●劉 睿

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇
——以華能國(guó)際為例

●劉 睿

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和日趨成熟，集團(tuán)型的企業(yè)也在不斷涌現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，隨之到來(lái)的不只有企業(yè)收入利潤(rùn)的增加，企業(yè)管理難度也在同時(shí)增大。在此背景下，一些大規(guī)模甚至超大規(guī)模企業(yè)在財(cái)務(wù)管理問(wèn)題上多選擇集權(quán)式管理，對(duì)資金的籌集多采用統(tǒng)借統(tǒng)還的理念，但是，本文的研究對(duì)象——華能國(guó)際電力股份有限公司（下文簡(jiǎn)稱華能國(guó)際）在財(cái)務(wù)上卻采用的是分權(quán)式管理。因此，本文采用案例分析研究方法，從內(nèi)外部原因入手，分析其這一表現(xiàn)的原因，并針對(duì)常規(guī)的財(cái)務(wù)管理模式提出一些思考。

華能國(guó)際 財(cái)務(wù)管理模式 財(cái)務(wù)分權(quán)

一、引論

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)也正在蓬勃發(fā)展，如何運(yùn)用合適的財(cái)務(wù)管理模式幫助集團(tuán)企業(yè)達(dá)到最優(yōu)管理效率成為企業(yè)管理中的一大核心問(wèn)題，其中最值得權(quán)衡的便是企業(yè)究竟是采用集權(quán)式管理還是分權(quán)式管理。在已有的研究中，對(duì)于集權(quán)式管理和分權(quán)式管理究竟孰優(yōu)孰劣并未達(dá)成一個(gè)廣泛認(rèn)同的結(jié)論，但是已經(jīng)形成的一個(gè)共識(shí)是集權(quán)式管理和分權(quán)式管理各自適用于不同情況的企業(yè)，王棣華（2013）指出“大企業(yè)不同于小企業(yè)，大企業(yè)往往財(cái)務(wù)集權(quán)，小企業(yè)往往財(cái)務(wù)分權(quán)；經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單一企業(yè)不同于多元化企業(yè)，業(yè)務(wù)單一的企業(yè)往往實(shí)行財(cái)務(wù)集權(quán)，多元企業(yè)往往采用財(cái)務(wù)分權(quán)。”那在現(xiàn)實(shí)實(shí)務(wù)中究竟如何？許多國(guó)企都提出，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)可以分權(quán)，但是財(cái)務(wù)一定要集權(quán)的思想，但是針對(duì)已上市的央企、電力企業(yè)龍頭企業(yè)華能國(guó)際的財(cái)務(wù)分析發(fā)現(xiàn)其財(cái)務(wù)管理模式更傾向于財(cái)務(wù)分權(quán)，這一表現(xiàn)究竟有何原因？

二、財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)狀

（一）財(cái)務(wù)管理現(xiàn)行主要模式

目前的財(cái)務(wù)管理模式主要集中為三個(gè)類型：集權(quán)式、分權(quán)式和混合制。其中，第一種指的是企業(yè)集團(tuán)的所有財(cái)務(wù)管理決策權(quán)限都上收到集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部門，下屬各個(gè)部分的權(quán)限僅僅在于對(duì)于財(cái)務(wù)流程的運(yùn)作，并沒(méi)有事項(xiàng)決定權(quán)力，在例外情況下還會(huì)直接接受母公司的直接決策領(lǐng)導(dǎo)。子公司在這樣的模式下是一個(gè)二級(jí)法人代表，其人事任免權(quán)力統(tǒng)歸母公司所有。在籌資上體現(xiàn)為統(tǒng)借統(tǒng)還，在實(shí)務(wù)中，大部分央企及國(guó)企都采用財(cái)務(wù)高度集權(quán)的管理方式。企業(yè)采取集權(quán)式管理，企業(yè)高層管理者可以清楚了解每筆資金的來(lái)源和去向，可以更好地集中安排資金，也可以更好地監(jiān)督下級(jí)或子公司等的資金運(yùn)用情況，財(cái)務(wù)決策更加快捷；但在運(yùn)用集權(quán)管理的過(guò)程中也可能對(duì)企業(yè)造成較大損失，因?yàn)槠髽I(yè)集中調(diào)配資金，可能會(huì)降低資金的使用效率，并且將權(quán)利全部收歸管理者所有，可能挫傷下級(jí)各部門領(lǐng)導(dǎo)的積極性和工作熱情，導(dǎo)致消極怠工的情況。

第二種財(cái)務(wù)管理模式是分權(quán)式管理模式。分權(quán)模式則相對(duì)于前者有較大的差異，在該模式下，母公司上收重大事項(xiàng)決策審批權(quán)限，日常事務(wù)權(quán)限全部下放，及時(shí)進(jìn)行了備案管理即可。子公司具有相對(duì)的一定的自主性，母公司通過(guò)績(jī)效考核激勵(lì)系統(tǒng)對(duì)其進(jìn)行管理，形成一種實(shí)質(zhì)上的委托代理責(zé)任關(guān)系。在這樣的框架下，母公司進(jìn)行目標(biāo)管理，并下放權(quán)責(zé)，子公司則自主負(fù)責(zé)自身財(cái)務(wù)狀況，并嚴(yán)格依照母公司目標(biāo)管理要求進(jìn)行，并接受其考核。該模式具有較好的靈活性，上一層級(jí)負(fù)責(zé)宏觀把控與戰(zhàn)略規(guī)劃，下一層級(jí)部分則依照目標(biāo)進(jìn)行執(zhí)行，形成了一種統(tǒng)分結(jié)合的協(xié)同效應(yīng)。

第三種是混合制。這是一種將前二者結(jié)合起來(lái)的較為中和的管理模式，既能夠具有集權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)，也能夠具有分權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)還能夠避免二者存在的一些缺點(diǎn)。因此無(wú)論是理論上還是實(shí)際的使用過(guò)程中，集權(quán)與分權(quán)結(jié)合模式都是一個(gè)較為理想的選擇，在實(shí)務(wù)中也得到了廣泛的運(yùn)用。在這一個(gè)模式下，每一個(gè)層級(jí)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)都能夠獲得一定權(quán)限的管理權(quán)和決策權(quán)，在一定程度上具有決策和執(zhí)行的雙重性。合理的分權(quán)架構(gòu)可以汲取優(yōu)點(diǎn)，避免缺點(diǎn)。在這一模式下，集團(tuán)高層把控重大事項(xiàng)，行使宏觀管理的權(quán)力，把控整個(gè)組織的走勢(shì)與資源的總體分配，在對(duì)其下級(jí)的授權(quán)過(guò)程中，能夠在其職權(quán)范圍內(nèi)賦予其靈活性與主動(dòng)性，提高了整個(gè)管理活動(dòng)的效率。在這一模式下，集權(quán)與分權(quán)的比例可以靈活調(diào)整，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部的條件進(jìn)行切實(shí)考量，這一種模式為企業(yè)擴(kuò)大、決策下移、組織架構(gòu)的靈活性等不同的方面均留下了足夠的空間，避免了管理的僵化，因此也成了當(dāng)前的主流。同時(shí)可以根據(jù)權(quán)力集中度的不同去劃分為相對(duì)集權(quán)的模式和相對(duì)分權(quán)的模式。前者更多地體現(xiàn)了集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)所在，有利于形成一種總體控制的局面，但其同時(shí)具有較好的權(quán)力下放，避免了單一集權(quán)形成的僵化與呆板的管理缺陷。后者則更多地體現(xiàn)了分權(quán)模式的長(zhǎng)處，同時(shí)也克服了權(quán)限下放過(guò)多導(dǎo)致的集體組織性不強(qiáng)、下屬短期化行為傾向的缺陷。但是在實(shí)踐過(guò)程中，這樣的一種分權(quán)與集權(quán)相互混合的模式體現(xiàn)出了兩者都有但兩者的界限不明確，往往導(dǎo)致一定程度界限偏差，最終效果仍然與預(yù)期存在一定差距的問(wèn)題。

（二）企業(yè)財(cái)務(wù)管理建立原則

企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的建立主要應(yīng)該遵循以下五個(gè)大的原則，并據(jù)此進(jìn)行靈活處理。

一是產(chǎn)權(quán)清晰原則?，F(xiàn)代企業(yè)制度本質(zhì)上是一種產(chǎn)權(quán)制度，因此清晰的產(chǎn)權(quán)是其他一系列權(quán)利義務(wù)關(guān)系的基礎(chǔ)。只有將產(chǎn)權(quán)關(guān)系進(jìn)行明晰，才能夠明確企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部不同部分的相應(yīng)邊界，為其他關(guān)系的協(xié)調(diào)打下基礎(chǔ)。

二是效益原則。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理是以盈利為目標(biāo)的，所以企業(yè)集團(tuán)的所有經(jīng)營(yíng)管理行為都遵照相應(yīng)的盈利邏輯，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式也服從于企業(yè)的盈利目標(biāo)，因此追求效益則成了其組織架構(gòu)的必然邏輯。

三是實(shí)用性與前瞻性原則。財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)該滿足企業(yè)的盈利宗旨服務(wù)，這就意味著其建立的框架與制度都應(yīng)該直接有利于實(shí)務(wù)的開(kāi)展，這就決定了其必須滿足高度的實(shí)用性原則，同時(shí)由于企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，企業(yè)早期的制度框架在后續(xù)發(fā)展中必然要經(jīng)過(guò)相應(yīng)的改革與調(diào)整，因此企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式也必須要留足一定的發(fā)展空間，堅(jiān)持模式建設(shè)的前瞻性。

四是責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的模式根本上是對(duì)于不同組織部分的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)，才能最大程度上發(fā)揮其各項(xiàng)職能，只要明晰界限、明確權(quán)責(zé)，才能夠在穩(wěn)定的制度框架之下充分發(fā)揮其激勵(lì)作用，促使企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)集體步入良性運(yùn)轉(zhuǎn)的軌道，因此必須堅(jiān)持權(quán)責(zé)利相結(jié)合。

五是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。集權(quán)與分權(quán)是明確管理權(quán)限與利益關(guān)系的邊界，因此必須要合理調(diào)整其比重才能夠較好地趨利避害。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合才能夠避免單一的模式所具有的弊端，不同比例的靈活調(diào)整則可以充分適應(yīng)實(shí)際需求。

六是充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略思想的原則。最后財(cái)務(wù)管理的模式要服從于組織的發(fā)展戰(zhàn)略，因此財(cái)務(wù)管理應(yīng)該從集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略出發(fā)，進(jìn)行清晰定位。

三、基于華能國(guó)際的財(cái)務(wù)管理案例分析

（一）案例介紹

華能國(guó)際電力股份有限公司是我國(guó)目前電力領(lǐng)域的一大領(lǐng)頭上市公司之一，下屬于中國(guó)華能集團(tuán)，該公司以大型發(fā)電站的全周期開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)為主營(yíng)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋全國(guó)各個(gè)不同地區(qū)，具體分析見(jiàn)表1。

表1 對(duì)華能國(guó)際2013年財(cái)務(wù)報(bào)告中籌資部分的分析

通過(guò)對(duì)其一些基本資產(chǎn)負(fù)債項(xiàng)目的分析，不難發(fā)現(xiàn)子公司長(zhǎng)期借款較多。長(zhǎng)期借款作為長(zhǎng)期資金來(lái)源，在某方面與所有者權(quán)益的性質(zhì)相似，可看作是銀行對(duì)公司的長(zhǎng)期投資，所以長(zhǎng)期借款較多對(duì)于大型央企來(lái)說(shuō)是很正常的事情。但是相比之下子公司短期借款很少，因而子公司沒(méi)有取得短期借款的能力，而是很有可能是母公司間接地為子公司提供借款，但是在編制合并報(bào)表時(shí)抵消掉了。另外，母公司其他流動(dòng)資產(chǎn)占流動(dòng)資產(chǎn)的一半以上，報(bào)表附注并沒(méi)有解釋其他流動(dòng)資產(chǎn)項(xiàng)目是什么，通過(guò)查看可比公司報(bào)表，可以推算大額的其他流動(dòng)資產(chǎn)為委托貸款。用委托貸款投資收益除以其他流動(dòng)資產(chǎn)數(shù)額得到5.76%，相當(dāng)于母公司提供委托貸款的利率，報(bào)表附注中顯示公司獲取關(guān)聯(lián)公司提供的委托貸款利率在5.4%至6%之間，因此，可以認(rèn)為其他流動(dòng)資產(chǎn)合并數(shù)與母公司數(shù)的差額即為母公司通過(guò)委托貸款向子公司提供的資金。那么，從短期籌資來(lái)看，體現(xiàn)了財(cái)務(wù)上的集權(quán)管理；在長(zhǎng)期籌資方面，子公司在自身資金不足時(shí)會(huì)進(jìn)行自主的債務(wù)融資，且合并報(bào)表貸款的規(guī)模遠(yuǎn)大于母公司貸款規(guī)模，表明集團(tuán)的籌資活動(dòng)總體上來(lái)說(shuō)分權(quán)化程度較高。

（二）原因分析

華能國(guó)際選取分權(quán)化財(cái)務(wù)管理的原因主要分為外部原因和內(nèi)部原因，外部原因主要是所處宏觀環(huán)境和行業(yè)特點(diǎn)決定，內(nèi)部原因主要是企業(yè)本身母、子公司各自發(fā)展戰(zhàn)略以及自身特點(diǎn)決定。具體分析如下：

1、外部原因。華能國(guó)際所處的電力行業(yè)屬于基礎(chǔ)能源性行業(yè)，具有不可或缺性和不可替代性，而且電力行業(yè)屬于專用性極強(qiáng)的行業(yè)，不論是技術(shù)還是設(shè)備，都有不可替代性。并且電力行業(yè)因?yàn)榧夹g(shù)需求都是高科技、新能源，因此對(duì)于資金的要求也很高，盡管電力行業(yè)作為國(guó)家的壟斷性行業(yè)，電力企業(yè)也基本都為國(guó)企甚至央企，但是除去國(guó)家撥款之外依然需要大量融資籌資來(lái)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)以謀得超額利潤(rùn)，因此如果全部集權(quán)，對(duì)于母公司的籌資數(shù)額要求過(guò)大，也會(huì)增大籌資成功的難度，并且降低籌資效率。另外，電力行業(yè)的另一大特點(diǎn)便是地域性強(qiáng)，因?yàn)樽鳛槠浯尕浀碾娏Σ痪哂袀鬏敱憬菪裕虼舜蟛糠肿庸径挤植既珖?guó)各地，尤其在華能國(guó)際成功并購(gòu)新加坡的大士能源之后，這一特點(diǎn)更加得以顯現(xiàn)，因此地域性強(qiáng)使得各個(gè)子公司在自行籌資時(shí)能更好地提高自身管理效率，也能提高籌資成功率。因此，在行業(yè)層面和地域?qū)用娑即龠M(jìn)了華能國(guó)際選用財(cái)務(wù)分權(quán)管理。

2、內(nèi)部原因。華能國(guó)際的子公司大多是母公司在各地并購(gòu)的地方電力公司，在并購(gòu)前各地電力公司均是各自經(jīng)營(yíng)，并有地方政府的關(guān)注，因此子公司所處的市場(chǎng)相對(duì)較穩(wěn)定，并且其在各自所處地有較為成熟的管理方法和經(jīng)營(yíng)手段，因此這樣一來(lái)如果母公司采取集權(quán)式管理，反而會(huì)破壞各個(gè)子公司原本擁有的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)和管理效率；其次，由于子公司的分散度較高，大多處于不同的省市甚至國(guó)家，因此由于地域分離，如果采取集權(quán)式管理，必定會(huì)降低管理效率，而且由于地域的區(qū)別，集權(quán)式管理無(wú)法兼顧不同地區(qū)的管理方式、戰(zhàn)略目的的區(qū)別，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)、管理效率的降低。

四、研究結(jié)論

在實(shí)務(wù)中，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式均是參照自身的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行的具體設(shè)計(jì)，要構(gòu)建一個(gè)符合實(shí)際的財(cái)務(wù)管理模式，因而需要遵循基本財(cái)務(wù)管理模式的五個(gè)原則。依據(jù)上述原則以及華能國(guó)際的實(shí)際運(yùn)行情況，在針對(duì)華能國(guó)際的分析中，結(jié)合企業(yè)集權(quán)、分權(quán)理論，分析發(fā)現(xiàn)華能國(guó)際作為我國(guó)電力企業(yè)的龍頭企業(yè)，并沒(méi)有像大部分國(guó)企甚至央企那樣實(shí)行財(cái)務(wù)上完全集權(quán)化的管理模式，而是在戰(zhàn)略上進(jìn)行統(tǒng)一布置，但在經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)上都將分權(quán)理念融入日常，也將許多籌資活動(dòng)交由子公司自行完成，其主要原因是由于電力行業(yè)的強(qiáng)地域性以及壟斷性的行業(yè)特點(diǎn)以及母子公司各自較分散的內(nèi)部特點(diǎn)決定的。因此在實(shí)務(wù)當(dāng)中，企業(yè)集團(tuán)的具體財(cái)務(wù)模式選擇必須根據(jù)外部宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、所處行業(yè)環(huán)境特點(diǎn)和企業(yè)自身在行業(yè)中所處位置進(jìn)行權(quán)衡選擇，并且還要充分分析企業(yè)自身的特點(diǎn)，包括對(duì)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)者性格、經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)特點(diǎn)等進(jìn)行綜合考慮，選擇最適合企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式。

（作者單位：湖北中煙廣水卷煙廠財(cái)務(wù)科）

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