?

深化國有企業(yè)改革

李榮融

一、堅持建立現(xiàn)代企業(yè)制度的方向

深化國有企業(yè)改革，很重要的一條是牢牢把握方向。回顧我們已經(jīng)走過的路，這個方向就是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，我們應(yīng)當(dāng)堅定信心。

1984年黨的十二屆三中全會作出的《中共中央關(guān)于經(jīng)濟體制改革的決定》對國有企業(yè)有這樣一段評價：政企職責(zé)不分，條塊分割，國家對企業(yè)統(tǒng)得過多過死……使本來應(yīng)該生機盎然的社會主義經(jīng)濟在很大程度上失去了活力。所以，當(dāng)時改革的著眼點是搞活國有企業(yè)，我認(rèn)為至今仍沒有過時，無論是哪種所有制企業(yè)，按我的評價標(biāo)準(zhǔn)就是看有沒有活力，沒有活力就沒有希望。盡管現(xiàn)在遇到經(jīng)濟下行的困難，但只要企業(yè)有活力，我相信一定有希望。

經(jīng)過九年的探索，到1993年黨的十四屆三中全會，就明確了國有企業(yè)改革的方向，即建立現(xiàn)代企業(yè)制度，并用16個字進(jìn)行了高度的概括：產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)。再到1999年，黨的十五屆四中全會作出了《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》，對現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述。盡管當(dāng)時困難重重，大家都知道1998年—2000年是國有企業(yè)脫困的三年，國企成為了國民經(jīng)濟沉重的包袱，但就是在那樣的條件下，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐沒有停止：撤銷九個工業(yè)部，那么多的企業(yè)關(guān)閉破產(chǎn)，大量職工下崗、分流、再就業(yè)。 當(dāng)時亞洲金融危機對中國的沖擊也很大，國家財政收入少的可憐，外匯儲備也很可憐，但是推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的決心沒有動搖。

2002年，黨的十六大對國有資產(chǎn)管理體制的改革作出了重大決定，我認(rèn)為，這是中國現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的里程碑，因為這次會議從體制上對政企分開進(jìn)行了重大改革。從2002年算起，中央企業(yè)連續(xù)十年的平均增長速度(包括效益、稅收等)都在15%以上，交給國家的稅金年均增加超過1200億元，試問哪個國家的企業(yè)在同一時期能以這樣的速度連續(xù)十年增長？所以美國的財政部副部長來拜訪我時就說，美國如果要有像你中國100來戶中央企業(yè)，交的稅能夠占國家財政收入20%左右，那我這個財政部長就好當(dāng)了。國有企業(yè)之所以這么快就從國民經(jīng)濟的沉重包袱變成了國民經(jīng)濟的重要支柱，靠的是什么？就是靠堅定不移地按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求去改革，不動搖。

困難的時候不動搖，形勢好的時候也不要動搖。我卸任國資委主任后最擔(dān)心的就是政企分開又退回到政企合一，政府干預(yù)企業(yè)越來越多。歷史已經(jīng)證明，只要是政府干預(yù)過多的，不論是國有企業(yè)還是其他所有制企業(yè)，都一樣搞不好。

黨的十八屆三中全會提出市場對資源配置起決定性作用、更好地發(fā)揮政府的作用；黨的十八屆四中全會又提出依法治國。應(yīng)該說這都是推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的催化劑。所以，回顧國有企業(yè)改革的歷史，我們應(yīng)該滿懷信心，只要牢牢抓住建立現(xiàn)代企業(yè)制度這個方向，國有企業(yè)就一定能搞好！

二、加快政企分開，扎實推進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)改革

講到國企改革，就會提及借鑒新加坡淡馬錫公司的經(jīng)驗。去年是淡馬錫成立40周年，淡馬錫見證了新加坡的崛起，也經(jīng)受住了亞洲金融危機、美國金融危機的考驗。40年來，淡馬錫對國家GDP的貢獻(xiàn)率為13.5%，平均每年分紅7%，股東的回報率年均是18%，可以說淡馬錫的40年是新加坡國有企業(yè)改革走出一條成功之路的40年。1999年我在國家計委工作時，曾陪同朱镕基總理訪問新加坡。那天去淡馬錫考察，他們報告中的一句話令我印象深刻：旗下企業(yè)無一虧損。所以，我擔(dān)任國資委主任后的第一件事就是去拜訪淡馬錫。淡馬錫值得我們學(xué)習(xí)，關(guān)鍵是學(xué)什么？

我認(rèn)為，學(xué)習(xí)淡馬錫首先要學(xué)的就是政企分開。我曾問過新加坡總理李顯龍：“作為總理你對淡馬錫的工作有沒有想法？”他回答我當(dāng)然有想法，他說：“政府向淡馬錫派出董事，我的想法可以通過董事在董事會上表達(dá)，但如果董事會投票否決了我的想法，即使我是總理也只能接受”。若不能像淡馬錫這樣真正做到政企分開，國企改革的基礎(chǔ)就不對，因為說話的人不負(fù)責(zé)、負(fù)責(zé)的人又不說話，怎么能夠搞好呢？所以，當(dāng)前中國最需要的，是怎樣有利于政企分開就怎樣去做?，F(xiàn)在不少高官，你要問他國資委為什么叫特設(shè)機構(gòu)，能正確回答的我估計不會超過30%。國資委之所以是特設(shè)機構(gòu)，是因為它只承擔(dān)國有資產(chǎn)出資人的職能，不承擔(dān)社會公共管理職能。如果這兩個職能混在一起，政府對企業(yè)的干預(yù)自然就越來越多。

學(xué)習(xí)淡馬錫的第二條，是學(xué)習(xí)它的公司治理結(jié)構(gòu)。美國的公司治理模式受到不少人的推崇，我也認(rèn)真地去學(xué)習(xí)。安然是不是現(xiàn)代企業(yè)制度的公司？是！雷曼是不是現(xiàn)代企業(yè)制度？也是！但他們都轟然倒下。其中的一個重要原因，是董事會失效，兩個公司都在做假賬。反觀淡馬錫，它的公司治理結(jié)構(gòu)有自己的特色，不僅咱們那16個字它都做到了，而且是與時俱進(jìn)。董事會是淡馬錫治理結(jié)構(gòu)中很重要的環(huán)節(jié)，他們對董事的管理、對董事的日常溝通都有一整套行之有效的制度，確保董事會有效運作。此外，淡馬錫董事會人員背景的構(gòu)成也不是一成不變的，是隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展而不斷調(diào)整的。比如，目前淡馬錫在新加坡本國的業(yè)務(wù)占比不到30%，70%都在海外，所以淡馬錫董事會對董事的國際化背景就提出了較高要求。

總而言之，淡馬錫是國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的成功典范，我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)真學(xué)習(xí)其經(jīng)驗，并結(jié)合中國的實際，堅持方向，加快步伐，扎實推進(jìn)。

(作者為中國國際經(jīng)濟交流中心副理事長、國務(wù)院國資委原主任)

責(zé)任編輯：沈家文