○ 文／馮作文

蘭州石化三招鎖勝局

○ 文／馮作文

●怎么干？干什么？蘭州石化職工操作有了明確的標準?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　?攝影/馮作文

蘭州石化通過“定標準、建機制、抓考核”深化制度創(chuàng)新，推動管理創(chuàng)新，促進了生產(chǎn)安穩(wěn)運行。

“加熱爐、空氣預熱器4條優(yōu)化操作法按照‘定建抓’的要求制定為工作標準，經(jīng)員工認真執(zhí)行后，加熱爐效率提升了近3%，一季度節(jié)約燃料氣省出效益5萬多元。”3月31日，蘭州石化煉油廠溶劑脫蠟聯(lián)合車間黨支部書記郭東明說。

蘭州石化堅持“問題思維、缺陷管理、持續(xù)改進”的理念，深化制度創(chuàng)新，推動管理創(chuàng)新，在“定標準、建機制、抓考核”工作中，形成了3257項工作標準，提升了公司精準操作、精細管理、精益運行的水平，增強了風險管控能力，促進了生產(chǎn)安穩(wěn)運行。1至2月，公司加工原油153萬噸，生產(chǎn)乙烯1.56萬噸，扭虧為盈，實現(xiàn)了“十三五”開局開門紅。

干什么怎么干看標準

去年3月起，蘭州石化“定建抓”工作正式啟動。公司成立了領導小組和辦公室，開展了大量的調(diào)查研究工作,下發(fā)了《標準制定工作指導意見》，每月編寫簡報，促進工作按節(jié)點推進。

推行“定建抓”思想認識很關鍵。這項工作開展初期，個別人認為，公司抓了多年制度建設，現(xiàn)在還要創(chuàng)新制度，不是“穿新鞋走老路嗎”？為此，公司利用各種時機，統(tǒng)一干部員工思想認識。公司總經(jīng)理、黨委書記李家民先后主持召開10多次專題會，向各級干部宣講開展“定建抓”的必要性、緊迫性。他指出，標準是現(xiàn)有制度的延伸和細化，機制是制度的靈魂與核心內(nèi)涵?！岸藴?、建機制、抓考核”是落實精細管理的基本方法，是確保制度有效執(zhí)行和落實的重要舉措。制度建設只有起點，沒有終點。他把生產(chǎn)、機動、安全、人事、法律等主要部門的負責人請到辦公室，“一對一”地交流自己對“定建抓”的思考和設想。

定標準的重心在兩級機關。公司梳理了覆蓋全部管理的628項管理事項，按照“要素全面覆蓋、能執(zhí)行、可考核”的原則，采用“流程+表單”、“節(jié)點+量化”的方式，以技術標準和公司的方針目標、制度為依據(jù)，制定工作標準，明確各個崗位干什么、怎么干、干到什么程度，使崗位的工作內(nèi)容、工作方法、工作質(zhì)量一目了然，確保制度的精準執(zhí)行。

將黨建工作的“軟任務”變成“硬指標”，是蘭州石化黨群系統(tǒng)“定建抓”的難點之一?！皹藴手贫纫杏残缘囊?guī)定，又要給基層留下創(chuàng)新的空間，要將這兩方面要求結合起來?！逼髽I(yè)文化處處長楊小剛說。

公司黨委組織辦公室、組織、宣傳、紀檢、工會等黨群部門人員，全面梳理黨群工作，深入調(diào)研、討論、征求意見，出臺了黨建目標管理標準。其中，黨委目標管理從領導班子建設、黨風廉政建設、黨的群團工作六個方面確定了22項管理要素66余項評價標準。

同時，公司黨委形成了一級抓一級的黨建運行機制。黨委各部門每季度對二級單位普遍調(diào)研一次，每半年對各單位黨建工作評價、打分、排序，考核結果與評先選優(yōu)相結合、與黨組織領導獎懲掛鉤。

“‘定建抓’的核心是抓住管理的本質(zhì)規(guī)律，創(chuàng)新管理思想，提升管理效能和效率，管控過程風險。”蘭州石化法律事務與企管處處長肖春景說。

煉油廠常減壓聯(lián)合車間工藝工程師崗位有7個人，以前工作主要憑借崗位職責。去年年底，車間給工藝工程師崗位人員制定了工作標準。每個人該干些什么、達到什么標準具體明確，還有量化的考核要求。

“目前，車間領導協(xié)調(diào)工藝管理方面的事項明顯減少，技術人員工作積極主動性明顯增強，車間領導省了不少心。”煉油廠常減壓聯(lián)合車間工藝副主任張美杰說。

●通過開展“定建抓”工作，蘭州石化員工工作積極主動性明顯增強?！　　　　　　　　　　z影/馮作文

30項機制鎖定“難題攻關”

“機制是一種手段，是推進制度落實和工作目標實現(xiàn)的內(nèi)動力，是挖掘工作潛力的方法，是實現(xiàn)制度要求、管理目標和重點任務、重大事項的動力源?！?蘭州石化法律事務與企管處副處長張旌說。

蘭州石化轉(zhuǎn)變思維，創(chuàng)建以綜合效益最大化為核心的經(jīng)營機制，包括以安全、環(huán)保、質(zhì)量、廉政、穩(wěn)定“五條底線”為核心的約束機制，以風險管控為核心的運行保障機制，以人力資源優(yōu)化為核心的激勵機制。

公司成立了機制創(chuàng)新領導小組。公司層面著力破解深層次難題，部門和單位層面重在優(yōu)化具體業(yè)務。公司采用制度對標、專項調(diào)研、專家論證等方法，明確相應機制內(nèi)容和措施，形成運作流程，健全配套評價考核辦法，并融進制度中，在日常管理中不斷驗證、動態(tài)完善。

目前，蘭州石化公司層面正在全力推進30項機制的創(chuàng)建實施，各直屬部門、二級單位深入開展230余項機制的創(chuàng)建與實施。每個項目制定方案、專人負責、團隊支撐，實行周報告情況、月檢查進度、季效果評價、年考核兌現(xiàn)。

在生產(chǎn)運行優(yōu)化、精細管控機制創(chuàng)建中，公司各單位全力維護裝置穩(wěn)定運行，煉油系統(tǒng)根據(jù)生產(chǎn)計劃，對高效產(chǎn)品生產(chǎn)裝置進行特護；化工系統(tǒng)抓住低油價下產(chǎn)品效益豐厚的有利時機，保證了高負荷狀態(tài)下的穩(wěn)定運行。1至2月，公司裝置平均平穩(wěn)率為99.99%，在煉化板塊25家單位中排名第三。

在擬提拔干部到公司安全環(huán)保部門掛職鍛煉的工作機制創(chuàng)建中，公司出臺員工掛職鍛煉工作指導意見，選派45歲以下、德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀干部到安全環(huán)保部門鍛煉。3月開始，首批管理和專業(yè)技術人員已到安全監(jiān)督中心進行為期3個月的掛職鍛煉。同時，蘭州石化組建了由公司領導掛帥的6個專項工作組，集中優(yōu)勢破解人力資源存量盤活、“四新”技術創(chuàng)新應用、“高精新優(yōu)特”產(chǎn)品結構調(diào)整等瓶頸制約，提升企業(yè)綜合效益。

“3＋1” 考核避免隨意性

蘭州石化建立了三個層面、一個重點的“3＋1”考核模式，即直屬黨委對機關部門、機關部門對本系統(tǒng)、各部門和單位內(nèi)部考核及人事處對處級干部的考核。

直屬黨委對機關部門的考核采用了定性與定量、部門自評與領導評價、部門互評與基層評價、指標考核與事件考核結合的方式，實現(xiàn)了一個部門、一個考核評價標準、一張考核評價表，簡稱“一部一標一表”。

機關部門對本系統(tǒng)的考核依據(jù)專業(yè)管理評價標準，采用月考核、季或者半年評價的方式開展，并將考核內(nèi)容體現(xiàn)到組織績效考核中。

人事處對“關鍵少數(shù)”處級干部的考核，采用了績效合同+負面清單的考核方式，績效合同中明確主要的考核指標，負面清單中落實主要的考核事項。

“考核是形成閉環(huán)管理的重要部分，抓考核旨在改進考核思路和方法，解決制度執(zhí)行的隨意性和惰性?！比耸绿幪庨L徐文學說。

蘭州石化在考核中積極應用信息化技術，推進考核的自動化。公司針對檢維修結算、工程項目實施、物資采購等風險管控難度大的管理事項，形成標準化管理流程，運用系統(tǒng)集成技術把相關專業(yè)系統(tǒng)與績效考核系統(tǒng)進行對接，由系統(tǒng)自動對不符合制度要求的節(jié)點進行考核。目前，蘭州石化已實現(xiàn)檢維修結算、生產(chǎn)異常管理等28項關鍵業(yè)務流程的自動化考核，控制了管理風險，提升了工作效率。

抓考核側重于加強現(xiàn)場監(jiān)督的考核。蘭州石化編制了安全生產(chǎn)專項監(jiān)督管理的區(qū)域、裝置、專項三類監(jiān)督考核標準，用于檢維修作業(yè)、工程施工作業(yè)、操作合規(guī)性的檢查考核，涉及5個專業(yè)64個檢查模塊共823個檢查要素。公司每月依據(jù)考核標準對生產(chǎn)裝置綜合打分，根據(jù)總得分將裝置評價分級，依據(jù)不同裝置分級進行管理考核，保障了安全生產(chǎn)管理制度的嚴格執(zhí)行。

蘭州石化乙烯廠乙烯車間每周組織職能人員查找生產(chǎn)管理方面的問題，但哪些問題應該考核、哪些不需考核缺乏細致的標準，只能由領導根據(jù)實際情況來定。1月，乙烯車間制定了詳細的周檢標準，對各類生產(chǎn)管理方面的問題處理及考核進行了規(guī)范。車間職能人員查出問題后，對照標準從嚴考核，避免了討論、扯皮現(xiàn)象，推進了裝置平穩(wěn)運行。

nshixingru@163.com

編 后

管理是一座效益富礦。在這個呼喚創(chuàng)新的時代，管理如何創(chuàng)新成為眾多企業(yè)管理者苦苦思索的課題。蘭州石化把“定建抓”作為管理創(chuàng)新的“力點”，梳理出全部的管理事項，轉(zhuǎn)化成工作和管理標準，達不到標準者從嚴考核，不僅實現(xiàn)了“事事有人管理”，而且邁向了“事事有標準、樁樁都干好”。

引人注目的是，蘭州石化制定了黨建目標管理標準，解決了黨建工作難以量化考核、憑借感官衡量的困惑；推出“績效合同＋負面清單”，對“關鍵少數(shù)”處級干部進行考核，考核的事項像菜單一樣具體可操作，讓“管理者的管理”變得更加容易和透明。另外，針對企業(yè)降本增效的重點難點，總經(jīng)理親自組織建立30項機制，集中全公司技術、人力等方面優(yōu)勢，專題攻關破解，不達目標誓不罷休。這種“實打?qū)崱币婚T心思增效益的精神，很值得點贊。

責任編輯：石杏茹z