zhèn)江和山西的。這是指認知上的高和低，一定要學會借勢。

第四，保持持續(xù)進化。建立一個能自我進化的團隊，一個學習型的組織，在你站穩(wěn)腳跟后這將變成一個核心任務。

第五，不要混淆銷售產品和利潤產品。就像周黑鴨，對外說賣鴨脖，其實里面還有藕片、海帶，素食的毛利率更高。這就是傳播的焦點和真正運營焦點的差異。傳播時要足夠簡單，越單一越容易傳播，品牌產品要真正簡單，但最后你掙錢的可能是另外一回事。

再聊聊“互聯(lián)網+餐飲”

中國99.99%的行業(yè)都是過剩的行業(yè)，只有差異化，才能造成局部的供不應求，才有定價權。供求關系是互聯(lián)網永遠改變不了的。之前互聯(lián)網餐飲營銷至死，娛樂至死，但忘了整個邏輯是工廠時代和渠道時代，兩者仍缺一不可。連工廠供應鏈的產品都沒有解決，營銷有什么用呢？互聯(lián)網不能改變基本規(guī)律。

互聯(lián)網餐飲剛起來時，表面看起來線上的門店可以省掉員工成本、房租成本，但其實很片面。在線下開店，我會有房租成本和員工成本，但有免費流量，而網上大部分企業(yè)注定會被淹沒在信息的汪洋大海中，你只能花錢買流量。當平臺越來越集中，就意味著買流量成本會越來越高。新美大合并后，已經開始收割市場了。流量成本可能比你現(xiàn)在開門店更高。所有的生意都會涉及流量的轉化、獲取以及運營。優(yōu)劣要用數(shù)據(jù)去說話，傳統(tǒng)餐飲一方面要擁抱互聯(lián)網，另一方面也不要被忽悠了，還是讓互聯(lián)網工具為我所用。與第三方外賣平臺的關系，一開始肯定是既有競爭，又有合作，但如果永遠依賴百度外賣、餓了么，完全沒有自己的品牌暴露，你跟富士康、東莞的襪子廠有什么區(qū)別？一定是條死路。所以你一定要自獲流量，任何生意做到最后，值錢的不是你的產能，而是你的品牌。

［本文根據(jù)曾凡華在“中歐餐+”創(chuàng)新營上的演講整理而成。］