艾睿

無論是有形業(yè)務(wù)還是無形財(cái)富的傳承，識別和確定家族及企業(yè)的核心價(jià)值觀，是家族與企業(yè)傳承的基礎(chǔ)。

目前中國大多民營企業(yè)處于正在尋找接班人或正在交班的過程中，可能面臨如何確保家族企業(yè)控制權(quán)不旁落，如何保證家族內(nèi)部和睦團(tuán)結(jié)，如何教育下一代傳承創(chuàng)始理念，如何對待老臣功臣等問題。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，家族企業(yè)的平均經(jīng)營績效好于一般上市公司。家族企業(yè)在存續(xù)的時(shí)間上也顯示出獨(dú)特的優(yōu)勢，一些西方家族企業(yè)存續(xù)上百年甚至千年。隨著家族企業(yè)的承載，往往也面臨家族成員眾多和股權(quán)分散的挑戰(zhàn)，以及業(yè)務(wù)規(guī)模和復(fù)雜變化大的挑戰(zhàn)。這些家族應(yīng)對挑戰(zhàn)的成功經(jīng)驗(yàn)，也許能給中國一些企業(yè)提供借鑒。

如何凝聚家族股東 構(gòu)建和堅(jiān)守共同的核心價(jià)值觀

傳承上百年的家族企業(yè)的家族成員人數(shù)一般較多，股權(quán)較為分散，居住也較為零散，但整個(gè)家族卻有很強(qiáng)的凝聚力。除了他們有血緣關(guān)系外，家族企業(yè)比一般企業(yè)更具凝聚力的一大優(yōu)勢，是家族成員對于核心價(jià)值觀的認(rèn)同、堅(jiān)守，而核心價(jià)值觀需反映大多數(shù)家族成員的共同價(jià)值。

法國穆里耶茲家族從1903年小紡織廠發(fā)展到今天收入超過700億歐元的跨國集團(tuán)（歐尚、迪卡儂），這100多年來，家族成員人數(shù)呈幾何式增長（家族成員1200多人，其中700多人持股），家族卻井井有條，首先得益于家族核心價(jià)值的統(tǒng)一。家族奉行“每人每事（Tous danst tout）”格言，以“家族團(tuán)結(jié)、對長輩尊敬、對后代負(fù)責(zé)”為其核心價(jià)值觀，具體表現(xiàn)為每個(gè)人都可以成為家族企業(yè)的擁有者，但為保障其他人的利益，沒有人有權(quán)力單方面更改自己的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；家族利益永遠(yuǎn)高于個(gè)人利益。

明確權(quán)利分配規(guī)則

傳承較為成功的大家族或發(fā)展較好的員工持股企業(yè)經(jīng)驗(yàn)證明：權(quán)力可以給家族或企業(yè)帶來利益，但若運(yùn)用不當(dāng)，也可能帶來危害甚至災(zāi)難；利益可以驅(qū)動(dòng)家族持續(xù)奮進(jìn)，如果沒有較好的利益分配機(jī)制，則可能產(chǎn)生矛盾甚至家族破裂。如何處理好家族成員最關(guān)心的這兩個(gè)問題，是確保家族成員友好和睦相處、凝聚在一起的關(guān)鍵。

德國漢高家族創(chuàng)始人Fritz Henkel在1876年創(chuàng)立漢高時(shí)就明確規(guī)定：未來三個(gè)子女按照2：2：1的比例擁有漢高，后續(xù)逐步形成三個(gè)分支，持股比例、股東委員會席位等也按照2：2：1規(guī)則分配：同時(shí)確立家族團(tuán)結(jié)在一起共同發(fā)展家族事業(yè)的理念，比如在位的第三代繼承人康拉德要求家族成員在每一個(gè)關(guān)鍵性決策上都必須遵守“公司重于家族”的信條。

制訂家族憲法

僅僅通過家族使命感、責(zé)任感、文化來實(shí)現(xiàn)家族有序傳承顯然是不夠的，有必要建立和維護(hù)有效的家族接班制度、權(quán)力運(yùn)行秩序、利益分配機(jī)制等，家族憲法是最有效的手段和方法。中國歷史上雖有《顏氏家訓(xùn)》、《溫公家范》等家法，但基本以訓(xùn)導(dǎo)為主，很少明確賞罰、財(cái)產(chǎn)分割等敏感問題。西方傳承多年的家族，其家族憲法不但體現(xiàn)創(chuàng)始人的理念、思想，也包括家族成員關(guān)心的問題，如家族使命、核心價(jià)值觀、發(fā)展方向、機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)力分配、財(cái)富分配、權(quán)利義務(wù)、接班繼承（包括家族成員進(jìn)入家族企業(yè)的要求）、矛盾調(diào)解、獎(jiǎng)懲機(jī)制、溝通教育等。

穆里耶茲、香港李錦記等家族企業(yè)有家族憲法，英國John Lewis、法國依視路等員工持股企業(yè)實(shí)施合伙人/持股員工協(xié)會章程。以英國JohnLewis為例，John Lewis成立于1864年，迄今已有150年歷史，其在1928年就開始實(shí)施員工持股計(jì)劃，并頒布合伙人章程，促進(jìn)其發(fā)展為英國最大的百貨零售商（員工超過9萬，40家百貨商場John Lewis，305家超市Waitrose）。

重視家族及企業(yè)“元老”

家族元老或企業(yè)退休高管一般曾經(jīng)對家族及企業(yè)發(fā)展都做出過積極貢獻(xiàn)，經(jīng)驗(yàn)豐富，親自踐行著家族核心價(jià)值觀，在家族或企業(yè)內(nèi)享有較高威望。他們退居二線后大多不像一般公司的經(jīng)理人一樣再就業(yè)，而是繼續(xù)留在家族，在傳承家族核心價(jià)值觀，協(xié)助家族成員教育與成長，增強(qiáng)家族凝聚力，助力家族企業(yè)基業(yè)長青發(fā)展等方面發(fā)揮極其重要的作用。

穆里耶茲家族元老進(jìn)入顧問委員會，不干預(yù)家族和企業(yè)日常事務(wù)，家族及企業(yè)重大事項(xiàng)必須咨詢顧問委員會的意見，但顧問委員會無否決權(quán)。一些家族元老肩負(fù)家族重大沖突糾紛問題仲裁責(zé)任，只要家族元老做出的判決，家族成員必須服從。一些家族元老作為家族成員教育導(dǎo)師，傳導(dǎo)家族核心價(jià)值觀，幫助家族成員提高能力，潛移默化中將家族成員凝聚起來。

如何控制家族及企業(yè)

家族企業(yè)傳承面臨首要的問題是家族治理，家族通常有一套制度或機(jī)制以保證家族始終對家族和企業(yè)的控制，保證家族利益（企業(yè)利益）大于家族成員個(gè)人利益的執(zhí)行；保證家族成員間有效化解矛盾，不分裂。同時(shí)，培養(yǎng)家族成員能夠在企業(yè)危機(jī)時(shí)刻勇于承擔(dān)責(zé)任、敢于決策，有使命感和責(zé)任感。

收益權(quán)、經(jīng)營權(quán)與決策權(quán)適當(dāng)分離

家族所擁有股權(quán)的決策權(quán)、收益權(quán)及經(jīng)營權(quán)適當(dāng)分離是家族治理的核心，也是對股東的一種約束機(jī)制。大多家族成員只享有收益權(quán)，放棄決策權(quán)，通過設(shè)立委員會或信托等方式，將決策權(quán)賦予少數(shù)有能力、愿擔(dān)當(dāng)?shù)募易宄蓡T，代表家族整體利益，對家族及公司重大事項(xiàng)進(jìn)行管理和決策。

德國貝塔斯曼創(chuàng)辦于1835年，至今已有180年，家族創(chuàng)始人為確保家族企業(yè)基業(yè)長青，通過“股份兩合公司+合伙管理公司+管理公司”架構(gòu)，將收益權(quán)、經(jīng)營權(quán)與表決權(quán)分離，采用慈善基金持有絕大部分股權(quán)享有較多收益，家族持有少量股權(quán)享有較少收益，減少家族內(nèi)部利益紛爭，但家族成員掌控“籌劃指導(dǎo)委員會”，履行股東權(quán)利，監(jiān)督“貝塔斯曼企業(yè)文化的維護(hù)和發(fā)展”，對股份兩合公司及合伙管理公司預(yù)算、監(jiān)事會人選等重大事項(xiàng)享有決定權(quán)，實(shí)現(xiàn)對公司的控制。

允許股份流動(dòng)，但有一定約束

家族內(nèi)部股權(quán)適當(dāng)流動(dòng)和利益沖突解決機(jī)制，是家族治理中解決家族成員矛盾的有效方式，但對股權(quán)持有時(shí)間、流動(dòng)方向等有一定嚴(yán)格限制，以確保家族個(gè)人股東利益符合家族、公司整體利益。

法國依視路要求持股員工協(xié)會巴黎成員持股必須滿7年。阿里巴巴規(guī)定合伙人在成為合伙人起3年內(nèi)至少保留成為合伙人時(shí)所持股權(quán)的60%，3年后至少保留成為合伙人時(shí)所持股權(quán)的40%。

穆里耶茲家族內(nèi)部股權(quán)，經(jīng)“家族委員會”批準(zhǔn)，家族成員間的股權(quán)每年可以買賣一次，但只允許內(nèi)部買賣。相反，香港某地產(chǎn)家族將股權(quán)以信托方式控制家族企業(yè)，當(dāng)兄弟間發(fā)生利益沖突時(shí)，有意愿退出企業(yè)的因信托不可撤銷、不可轉(zhuǎn)讓無法退出，使得家族矛盾激化到刑事訴訟的地步。

如何教育、管理家族股東

傳承較為成功的家族大多很重視對家族成員的教育和管理。通過對家族成員的培養(yǎng)和教育，一方面使家族成員后代能夠忠于、維護(hù)家族利益和服從規(guī)定；另一方面為提高家族成員自身能力，培養(yǎng)和選任出合適的家族股東或接班人。對家族股東的教育主要包括：

首先，通過講解家族憲法，家族核心理念、精神或類似宗教信仰的文化，激發(fā)家族成員維護(hù)家族和企業(yè)利益的責(zé)任感和使命感。豐田家族雖持有豐田汽車并不多，但在2009年豐田汽車陷入信譽(yù)危機(jī)的時(shí)候，豐田章男敢于站出來承擔(dān)責(zé)任，憑借家族影響力和以質(zhì)量為核心的理念使豐田走出困境。

其次，培養(yǎng)家族成員專業(yè)能力，識別真正能擔(dān)起重任的家族股東，幫助家族成員證明其有價(jià)值、有能力開創(chuàng)或繼承家族事業(yè)。穆里耶茲家族成員必須通過內(nèi)部“黃埔軍?！眹?yán)格訓(xùn)練和培養(yǎng)，并得到家族委員會批準(zhǔn)后才能獲得公司股權(quán)，繼而才有可能獲得進(jìn)^家族企業(yè)或獨(dú)立創(chuàng)業(yè)基金的機(jī)會。

對中國企業(yè)的啟示

企業(yè)傳承過程中，無論是有形業(yè)務(wù)還是無形財(cái)富的傳承，都以核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)。公司生存發(fā)展過程中，企業(yè)持續(xù)成功的基因、精神和經(jīng)營理念經(jīng)過不斷提煉和總結(jié)形成核心價(jià)值觀，核心價(jià)值觀的傳承是企業(yè)傳承成功的關(guān)鍵。識別和確定家族及企業(yè)的核心價(jià)值觀是家族與企業(yè)傳承的基礎(chǔ)。

構(gòu)建適合家族自治的“憲法”，就家族及企業(yè)關(guān)鍵問題如家族使命、核心價(jià)值觀、發(fā)展方向、機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)力分配、財(cái)富分配、權(quán)利義務(wù)、接班繼承（包括家族成員進(jìn)入家族企業(yè)的要求）、矛盾調(diào)解、獎(jiǎng)懲機(jī)制、溝通教育在家族內(nèi)部達(dá)成共識，成為全體家族成員必須遵守的根本大法。有關(guān)企業(yè)控制權(quán)及關(guān)鍵事項(xiàng)決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)等需落實(shí)到公司章程中，打通從家族治理到公司治理，以實(shí)現(xiàn)家族對公司的控制。

重視“元老”的作用，把退休高管或家族“長老”用好、用活，共同構(gòu)建一批真正關(guān)心公司長遠(yuǎn)發(fā)展的領(lǐng)袖群體，敢于、善于并愿意將創(chuàng)始人個(gè)人或家族的權(quán)力、利益與人分享?？煽紤]老中青2-3代的重疊共事，新人幫助老人與時(shí)俱進(jìn)。老人在關(guān)鍵時(shí)刻對新人“冒進(jìn)”進(jìn)行糾偏，新老搭配，相互監(jiān)督、相互促進(jìn)、形成制約，這樣幾代人依次滾動(dòng)起來，形成梯隊(duì)，確保企業(yè)傳承的延續(xù)性。