張　媛

(中國工商銀行股份有限公司成都雙流支行，四川　成都　610000)

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基層網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成效、問題與對策分析
——以工行四川省分行S支行為例

張媛

(中國工商銀行股份有限公司成都雙流支行，四川成都610000)

摘要：基層網(wǎng)點轉(zhuǎn)型對銀行的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。本文通過對工行四川省分行S支行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的成效和存在問題進行深入分析，對進一步深化網(wǎng)點轉(zhuǎn)型展開探討。

關(guān)鍵詞：網(wǎng)點轉(zhuǎn)型；成效；問題；對策

基層網(wǎng)點是商業(yè)銀行展示銀行形象、提供金融服務(wù)、維護客戶關(guān)系的前臺部門，在鞏固經(jīng)營成果、拓展市場渠道、提升銀行綜合實力等方面具有舉足輕重的作用。工行四川省分行S支行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型始于2012年，通過合理布局網(wǎng)點功能分區(qū)、優(yōu)化服務(wù)流程、轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念等措施，“硬轉(zhuǎn)型”與“軟轉(zhuǎn)型”相得益彰，較好的促進了網(wǎng)點由交易結(jié)算型向營銷服務(wù)型的華麗轉(zhuǎn)型，為S支行塑造了良好的社會形象，網(wǎng)點綜合實力得到顯著提升。同時，面對銀行同業(yè)之間日益加劇的市場競爭態(tài)勢，如何進一步鞏固網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成果、改善轉(zhuǎn)型過程中亟需改進的問題，切實增強網(wǎng)點的綜合競爭力、實現(xiàn)網(wǎng)點的可持續(xù)發(fā)展逐漸成為銀行從業(yè)者需要深思的問題。

一、S支行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的成效

(一)網(wǎng)點定位更加合理

S支行通過對各服務(wù)區(qū)域客戶群體的不同層次和需求分析，對旗下16個網(wǎng)點進行科學(xué)布局和整合，逐步將轄內(nèi)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成為全功能綜合網(wǎng)點、特色網(wǎng)點、合作網(wǎng)點、理財中心，并將部分網(wǎng)點進行擴建或改造。由綜合性網(wǎng)點負(fù)責(zé)提供全方位的銀行服務(wù)，特色網(wǎng)點為校園銀行、商業(yè)中心銀行等專業(yè)銀行，合作網(wǎng)點指只設(shè)在當(dāng)?shù)卮笮蛦挝粌?nèi)的銀行網(wǎng)點，理財中心針對中高端客戶設(shè)置，只提供理財業(yè)務(wù)，不提供現(xiàn)金業(yè)務(wù)。

(二)功能分區(qū)更加完善

為進一步適應(yīng)市場化競爭的需要，S支行將網(wǎng)點進行重新裝修、改造，塑造了網(wǎng)點良好形象，實現(xiàn)了網(wǎng)點功能的有效提升。將網(wǎng)點內(nèi)部格局進行整合，實現(xiàn)了咨詢引導(dǎo)區(qū)、客戶等待區(qū)、自助服務(wù)區(qū)、客戶體驗區(qū)、貴賓服務(wù)區(qū)和理財服務(wù)區(qū)六大區(qū)域的合理分區(qū)。配備LED宣傳屏、貴金屬展示柜、飲水機、綠色植物等設(shè)施，為客戶營造一個干凈、舒適、人性的服務(wù)環(huán)境，提升客戶服務(wù)體驗。同時，為中高端客戶設(shè)置私人理財單間，以保護客戶的私密性，滿足中高端客戶個性化、差異化的營銷需求。

(三)服務(wù)流程更加規(guī)范

為了讓客戶享受到更加高效、快捷的金融服務(wù)，S支行對服務(wù)流程進行了創(chuàng)新改造。一是將全封閉式的高柜臺改為高低柜兩種，縮短了柜員與客戶的距離，有利于對客戶進行面對面的營銷。二是簡化業(yè)務(wù)流程，推行免填單制度，將部分授權(quán)業(yè)務(wù)分離出去，實行柜員之間相互授權(quán)，提高客戶辦理業(yè)務(wù)的速度，增加客戶體驗。三是配備大堂經(jīng)理，由大堂經(jīng)理第一時間接待客戶，了解客戶需求，對業(yè)務(wù)進行引導(dǎo)分流，有效壓縮了柜面業(yè)務(wù)的辦理時長。

(四)客戶滿意度明顯提升

自助機具的增加、人性化功能分區(qū)的設(shè)置、便民設(shè)施的配備、業(yè)務(wù)流程的簡化給了客戶賓至如歸的體驗，大大提高了客戶的滿意度。比如，以前辦卡辦網(wǎng)銀需要花費十來分鐘，現(xiàn)在只需要一兩分鐘，甚至可以到辦卡機上自助辦理；現(xiàn)金業(yè)務(wù)可通過高柜或ATM辦理；掛失業(yè)務(wù)、重置密碼業(yè)務(wù)可到低柜辦理，轉(zhuǎn)賬、查詢余額等業(yè)務(wù)可通過自助機具辦理，甚至很多非現(xiàn)金業(yè)務(wù)客戶在家足不出戶，即可完成操作。真正做到了“您身邊的銀行，您滿意的銀行”。

二、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中存在的問題

(一)對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型認(rèn)識不足，營銷能力有待加強。

大多數(shù)員工將網(wǎng)點轉(zhuǎn)型理解為僅僅是自助機具的配備、網(wǎng)點功能的分區(qū)、服務(wù)環(huán)境的改善等“硬轉(zhuǎn)型”，而忽視了網(wǎng)點的“軟轉(zhuǎn)型”。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型要求員工具有強烈的營銷意識，以客戶為中心，變“坐商”為“行商”，變被動為主動，積極的分析客戶需求、了解客戶偏好，實行有針對性的營銷策略。而S支行的網(wǎng)點人員大多還停留著“坐商”的營銷模式，僅對網(wǎng)點現(xiàn)有客戶資源進行營銷，缺乏外部拓展與公私聯(lián)動營銷，且營銷重?fù)?dān)主要落實在客戶經(jīng)理身上，缺乏全員營銷意識，難以形成網(wǎng)點綜合凝聚力。

(二)客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不盡合理。

雖然S支行采取了業(yè)務(wù)分流、客戶分層的措施對客戶進行分類管理，但在實施過程中仍存在不少問題。由于缺乏對有效客戶的價值識別，造成低端客戶的大量存在，且遠遠高于中高端客戶的增長速度，不僅占用了有限的柜面資源，也對中高端客戶形成了擠壓，容易引起高端客戶的流失。同時，低端客戶對自助機具的依賴性低，多為辦理掛失、重置密碼、補登折等耗時長、盈利低的業(yè)務(wù)[1]，加之分流引導(dǎo)不力、后臺處理和審核過程用時較久，導(dǎo)致網(wǎng)點的整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)還停留在單純的服務(wù)性工作上，真正用于營銷和創(chuàng)造價值產(chǎn)品的時間較少，造成網(wǎng)點效率低下，員工壓力巨大。

(三)考核機制不完善，存在“搭便車”行為。

缺乏基于崗位職能的統(tǒng)一績效體系，績效考核對個人崗位職責(zé)的指導(dǎo)性作用發(fā)揮不充分。由于目前的績效考核機制只涉及到網(wǎng)點，無法細化到個人，網(wǎng)點員工的績效大多由網(wǎng)點負(fù)責(zé)人分配考核，員工無法清楚的知曉個人績效從何而來，不利于充分調(diào)動員工積極性。同時，模糊的績效分配制度，可能引起部分員工的“搭便車”行為，利用某些崗位考核制度不清晰，監(jiān)管力度不完善的特點，玩忽職守，變相增加了其他員工的工作量，久而久之，將挫傷員工積極性，不利于業(yè)務(wù)的長期發(fā)展。

(四)客戶關(guān)系維護不到位，客戶潛力有待挖掘。

根據(jù)二八定律法則，網(wǎng)點80%以上的效益來自于20%的客戶。這20%自然是網(wǎng)點的中高端客戶，加強對這類客戶的維護與深挖對網(wǎng)點的發(fā)展至關(guān)重要。目前半數(shù)以上的營業(yè)網(wǎng)點對自身中高端客戶，尤其是中端客戶的信息還未完全掌握，未充分利用OCRM系統(tǒng)對客戶進行篩選、維護和挖掘，缺乏專業(yè)人員對客戶進行實質(zhì)性的回訪、分析和了解，客戶的需求未能得到充分的重視，一定程度上降低了客戶的滿意度和對網(wǎng)點的粘性，容易造成客戶的流失。

三、推動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的對策建議

(一)統(tǒng)一思想認(rèn)識，提升員工素質(zhì)。

一是組織培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變員工思想理念。深化員工對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵、目的、必要性的認(rèn)識，從客戶角度、網(wǎng)點發(fā)展角度、個人職業(yè)發(fā)展角度討論網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的相關(guān)問題，深化員工對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的認(rèn)識，讓員工意識到唯有“轉(zhuǎn)”才能適應(yīng)未來生存發(fā)展的需要。二是提升員工服務(wù)意識，使員工充分認(rèn)識到網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于人的轉(zhuǎn)型，是由“業(yè)務(wù)操作員”向“服務(wù)人員”、“銷售人員”的轉(zhuǎn)型，是由“生產(chǎn)服務(wù)型”網(wǎng)點向“以客戶為中心”網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型。三是加強對員工綜合素質(zhì)的提升。強化對員工專業(yè)技能、營銷技能的培訓(xùn)力度，實行以能力定崗位，以崗位定薪酬的管理模式，營造員工形成比學(xué)趕超學(xué)習(xí)氛圍。鼓勵員工考取基金、證券、保險、AFP等專業(yè)資格證書，確保為客戶提供更為專業(yè)、全面的服務(wù)。實行崗位輪換制度，豐富員工崗位知識構(gòu)架，為網(wǎng)點培養(yǎng)復(fù)合型人才。

(二)定位服務(wù)對象，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。

一是實行“一點一策”，對網(wǎng)點的客戶群體進行準(zhǔn)確的定位，采取因人而異的營銷策略。具體來說，可將客戶分為三個階層，即高收入階層、中等收入階層和低收入階層。高收入階層對產(chǎn)品的需求偏個性化、多樣化，銀行可根據(jù)客戶個人資產(chǎn)和偏好“量體裁衣”，為其提供綜合性、人性化的服務(wù)，并做好回訪工作。中等收入階層，銀行的對策是充分挖掘其發(fā)展?jié)摿?，盡可能的為其提供綜合性、超值型的個人金融服務(wù)，如投資理財、虛擬銀行、金融衍生業(yè)務(wù)等。低收入階層銀行的對策是充分運用科技力量和價格杠桿，將簡單辦卡、存取款、轉(zhuǎn)賬匯款、代發(fā)工資、代收水電費等業(yè)務(wù)盡量轉(zhuǎn)移到自助渠道辦理，盡可能的少占用人力資源。二是通過實施內(nèi)部操作系統(tǒng)優(yōu)化、前中后臺分離、規(guī)范網(wǎng)點工作人員服務(wù)流程等方式，推動網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，做到能免簽單時必免簽單，能自助絕不人工，切實提高員工辦事效率，增強客戶滿意度。

(三)完善激勵機制，明確崗位分工。

有效的績效激勵機制是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成功的重要保障。首先是建立“公開工作、透明“的績效分配制度，做到有理有據(jù)，使員工能夠清晰的掌握手里的績效從何而來。其次，設(shè)置專業(yè)證書、業(yè)務(wù)能手、營銷明星等單項獎勵，讓員工認(rèn)識到在任何崗位都有實現(xiàn)價值的舞臺，激發(fā)員工工作積極性。再次，建立前臺人員崗位工資，并根據(jù)工作年限、所持證書、崗位級別、營銷業(yè)績等納入績效分配范疇，鼓勵員工到一線工作，緩解網(wǎng)點間績效工資的差距。最后，明確各崗位的分工，根據(jù)各崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)類型、風(fēng)險程度，采取不同的考核策略，考核方式直接下放到每位員工，每一項考核都設(shè)定明確的得分項和扣分項，切實有效的對員工的工作起到監(jiān)督和激勵作用，增強員工的主人翁意識。

(四)強化貴賓服務(wù)，深挖客戶潛力。

中高端客戶是各大銀行客戶資源競爭的焦點，是銀行發(fā)展的關(guān)鍵。首先，通過OCRM系統(tǒng)，篩選出有效的中高端客戶，根據(jù)客戶AUM值不同分級由專業(yè)人員進行維護，同時，以節(jié)節(jié)高、大額存單、ETC、電子銀行、薪金溢等方便快捷的產(chǎn)品工具為賣點，吸引并挖掘客戶的不同需求，提高客戶粘性。其次，網(wǎng)點服務(wù)方面，制定貴賓區(qū)域設(shè)施配置標(biāo)準(zhǔn)與布局規(guī)范，優(yōu)化貴賓區(qū)域服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與銷售流程，通過一對一的專業(yè)化服務(wù)提高客戶的滿意度和貢獻度，實行貴賓業(yè)務(wù)預(yù)約制度，增強貴賓客戶的服務(wù)體驗，也為客戶經(jīng)理的營銷爭取更多時間。再次，應(yīng)對中高端客戶做好回訪工作，了解客戶的資產(chǎn)狀況、個人偏好甚至于家庭情況，在節(jié)日或客戶生日安排一些如積分贈送、理財沙龍、親子教育、車友俱樂部等回饋活動，拉近與客戶之間的關(guān)系。

(五)加強渠道建設(shè)，推廣智能化銀行。

一是優(yōu)化營銷渠道，網(wǎng)點的營銷渠道主要包括傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點、自助渠道和電子銀行渠道。二是加快電子銀行和自助渠道建設(shè)與投放，通過降低手續(xù)費率、在人流量較多的小區(qū)或商場樓下配置自助服務(wù)設(shè)備等方式促進柜面業(yè)務(wù)向電子渠道和自助渠道的轉(zhuǎn)移，切實做到實體渠道與虛擬渠道的完美結(jié)合。三是推行智能化銀行。以科技力量為支撐，加強對網(wǎng)點智能終端機、遠程柜員機、產(chǎn)品領(lǐng)取機、智能打印機的配備，逐步實現(xiàn)網(wǎng)點的智能化轉(zhuǎn)型。