◎吳雪珍

集團(tuán)型企業(yè)如何有效加強薪酬績效體系建設(shè)

◎吳雪珍

隨著我國經(jīng)濟(jì)的逐漸發(fā)展，我國原有的公司人力資源管理系統(tǒng)已經(jīng)無法再滿足公司企業(yè)的發(fā)展需要，本文以此為背景，將重點針對集團(tuán)企業(yè)在薪酬績效建設(shè)方面存在的問題進(jìn)行深入探討分析，并提出相應(yīng)的解決措施，以期集團(tuán)型企業(yè)取得持續(xù)性穩(wěn)定發(fā)展。

集團(tuán)型企業(yè)在薪酬績效體系建設(shè)現(xiàn)狀

崗位缺乏明確的設(shè)置規(guī)則，崗位編制不成熟。就目前來說，我國的大部分集團(tuán)型企業(yè)在崗位的編制方面都存在一定的不科學(xué)性，崗位編制缺乏合理性。同時，這些集團(tuán)的相關(guān)職能部門在設(shè)置具體的崗位時，具有較大的隨意性，并沒有充分的考慮集團(tuán)的實際情況，在設(shè)置崗位時不規(guī)范，缺乏具體的科學(xué)依據(jù)。

崗位職責(zé)分配不明，缺乏相應(yīng)的崗位評估體系。崗位評估系統(tǒng)的缺乏使得集團(tuán)的關(guān)鍵崗位、核心崗位、重點崗位等受到的重視度不夠，再加上集團(tuán)對崗位的職責(zé)分配不夠明確，這一系列的因素都使得具體崗位沒有起到具體的作用，崗位的創(chuàng)新性缺失。

就薪酬的管理而言，缺乏科學(xué)合理的薪酬制度。這一點在集團(tuán)的多個方面均有體現(xiàn)，一個是集團(tuán)內(nèi)部的重要崗位沒有受到足夠的重視，對相關(guān)的工作人員的激勵度不足。例如，融資崗位、工程造價崗位、資本運作崗位等關(guān)鍵崗位。一個是集團(tuán)內(nèi)部大多存在著崗位發(fā)生變化，薪酬卻沒有改變等現(xiàn)象。最后一點，主要體現(xiàn)在集團(tuán)的薪酬系統(tǒng)層級數(shù)量過少，以至于集團(tuán)工作人員的上升難度大。

就集團(tuán)的員工構(gòu)成而言，工作人員的年齡分布過于集中、年齡結(jié)構(gòu)存在不合理性。對于大多數(shù)的集團(tuán)來說，其工作人員多是由目前正當(dāng)年的80后、90后所構(gòu)成的，員工的平均年齡偏小，且缺乏豐富的工作經(jīng)驗，無法在隊伍的建設(shè)中起到重要作用。

在績效考核層面，集團(tuán)也存在著一定的問題，績效考核缺乏相應(yīng)的激勵機(jī)制，且績效考核的指標(biāo)缺乏一定的可操作性，無法得到真正的落實。就集團(tuán)的績效考核現(xiàn)狀來說，集團(tuán)主要是以懲罰、扣除工資作為績效獎懲的主要手段，對于工作優(yōu)秀的員工并沒有給予及時的精神鼓勵及物質(zhì)獎勵，忽視了對員工工作積極性的調(diào)動。

構(gòu)建集團(tuán)薪酬績效體系的主要措施

確定構(gòu)建薪酬績效系統(tǒng)的基本思路及總體原則。首先，對于集團(tuán)來說，不應(yīng)該盲目的制定薪酬改革措施，而是應(yīng)該充分的結(jié)合集團(tuán)的實際發(fā)展情況，全面的考慮目前的經(jīng)濟(jì)形勢，以加強薪酬績效系統(tǒng)的可操作性及針對性。就薪酬構(gòu)建的基本思路而言，集團(tuán)更應(yīng)該關(guān)注薪酬績效體統(tǒng)系統(tǒng)化、規(guī)范化，不僅要充分體現(xiàn)市場的需求，更要保證其先進(jìn)性，加強領(lǐng)先優(yōu)勢。其次，就具體來說，集團(tuán)在進(jìn)行績效體系改革時應(yīng)該以集團(tuán)管理制度的改革成果為中心，抓住關(guān)鍵點，除了要關(guān)注各個改革模塊的相互聯(lián)系，還需要針對性的解決單個改革模塊所存在的問題，使得單個改革模塊不僅可以適應(yīng)集團(tuán)整體的需求，還可以以單個改革模塊的發(fā)展促進(jìn)集團(tuán)整體的改革發(fā)展。除了以上兩點之外，集團(tuán)在進(jìn)行薪酬系統(tǒng)重建的同時，還應(yīng)該與集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致性，在促進(jìn)觀念變化、制度進(jìn)步的同時，保證績效系統(tǒng)內(nèi)部的公平公正，促進(jìn)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

重新構(gòu)建人力資源薪酬績效管理系統(tǒng)

構(gòu)建完善的人力資源管理平臺。對集團(tuán)的崗位設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化處理。首先，集團(tuán)應(yīng)該組織專門的小組就集團(tuán)目前的崗位設(shè)置進(jìn)行全方面、立體化的研究，并撰寫具體的定崗定編問題報告。以幫助集團(tuán)重新梳理現(xiàn)有的崗位，并且為集團(tuán)重新確定崗位的類別打下堅實的基礎(chǔ)，不僅加強集團(tuán)崗位設(shè)置的科學(xué)性，而且還要加強集團(tuán)崗位設(shè)置的規(guī)范性。對集團(tuán)現(xiàn)有的不合理崗位進(jìn)行拆分或者合并，重新界定相關(guān)崗位的職責(zé)及相應(yīng)的任職條件。

重新編制集團(tuán)具體崗位的說明書。以最新的人力資源管理理念為基礎(chǔ)，以新的崗位情況為具體內(nèi)容，對崗位說明書進(jìn)行重編，增加崗位工作說明書的實際意義，正確的引導(dǎo)員工發(fā)揮該崗位的積極意義。

構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬管理機(jī)制。對崗位的績效工資機(jī)制實現(xiàn)進(jìn)一步的完善了，實現(xiàn)具體崗位具體工資，對不同難度、不同重要性的崗位進(jìn)行工資的重新設(shè)置，拉大各崗位之間的工資差距，突出關(guān)鍵崗位的重要作用。其次實現(xiàn)工資結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步優(yōu)化，根據(jù)集團(tuán)的實際情況，確定工資結(jié)構(gòu)的具體組成情況，提高工資結(jié)構(gòu)的科學(xué)性。同時，增加員工升職渠道，拓展員工升職空間，實現(xiàn)員工的工資隨著其能力的增長而增長。

構(gòu)建科學(xué)的獎勵機(jī)制，對于獎懲制度來說，集團(tuán)應(yīng)該改變傳統(tǒng)的獎懲方式，由以懲為主向獎勵為主轉(zhuǎn)變，對于工作優(yōu)秀、業(yè)績突出的員工，集團(tuán)除了要對其進(jìn)行精神獎勵以外，還應(yīng)該對其進(jìn)行物質(zhì)獎勵，以精神物質(zhì)的雙重滿足來充分調(diào)動員工的工作積極性。

明確績效考核指標(biāo)，實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的優(yōu)化。集團(tuán)在確立具體的崗位部門考核指標(biāo)時，應(yīng)該參考集團(tuán)的實際發(fā)展情況，并積極地聽取各個方面的意見及建議，增加績效考核指標(biāo)的實際意義，使其可以真正集團(tuán)的發(fā)展。同時，集團(tuán)應(yīng)該注重績效考核指標(biāo)與集團(tuán)具體發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合，從而加強集團(tuán)員工對集團(tuán)發(fā)展的關(guān)注。而對于某些重要、關(guān)鍵性的崗位，集團(tuán)可以以績效考核分類的方式，來突出這些崗位的重要意義。

構(gòu)建科學(xué)的崗位評價系統(tǒng)。首先，根據(jù)集團(tuán)的具體情況來完成崗位具體評價方案的制定，在制定的過程中要全面考慮各個崗位的特殊性及一致性，例如，可以分為操作服務(wù)工人評估表與管理技術(shù)崗位評估表兩種。其次，為了提高評價制度的規(guī)范性及公平性，集團(tuán)可以以組織培訓(xùn)的方式來加強各個部門、各個崗位員工 對于該制度的了解，并且提高相關(guān)評估人員的評估能力。最后，開展崗位評價，為了保證評價結(jié)果的公平性，集團(tuán)可以對評價人員進(jìn)行不定期地更新，并且加強評價過程的透明度，將評價結(jié)果公示。

構(gòu)建新的薪酬績效系統(tǒng)不僅可以促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部人力資源制度的改革，還可以增強企業(yè)的可持續(xù)能力，幫助企業(yè)在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。但是對于大多數(shù)的集團(tuán)型企業(yè)來說，想要真正實現(xiàn)薪酬績效制度的重建并不是可以一蹴而就的，它需要集團(tuán)型企業(yè)上上下下在相當(dāng)長的時間里堅持不懈的努力。

（工作單位：雅蘭實業(yè)(深圳)有限公司）