摘 要：隨著人才競爭的日益加劇，企業(yè)對人才培養(yǎng)特別是新員工培養(yǎng)的重視程度正在提高。本文基于新員工培養(yǎng)的需求特點(diǎn)，提出5W1H培養(yǎng)方案框架，并給出“分階段、多角色協(xié)同的新員工培養(yǎng)體系”建設(shè)思路。

關(guān)鍵詞：新員工培養(yǎng)；5W1H；人才培養(yǎng)方案

一、新員工培養(yǎng)的重要性

企業(yè)作為社會(huì)的重要組成部分，除了要通過產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值并實(shí)現(xiàn)自身運(yùn)營發(fā)展以外，還肩負(fù)著為社會(huì)培養(yǎng)和輸送人才的責(zé)任。一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)，要有能力將一個(gè)新員工“從學(xué)生培養(yǎng)成職業(yè)人”，“從不懂專業(yè)到業(yè)務(wù)精通”，“從不了解管理到能夠獨(dú)立帶團(tuán)隊(duì)”。即便將來他們?nèi)サ狡渌袠I(yè)或企業(yè)發(fā)展，相對于國家和社會(huì)而言，也是一種人力資本的增值。同時(shí)，隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，社會(huì)分工越來越細(xì)致，行業(yè)或企業(yè)對人才的特異性和適配性要求也越來越明顯。很多企業(yè)都意識到，“內(nèi)部培養(yǎng)”的人才比直接從外部市場獲取或引進(jìn)的人才更好用，更契合企業(yè)未來發(fā)展的需要。這就意味著企業(yè)必須要加強(qiáng)對員工的引導(dǎo)和塑造，尤其是在新員工階段。

伴隨經(jīng)濟(jì)下行及發(fā)展轉(zhuǎn)型壓力，許多傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)（如電信行業(yè)、金融行業(yè)等）都面臨更加激烈的人才外部競爭，人才外流風(fēng)險(xiǎn)上升，內(nèi)部的“新陳代謝”加快，許多核心崗位都處于“半饑餓”的人才狀態(tài)。為了實(shí)現(xiàn)人才的穩(wěn)定供給，需要調(diào)動(dòng)各方力量共同強(qiáng)化對新人的培養(yǎng)，使其更快成長成熟，同時(shí)，還要加強(qiáng)引導(dǎo)和塑造，使得新人能夠盡快融入組織，成為能夠滿足當(dāng)下和未來發(fā)展需要的骨干人才。

二、新員工培養(yǎng)工作的三個(gè)突出特點(diǎn)

第一，時(shí)間上的階梯遞進(jìn)性。員工的培養(yǎng)，不可能是一蹴而就的，將一個(gè)新手培養(yǎng)成能夠獨(dú)當(dāng)一面的員工，不同行業(yè)、不同類別的崗位的培養(yǎng)周期有長有短，但大體都要經(jīng)歷以下幾個(gè)階段：1.新兵階段，大致需要3個(gè)月至半年，主要任務(wù)是完成從學(xué)生到職業(yè)人的轉(zhuǎn)變，即職業(yè)化；2.士兵階段，大約需要1-2年，主要目標(biāo)是掌握常規(guī)工作技能，成為能夠獨(dú)立完成交付任務(wù)的高效員工；3.精兵階段，大約需要3年-5年，主要任務(wù)是打磨出核心專業(yè)技能，能獨(dú)當(dāng)一面并且能夠去發(fā)現(xiàn)和解決問題（骨干人才）；將帥階段，培養(yǎng)周期一般要在5年以上，通常有兩個(gè)培養(yǎng)方向，將才，是要培養(yǎng)綜合管理能力，主要為管理崗位儲(chǔ)備人才，而帥才，則要求繼續(xù)走向精專，成為領(lǐng)域?qū)＜摇?/p>

第二，培養(yǎng)目標(biāo)的全方位性。大量研究和實(shí)踐表明，一個(gè)員工的工作業(yè)績和職業(yè)發(fā)展不僅取決于其專業(yè)知識和工作技能，還更多受到價(jià)值觀傾向與職業(yè)態(tài)度、個(gè)人素質(zhì)潛能、團(tuán)隊(duì)合作意識、學(xué)習(xí)能力、心理適應(yīng)能力等“軟性職業(yè)能力”的影響和制約。因此，在新員工培養(yǎng)上，不僅要注重對其專業(yè)能力的培養(yǎng)，還應(yīng)加強(qiáng)“價(jià)值觀引導(dǎo)和塑造”、“高效工作習(xí)慣的養(yǎng)成”、“團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力的鍛煉”以及“不斷進(jìn)取、自我激勵(lì)的心理動(dòng)力模式”等，形成對新員工職業(yè)能力的全方位塑造。

第三，多角色協(xié)同、齊抓共管。對于新員工的培養(yǎng)，如果只是人力資源部或用人部門單方面發(fā)力的話，都會(huì)力有不殆，必須要多種角色共同發(fā)力，相互協(xié)作，才能真正為新員工的成長提供足夠的支持?！暗降啄男┤?、哪些角色需要對新員工的成長負(fù)責(zé)”、“各自的任務(wù)是什么”、“相互之間要如何配合”這些問題都需要通過培養(yǎng)方案來加以明確。

三、新員工培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)的“5W1H”框架

新員工培養(yǎng)，是企業(yè)人才培養(yǎng)、開發(fā)及管理的重要組成部分，而培養(yǎng)方案，正是對這項(xiàng)工作進(jìn)行規(guī)劃和組織的必要工具。通過培養(yǎng)方案的設(shè)計(jì)，要明確培養(yǎng)目標(biāo)（對什么能力進(jìn)行培養(yǎng)和強(qiáng)化）、劃分培養(yǎng)階段（時(shí)間進(jìn)程安排）、確立培養(yǎng)者及角色分工（哪些人參與進(jìn)來，各自的任務(wù)是什么）、合理配置資源（課程、師資、機(jī)制、平臺等）并形成行動(dòng)清單（具體實(shí)施哪些培訓(xùn)培養(yǎng)動(dòng)作）?；谝陨戏治觯覀冋J(rèn)為一個(gè)科學(xué)的“新員工培養(yǎng)方案”應(yīng)遵循“5W1H”的框架進(jìn)行設(shè)計(jì)，如圖所示。

1.針對模塊（Which）

第一個(gè)W，首先要明確新員工培養(yǎng)的著力點(diǎn)，即要重點(diǎn)強(qiáng)化新員工的哪些職業(yè)能力。在理論研究和企業(yè)調(diào)研基礎(chǔ)上，我們認(rèn)為對新員工的培養(yǎng)應(yīng)把中心放在以下四個(gè)方面：

一是要“塑造優(yōu)秀企業(yè)人價(jià)值內(nèi)核”（self-DrivingShaping）。從“學(xué)生→職業(yè)人→企業(yè)人→優(yōu)秀企業(yè)人”，是一個(gè)漫長的過程，通過價(jià)值宣導(dǎo)以及潛移默化的影響，最終把一個(gè)社會(huì)新人變成企業(yè)的“自己人”，這是企業(yè)人才培養(yǎng)的核心使命之一。要調(diào)動(dòng)各方面資源共同來打造“優(yōu)秀企業(yè)人的價(jià)值觀內(nèi)核和動(dòng)力系統(tǒng)”，幫助新員工樹立起“工作的價(jià)值和意義感”、“責(zé)任和使命感”，解決好在長期的職業(yè)生涯中，“我為什么要努力工作”的核心問題。

二是要“打造高效執(zhí)行力”（ExecutionMaking）。執(zhí)行力的培養(yǎng)和建設(shè)，貫穿人才成長和管理的始終。如何加快人才成長成熟的速度，幫助新員工盡快獲取工作所需經(jīng)驗(yàn)技能、掌握業(yè)務(wù)操作流程、規(guī)范及方法、培養(yǎng)起高效卓越的工作習(xí)慣、把握好做事的風(fēng)險(xiǎn)尺度，最終具備獨(dú)當(dāng)一面的工作能力等，是新員工培養(yǎng)階段的核心任務(wù)。

三是要“夯實(shí)協(xié)同協(xié)作基礎(chǔ)”（CooperationBuilding）。對于大多數(shù)企業(yè)而言，各流程、各部門及各崗位之間的協(xié)同配合，是一切工作順利推進(jìn)的基礎(chǔ)，因此，溝通協(xié)調(diào)能力、協(xié)同協(xié)作能力，就成為“企業(yè)人”的核心標(biāo)簽。在新員工培養(yǎng)階段就要將“協(xié)同協(xié)作”意識、方法和行為傾向嵌入到其能力結(jié)構(gòu)中，也是必須要完成的目標(biāo)之一。

四是要“強(qiáng)化自主學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的意愿及能力”（Learning&Growing）。一個(gè)員工未來會(huì)不會(huì)成為“人才”，多快能夠成才，都與其學(xué)習(xí)的意識和能力有著密切的關(guān)系。那些有著較為明確的學(xué)習(xí)意愿和職業(yè)發(fā)展訴求、有自主學(xué)習(xí)意識、善于學(xué)習(xí)的員工，會(huì)更樂于接受組織的引導(dǎo)和經(jīng)驗(yàn)傳遞，能力提升更迅速、能更好地適應(yīng)并進(jìn)入工作狀態(tài)、更快地找到自己的發(fā)展路徑。因此，在新員工階段還應(yīng)幫助其建立“自主學(xué)習(xí)、持續(xù)進(jìn)步、多做多學(xué)”等積極的理念意識，引導(dǎo)其做好學(xué)習(xí)渠道的拓展、學(xué)習(xí)方法的升級，建立起總結(jié)→反思→提升的良好習(xí)慣。

2.培養(yǎng)階段和培養(yǎng)目標(biāo)（When×Why）

如前所述，新員工培養(yǎng)主要涉及人才成長的“新兵階段”和“士兵階段”，通常又可進(jìn)一步細(xì)化為“新兵”→“下士”→“中士”→“上士”幾個(gè)階段。各階段的培養(yǎng)目標(biāo)見表1，不管如何劃分，最終目標(biāo)都是要將新員工從“學(xué)生狀態(tài)”培養(yǎng)成企業(yè)中“合格的一份子”。

3.由誰負(fù)責(zé)（Who）

新員工的培養(yǎng)，要由多種角色相互協(xié)作，共同來完成。盤點(diǎn)能夠在新員工培養(yǎng)中發(fā)揮作用的有生力量主要有以下幾個(gè)。

一是直接上級或?qū)?。直接上級或?qū)?，在新員工培養(yǎng)中扮演最為重要的角色，直接上級（部門領(lǐng)導(dǎo)）要負(fù)責(zé)為新員工“定目標(biāo)”、“給機(jī)會(huì)”并做“管控激勵(lì)”；而導(dǎo)師則要負(fù)責(zé)對新員工的引領(lǐng)和督導(dǎo)。導(dǎo)師通常由企業(yè)統(tǒng)一選拔和指派，他們要有培養(yǎng)人才的使命感，要對新員工的特點(diǎn)、個(gè)性風(fēng)格及長短板有洞察能力，要學(xué)習(xí)和掌握必要的教練及輔導(dǎo)技巧，并按照組織要求完成對新員工的成長追蹤、督導(dǎo)和評價(jià)。

二是人力資源部。人力資源部主要要負(fù)責(zé)機(jī)制和平臺的搭建，具體包括：明確標(biāo)準(zhǔn)（牽頭制定“新員工職業(yè)能力模型”，明確成才標(biāo)準(zhǔn)）；建立協(xié)同機(jī)制（即明確各個(gè)角色，如導(dǎo)師、內(nèi)訓(xùn)師、部門主管等的定位及權(quán)責(zé)，做好協(xié)同設(shè)計(jì)）；制定管理激勵(lì)政策（為不同角色制定考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，并建立配套的激勵(lì)政策）；搭建舞臺（為新員工培養(yǎng)工作設(shè)立專門的標(biāo)桿活動(dòng)，如“技能大賽”、“新人挑戰(zhàn)杯”等，展示培養(yǎng)成果，提升氛圍）；提供資源支持（確保為新員工的培養(yǎng)提供充足的外部培訓(xùn)資源及內(nèi)訓(xùn)課程）。

三是新員工自身。新員工作為成長主體，也要做好心態(tài)調(diào)整，從被動(dòng)地學(xué)→主動(dòng)去學(xué)、從勉強(qiáng)接受培訓(xùn)→愛學(xué)樂學(xué)；還要進(jìn)行認(rèn)知升級，能夠了解企業(yè)的專業(yè)性構(gòu)成，主動(dòng)向部門及公司的人才標(biāo)準(zhǔn)和期待靠攏；學(xué)會(huì)借風(fēng)起舞，懂得充分利用企業(yè)提供的培訓(xùn)及學(xué)習(xí)資源，借助導(dǎo)師、優(yōu)秀老兵、直接上級等的力量，不斷吸收高價(jià)值經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)自身快速成長。

4.培養(yǎng)方法和行動(dòng)清單（How×What）

培養(yǎng)方案最終還是要落實(shí)到行動(dòng)上，即不同的角色在新員工培養(yǎng)的不同階段，到底應(yīng)該采用什么培養(yǎng)方式方法（How）以及采取哪些具體的行動(dòng)（What）。以“下士”階段的培養(yǎng)為例，說明如何將培養(yǎng)目標(biāo)落實(shí)成具體的行動(dòng)，見表2。

四、結(jié)語

越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到，人才的培養(yǎng)對于企業(yè)生存、轉(zhuǎn)型及發(fā)展的戰(zhàn)略意義。抓好人才培養(yǎng)的起始階段，通過科學(xué)的設(shè)計(jì)和系統(tǒng)規(guī)劃，把“一張白紙”的社會(huì)新人最終引導(dǎo)和塑造成為與企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向和發(fā)展需要高度契合的“企業(yè)人”，是一項(xiàng)事半功倍的管理舉措。為此，企業(yè)需要以5W1H為框架，構(gòu)建起多角色分工協(xié)作、齊抓共管的新員工培養(yǎng)體系，共同開創(chuàng)人才成長與企業(yè)發(fā)展的雙贏局面。

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作者簡介：李玲（1973- ），心理學(xué)碩士，研究方向：人才管理、能力管理、領(lǐng)導(dǎo)力評估與發(fā)展