侯保蘭

（東莞市永正電子圖書科技有限公司，廣東 東莞 523000）

對平衡計分卡管理的一點思考

侯保蘭

（東莞市永正電子圖書科技有限公司，廣東 東莞 523000）

隨著市場的不斷變化和發(fā)展，許多企業(yè)意識到，要想生存和發(fā)展，必須全面、客觀地評價企業(yè)的運行情況以實現(xiàn)企業(yè)績效的持續(xù)改善。平衡計分卡（BSC）是以信息為基礎，系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅動因素，多維度平衡評價的一種新型的企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)。同時，它也是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標與企業(yè)業(yè)績驅動因素相結合，動態(tài)實施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

平衡計分卡；戰(zhàn)略管理；業(yè)績評價

一、平衡計分卡的起源及基本理論

平衡計分卡是哈佛商學院的羅伯特.卡普蘭教授和戴維.諾頓經過了兩年多的研究于1992年最先提出的一整套用于企業(yè)經營績效衡量與評價的財務與非財務指標體系，被西方學術界譽為企業(yè)業(yè)績評價中的一場重大革命。平衡計分卡的理論基礎是利潤最大化是短期的，企業(yè)應體現(xiàn)戰(zhàn)略目標，致力于追求未來的核心競爭能力。一個完整的平衡計分卡將對企業(yè)的業(yè)績評價分成四類指標：財務效益指標、內部經營管理指標、外部指標、技術創(chuàng)新和學習指標。

平衡計分卡不僅僅是一個財務和非財務業(yè)績指標的收集過程，還是一個戰(zhàn)略業(yè)務單元的使命和戰(zhàn)略所驅動的自上而下的過程。平衡計分卡將企業(yè)每個戰(zhàn)略業(yè)務單元的使命和戰(zhàn)略轉換為一套業(yè)績指標體系，該體系定義了長期的戰(zhàn)略目標以及實現(xiàn)目標的機制。平衡計分卡中的“平衡”包括如下含義：財務業(yè)績與非財務業(yè)績的平衡；與客戶有關的外部衡量以及與關鍵業(yè)務過程和學習成長有關的內部衡量的平衡；領先指標和滯后指標設計的平衡；結果衡量（過去努力的結果）與未來業(yè)績衡量的平衡。

二、平衡計分卡的四個層面指標設計

1、財務層面

在企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務單元層次上，可以使用基于成本、財務和價值的業(yè)績評價方法。

為實現(xiàn)企業(yè)預期利潤，設置凈利潤；為提高企業(yè)盈利能力，設置企業(yè)資源回報率、產品銷售毛利率、產品銷售額、銷售均價；為控制成本費用，優(yōu)化成本結構，設置：制造比重、單位生產成本、單位管理費用、單位銷售費用；為提高資金利用率，保證資金平衡和現(xiàn)金暢通，設置：存貨周轉率、單位產品的資金成本、應收賬款回收期、產品達到可銷售狀態(tài)時間、每年可銷售產品的數(shù)量等等。

2、顧客層面

在顧客層面，管理者需要首先確定細分市場和細分客戶，然后設定相應的業(yè)績指標來考核其業(yè)務單元開發(fā)并維持目標細分客戶的能力。

（1）市場份額。市場份額代表一個企業(yè)在特定市場上所獲取的銷售比率，可以通過銷售收入、銷售量和顧客數(shù)量等指標來衡量。

（2）客戶保有和忠誠度。維持和增加目標客戶群市場份額的一種方法是留住現(xiàn)有客戶。客戶保有可以通過客戶關系平均維持期間和客戶保有率來衡量。客戶的忠誠度可以通過老客戶所介紹的新客戶的數(shù)量來衡量，表明現(xiàn)有客戶對企業(yè)產品和服務相當滿意才會推薦給新客戶。

（3）客戶獲得率。增加目標客戶群市場份額的另一種方法是開發(fā)新客戶。新客戶開發(fā)可以通過新客戶數(shù)量或收入占總客戶數(shù)量或收入的比率來衡量。

（4）客戶滿意度。衡量客戶滿意度通常涉及使用客戶滿意度問卷調查表或客戶反饋卡。同時，客戶滿意度還可以通過處理投訴數(shù)量、從銷售代表獲得反饋或“神秘顧客”（扮演成顧客，按規(guī)定問題進行評估調查）等方式來衡量?？蛻魸M意度指標的唯一缺陷是只能衡量客戶態(tài)度，而不是實際購買行為。

（5）客戶盈利性。企業(yè)不僅需要滿意的客戶，還需要盈利的客戶。客戶的盈利性可以按盈利客戶群和非盈利客戶群來分析。新開發(fā)的客戶在最初可能是不盈利的，需要通過生命周期盈利分析來決定到底是留住客戶還是放棄客戶。對于不盈利的現(xiàn)有客戶，需要采取措施去改變他們的購買行為?？蛻粲苑从沉藶椴煌蛻籼峁┊a品或服務獲得利潤的能力。凈利潤是指扣除支持某一客戶所需的服務成本后的凈利潤?？蛻舴粘杀臼侵高\用作業(yè)成本法分配給客戶承擔的研發(fā)、制造、營銷、售后服務等方面的成本。

3、內部業(yè)務過程層面

在內部業(yè)務過程層面，管理者需要確定企業(yè)所擅長的能夠實施戰(zhàn)略的關鍵內部過程，該過程對客戶滿意度和實現(xiàn)企業(yè)財務目標有重大影響。卡普蘭和諾頓確定了三個首要的內部業(yè)務過程，分別是創(chuàng)新過程、經營過程和售后服務過程。

創(chuàng)新過程的業(yè)績可以通過新產品收入占總收入的比重、新產品開發(fā)與競爭對手的對比、與計劃的對比、開發(fā)下一代產品所需要的時間、企業(yè)在市場排名靠前的產品的數(shù)量、盈虧平衡時間，即從產品開發(fā)到賺取足夠利潤收回投資所需要的時間等指標來衡量。

經營過程起始于收到客戶訂單截止于向顧客交付產品或服務。這一過程的目的是以高效、一致、及時的標準向顧客交付產品或服務，其業(yè)績需要通過時間、質量和成本三方面來衡量。

（1）周期時間衡量。交貨的業(yè)績通常用時間周期來衡量，總時間周期衡量從顧客下單到交付產品服務所需要的時間，生產周期時間是生產過程起止的時間間隔。總的生產周期包括加工時間、檢測時間、等待時間和移動時間等。只有加工時間創(chuàng)造價值，而其他活動是非增值活動。經營過程的目的是要減少非增值活動的消耗，這樣可以降低生產周期時間。

（2）質量衡量。除了時間之外，質量衡量也應該被包含在經營過程的相關衡量中。質量衡量的指標包括百萬產品次品率、產出率（合格品率）、首次成功率、浪費率、報廢率、重工率、返修率等。

（3）成本衡量?？ㄆ仗m和諾頓推薦在衡量內部業(yè)務過程效率時采用ABC作業(yè)成本法。

（4）售后服務。這一過程包括了產品保修、問題產品處理、返修以及客戶付款的管理等。此外，良好的社區(qū)關系也是確保獲得持續(xù)的社區(qū)支持的一個重要戰(zhàn)略目標，其業(yè)績可以通過應用經營過程中所使用的時間、質量和成本指標來衡量。

4、學習與成長層面

這個層面強調對未來投資的重要性。如果企業(yè)期望實現(xiàn)長遠的財務目標，就必須要投資于自身的基礎建設（人力資源、系統(tǒng)和企業(yè)程序等）?？ㄆ仗m和諾頓基于他們在眾多不同類型企業(yè)構建平衡計分卡的經驗，確定了如下分類：員工能力、信息系統(tǒng)能力、激勵、授權和目標綁定。

（1）在員工能力方面，大多數(shù)企業(yè)通常使用三種核心指標結果，即員工滿意度、員工保有率和員工生產效率。員工滿意度指標主要是從員工的角度對企業(yè)的經營業(yè)績進行評價。員工滿意主要是指員工對生理（如工資、福利、工作條件）、安全（如失業(yè)保險、意外事故、醫(yī)療保險）、尊重（如晉升機會、獎勵）、社會交往（如同事關系、上下級關系）、自我實現(xiàn)（如發(fā)揮個人特長、滿足感、成就感）五個方面的滿意。員工滿意度指標主要包括員工流失率、員工保持率、員工知識水平、員工業(yè)務能力、員工服務意識和態(tài)度、員工培訓次數(shù)、技術開發(fā)人員比率、經營管理者素質等。員工保持率可以通過每年關鍵員工的流失比率和員工流失率來衡量。員工生產效率可以通過（如某銷售團隊平均每個銷售人員的銷售收入）來衡量。

（2）信息系統(tǒng)能力。員工需要顧客、內部過程和決策的財務結果等方面的信息，而衡量信息系統(tǒng)能力可以通過實時在線服務質量、周期時間、成本反饋等指標來衡量。

（3）激勵、授權和目標綁定。為了確保個人目標與公司目標的一致性以及防止個人為了攫取私利而犧牲公司利益，需要對員工實施激勵，向員工授權以及將員工目標和公司目標綁定。通常使用的業(yè)績評價指標包括平均每個員工所提出的改進建議、個人目標與平衡計分卡目標綁定的比例以及實現(xiàn)個人目標的比例等。

為了避免指標之間有可能產生沖突與矛盾的發(fā)生，平衡計分卡采用了一種整合流程，目的是將關鍵成功因素整合到公司戰(zhàn)略中。

三、平衡計分卡的有效應用

要有效使用平衡計分卡，將平衡計分卡的四個層面與公司戰(zhàn)略相整合，必須遵循以下三個原則。

1、各個層面的指標間具有因果關系

平衡計分卡四個層面的指標應當具有因果關系，因果關系的情形可以用“如果……，那么……”來表述。例如，如果加強對客戶代表的培訓，那么公司可以吸引到更多的客戶；如果縮短配送時間，改進服務流程，那么可以接受更多的訂單，取得更多的收入。這種因果關系可以沿著平衡計分卡的四個層面推進，其最終的結果應當明確反映出公司的戰(zhàn)略。

2、結果計量指標與業(yè)績動因相關聯(lián)

結果計量指標是滯后指標，是計量成功與否的綜合性指標。如獲利能力指標、市場份額指標、客戶滿意度指標、員工技能指標等。業(yè)績動因是領先指標，是某一特定部門戰(zhàn)略的具體動因。如果沒有結果計量指標，業(yè)績動因雖能指明短期內如何運作，但無法揭示具體戰(zhàn)略是否在長期內有效；反之，如果業(yè)績動因缺位，結果計量指標雖能表明部門或團隊的努力方向，但無法指明目標實現(xiàn)的具體路徑，也不能適時提供相關的信息。

3、與財務指標掛鉤

如果不能將員工授權、全面質量管理等創(chuàng)新活動與企業(yè)的財務指標的改善掛起鉤來，則創(chuàng)新就成為單純的目標，無法帶來具體的成效，還會使相關的員工產生失落感。因此，所有的因素鏈最終都應采用財務指標來計量其結果。

四、正確認識和對待平衡計分卡

只有將平衡計分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結合才能發(fā)揮平衡計分卡的功效，不能簡單地模仿其他公司已經開發(fā)完成的平衡計分卡。

要提高企業(yè)管理信息質量的要求。信息的精細度與質量的要求度不夠，會影響企業(yè)實施平衡計分的效果，如導致所設計與推行的考核指標過于粗糙，或不真實準確，無法有效衡量企業(yè)的經營業(yè)績。

要正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關系。效益的產生往往滯后很多時間，使投入與產出、成本與效益之間有一個時間差。

平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結合。將平衡計分卡的實施結果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。

要加強組織領導。平衡計分卡績效管理和戰(zhàn)略執(zhí)行項目對企業(yè)而言是一場管理模式的重大變革，需要高層管理團隊的推進和積極參與，以便為項目的推進提供有力的支持和保障。

[1]朱王奇、袁立：平衡記分卡在戰(zhàn)略性人力資源管理中的應用[J].現(xiàn)代管理科學，2003（12）.

[2]彭勇行：管理決策分析[M].科學出版社，2000.

[3]《高級會計實務》編委會：高級會計實務[M].經濟科學出版社，2015.

[4]吳小穎：基于平衡計分卡方法的物流企業(yè)績效評價研究[D].河北工業(yè)大學，2008.

（責任編輯：范曦卓）