“人力資源”悖論和治理模式

陳彩虹

陳彩虹，中國(guó)建設(shè)銀行董事會(huì)秘書，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。出版有《現(xiàn)代貨幣論叢》《錢說(shuō)——貨幣金融學(xué)漫話》《經(jīng)濟(jì)學(xué)的視界》《世界大轉(zhuǎn)折》等10多部著作、文集。

“人力資源”這個(gè)概念很不明了，不明了到可能被誤解。在此基礎(chǔ)上來(lái)談“人力資源管理”，也就有陷入邏輯混亂的危險(xiǎn)。雖然說(shuō)，概念的不清晰，并不必定對(duì)治理實(shí)踐產(chǎn)生決定性影響，但是，深植在公司治理者腦海深處中的概念、想法和創(chuàng)意，通常會(huì)組合成某種意識(shí)形態(tài)，持久地影響治理中決策、管理、監(jiān)督等的質(zhì)量。因此，在公司治理中，對(duì)于“人力資源”這類重大事項(xiàng)的概念，還是有個(gè)相對(duì)清楚的界定為好。

“人力資源”容易產(chǎn)生誤解的地方，就是將“人”等同于了一般的“資源”，如同材料、機(jī)器、土地、財(cái)務(wù)資源等等一樣?；凇叭恕焙鸵话阗Y源的完全不同，這一概念背后，存在一個(gè)重大悖論。如果說(shuō)，“人力資源”是指全部人員，那么，誰(shuí)來(lái)進(jìn)行配置和管理？因?yàn)椤叭肆Α弊鳛槿缤牧?、機(jī)器一樣的“資源”，自己是無(wú)法配置和管理自己的，這與材料和機(jī)器無(wú)法自我管理一樣；如果說(shuō)，“人力資源”只是指“被配置和管理”的那一部分人員，從事配置和管理的人員，不屬于“人力資源”范圍，那么，他們屬于什么，又由誰(shuí)來(lái)配置和管理？

這個(gè)悖論，很是接近歷史上著名的“羅素悖論”——“理發(fā)師可以給所有要理發(fā)的人理發(fā)”。這一說(shuō)法的內(nèi)在沖突是，理發(fā)師是無(wú)法給自己理發(fā)的，此說(shuō)中的“所有要理發(fā)的人”并不正確；而將此修改為，“理發(fā)師可以給除自己之外的‘所有要理發(fā)的人’理發(fā)”，這里的“所有要理發(fā)的人”仍然不是正確的說(shuō)法，因?yàn)椤八幸戆l(fā)的人”是必定包括理發(fā)師自己在內(nèi)的。顯然說(shuō)，后一種說(shuō)法有了限定條件，大家在實(shí)際生活中也不會(huì)誤解，但理發(fā)師總是在“所有要理發(fā)的人”之中，他也總是要理發(fā)的。一言以蔽之，無(wú)論如何，理發(fā)師自身是排除不掉的。

“羅素悖論”引來(lái)了人們極大的興趣。它最終是解決了，或是回避了，這里不討論。在公司治理中，類似這一悖論的“人力資源”，顯然不只是邏輯上的困境，更是實(shí)踐中必須高度重視的問(wèn)題。這就是，“人力資源”，究竟包括不包括公司治理者在內(nèi)；相應(yīng)地，“人力資源管理”，究竟是部分人“配置和管理”另外一部分人，還是全部人員在內(nèi)的全員式“配置和管理”？

從邏輯上講，公司里所有的人員，不論處于何種位置，都屬于“人力資源”范疇，都應(yīng)當(dāng)在“人力資源管理”范圍內(nèi)。在實(shí)踐中，情況五花八門。從大多數(shù)公司來(lái)看，人們對(duì)此并沒(méi)有清楚的認(rèn)知；或者說(shuō)，人們根本就沒(méi)有仔細(xì)地思考過(guò)“人力資源”的確切含義。觀察到的做法是，大多數(shù)公司都沒(méi)有將公司的管理團(tuán)隊(duì)，也就是治理者看成“人力資源”，而是模模糊糊地將其擺放在“管理者”的位置上，同一般的“人力資源”群體分離開(kāi)來(lái)。更有意味的是，一些公司人力資源管理部門的人員，也不在與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的“人力資源”體系內(nèi)，成為了實(shí)際上的“管理者”。換句話說(shuō)，實(shí)踐展現(xiàn)的，大多是“管理者”和“人力資源”兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的群體，前者非“人力資源”是也。由此而來(lái)，邏輯上的悖論，實(shí)際治理中就是“人力資源管理”的一塊“空白”——作為“管理者”，誰(shuí)來(lái)配置和管理他們？

還有更為重大的方面存在問(wèn)題。當(dāng)公司全部人員分離為“管理者”和“人力資源”兩部分時(shí)，這就預(yù)定了公司內(nèi)部人與人之間一種特殊的關(guān)系。作為“管理者”，他們是主體，是支配者，是決定性的因素；“人力資源”是客體，是類材料、類機(jī)器設(shè)備一樣的東西，被決定、被支配和被使用。這種“主客關(guān)系”所演化出來(lái)的公司治理模式和組織體系，從橫向看，“管理者”處于治理的中心，“人力資源”則是服務(wù)和服從于“管理者”中心的工具；從縱向看，由下至上、一級(jí)服從一級(jí)的組織構(gòu)架，終極是位于“金字塔”最高處的“管理者”；相應(yīng)地，“從管理需要出發(fā)”或“便于管理”天然就成了治理的最高原則。這正如有的城市十字路口，紅綠燈、斑馬線等交通管理設(shè)施，就是基于“從管理需要出發(fā)”而不是“從行人、車輛便利出發(fā)”的理念來(lái)配置的——通常的結(jié)果是，因行人和車輛整體都不覺(jué)得方便，那些路口的交通狀態(tài)較差?？梢?jiàn)，分離“管理者”和“人力資源”，必定導(dǎo)引出“管理者為中心”的公司治理模式。

容易看出，“管理者為中心”的模式和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的“客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則之間，存在一定的矛盾。這是因?yàn)?，在此模式下，“為股東、客戶、員工和社會(huì)創(chuàng)造最大價(jià)值”的公司治理目標(biāo)，當(dāng)且僅當(dāng)“管理者”在內(nèi)部和外部、宏觀和微觀都能夠全面、及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握信息，并能夠適時(shí)轉(zhuǎn)化成動(dòng)態(tài)的決策、管理和監(jiān)督的具體舉措時(shí)，才能夠得到最佳的實(shí)現(xiàn)——這時(shí)，“管理者為中心”的理念、戰(zhàn)略和策略等，高度地契合到了“客戶為中心”的準(zhǔn)則之中。問(wèn)題是，現(xiàn)實(shí)表明，“管理者”根本不可能全面、及時(shí)、準(zhǔn)確地得到完備無(wú)缺的全量性信息，如此模式下的最佳治理是缺乏“元基礎(chǔ)”的。正因?yàn)榇耍@種模式，一直為理論界和社會(huì)各方所詬病，也一直是治理實(shí)踐中改革或調(diào)整的對(duì)象。

然而，在當(dāng)今世界的公司治理中，“管理者為中心”的模式仍然是主流，一些修補(bǔ)式的改革和調(diào)整，并沒(méi)有從根本上觸動(dòng)到這種模式的筋骨，市場(chǎng)性的“客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則，只在某種程度上得到了實(shí)現(xiàn)?？纯次覀兩磉叺墓?，認(rèn)真地分析一下組織結(jié)構(gòu)和“人力資源”的管理方式，再結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展和客戶需求的變化，“管理者為中心”的特征就會(huì)凸現(xiàn)出來(lái)。究其主要原因，一是科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，尚未達(dá)到可以摧毀“管理者”和“被管理者”分界的水平，公司全部人員分成“管理者”和“人力資源”仍然有存在的現(xiàn)實(shí)理由；二是現(xiàn)代公司治理終究需要一種權(quán)力結(jié)構(gòu)，治理者必須依據(jù)一定的權(quán)力去實(shí)現(xiàn)治理的目的，“管理者”也就需要存在，相應(yīng)地就需要有“人力資源”在內(nèi)的工具供其運(yùn)用；三是公司治理的文化傳統(tǒng)和理念，還具有相當(dāng)大的力量，人們普遍認(rèn)為，公司或許永遠(yuǎn)都是需要“管理者”和“人力資源”分離存在的，想象不出全部人員都是平等、平行地位的公司組織構(gòu)架和互相關(guān)系。

說(shuō)到這里，所謂“人力資源”悖論，也就是在現(xiàn)代公司里，一個(gè)內(nèi)在、固化和不可消除的人與人之間特殊的關(guān)系：主動(dòng)的“管理者”和被動(dòng)的“人力資源”兩相分離和“管與被管”的關(guān)系。相應(yīng)而來(lái)的公司治理模式，就是“管理者為中心”的，它與“客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則難以自然地融合起來(lái)。雖然在實(shí)踐中，大量公司對(duì)此進(jìn)行了變革的種種探索，但基于這些探索并不能夠突破“悖論”產(chǎn)生的基礎(chǔ)，即“管理者”和“人力資源”的分開(kāi)無(wú)法避免，結(jié)果，探索沒(méi)有能夠?qū)ⅰ肮芾碚邽橹行摹焙汀翱蛻魹橹行摹比嗪系揭粋€(gè)籃子里。

其實(shí)，這是一個(gè)“悖論”帶來(lái)的另外一個(gè)矛盾結(jié)局?，F(xiàn)實(shí)中較普遍的狀況是，不少公司的“管理者”可以配置和管理“人力資源”，但對(duì)于自身的“管理和配置”，常常懸空；而且，“管理者”的權(quán)力越是集中，這種懸空程度就越大。一個(gè)可怕的引論就是，這樣的“管理者”任何細(xì)微的失策或失誤，都缺乏管理，又“自救”無(wú)門，必將帶給公司重大甚至災(zāi)難性的后果。試想，“理發(fā)師”給自己理發(fā)，結(jié)果可能只會(huì)是很難堪；如果外科醫(yī)生給自己動(dòng)手術(shù)，他不僅技術(shù)上無(wú)法下手，心理上他會(huì)自己下得了手么？

那么，是否有可能，建設(shè)起“管理者”和“人力資源”合二為一，真正“以客戶為中心”的公司治理模式呢？回答是肯定的。這就是依托現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)進(jìn)步，圍繞“客戶”來(lái)建立起公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的“流程中心”模式——公司的所有人，不論是當(dāng)下的“管理者”還是“人力資源”都不過(guò)是“流程”上的服從者和服務(wù)者，一個(gè)平等、平行的人與人之間的關(guān)系構(gòu)成。在這樣的新模式里，基于客戶的“流程中心”取代了“管理者中心”，治理目標(biāo)就能夠完全落實(shí)到“客戶為中心”上了。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，有眼光的理論家和企業(yè)家，現(xiàn)在已經(jīng)擺開(kāi)架勢(shì)在研究和實(shí)踐這樣的模式了。公司治理的“人力資源”悖論，有望在不久的將來(lái)，獲得“新解”。