狄萬勇

O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織設(shè)計及轉(zhuǎn)型分析
——基于五個O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)

狄萬勇

基于移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，O2O創(chuàng)業(yè)迎來了發(fā)展的高潮。然而，伴隨O2O創(chuàng)業(yè)的是極高的快速死亡率。本文對安徽的五家O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行跟蹤分析，從組織設(shè)計角度認(rèn)為，目前普遍存在的有機(jī)簡單型結(jié)構(gòu)如果提升為機(jī)械職能型，這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)將會在發(fā)展上得到內(nèi)部保障，從而提升成功率。該結(jié)論對于整個互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)同樣有借鑒意義。

O2O線上線下 創(chuàng)業(yè) 組織設(shè)計

根據(jù)第38次《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展統(tǒng)計報告》，中國網(wǎng)民達(dá)到7.1億，互聯(lián)網(wǎng)普及率51.7%。其中有92.5%的人通過手機(jī)上網(wǎng)。［1］

互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展推動了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級，誕生了很多新的商業(yè)模式，沖擊著原有的商業(yè)模式。近年來，電子商務(wù)領(lǐng)域O2O（Online to Offline線上線下）創(chuàng)業(yè)潮此起彼伏。O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)將線下商業(yè)機(jī)會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，通過互聯(lián)網(wǎng)聚合線下資源，消費(fèi)者線上篩選，線下消費(fèi)。［2，3］

根據(jù)國內(nèi)外的不完全統(tǒng)計，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)四個月以內(nèi)死亡的比例為90%，而O2O創(chuàng)業(yè)作為新型互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)類型，因為其低門檻死亡率預(yù)計更高。

本文旨在通過對本土五個O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計進(jìn)行研究，了解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計對O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)的影響，并探究如何通過改善組織結(jié)構(gòu)設(shè)計來提升創(chuàng)業(yè)成功率。

一、研究背景

企業(yè)的組織設(shè)計經(jīng)歷金字塔的古典主義發(fā)展階段，組織有嚴(yán)格等級制度、分工明確、制度嚴(yán)格、流程明確，再到扁平的行為組織理論。今天系統(tǒng)權(quán)變的組織理論強(qiáng)調(diào)人與環(huán)境的密切聯(lián)系、組織的應(yīng)變能力、各部門之間的聯(lián)系和成員的積極性。［4］具體在企業(yè)組織設(shè)計中，會呈現(xiàn)有機(jī)式結(jié)構(gòu)和機(jī)械式結(jié)構(gòu)兩種類型，前者有簡單型、矩陣、網(wǎng)絡(luò)等松散、靈活、高度適應(yīng)的形式；后者包括職能型和分部型等僵硬、穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。［5］

對于互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，因為創(chuàng)業(yè)初期人數(shù)較少、結(jié)構(gòu)并不完善等階段特性，基本都采用一般創(chuàng)業(yè)企業(yè)有機(jī)簡單型的組織設(shè)計［6］。O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)作為也不例外，無論從管理成本和管理意識上都會默認(rèn)有機(jī)簡單型組織設(shè)計，并采用充分溝通交流，一定程度上的分工來保持組織運(yùn)營。

而互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)、O2O創(chuàng)業(yè)不同于一般的創(chuàng)業(yè)在于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)、O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)依托技術(shù)創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的思路，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺改造傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)，但是并沒有改變傳統(tǒng)行業(yè)的本質(zhì)，對技術(shù)、運(yùn)營和服務(wù)行業(yè)都提出了非常苛刻并專業(yè)的要求。與此同時，互聯(lián)網(wǎng)和O2O創(chuàng)業(yè)呈現(xiàn)了年輕化、非專業(yè)化、職業(yè)擴(kuò)散化特征。［7，8］

根據(jù)統(tǒng)計，企業(yè)創(chuàng)業(yè)失敗的主要原因包括缺乏市場需求、資金短缺、團(tuán)隊跟不上、被競爭對手超越、定價/成本因素等。［9］而互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗排名靠前的原因包括創(chuàng)始人跨界失誤、糟糕的財務(wù)計劃、營收模式不明確、沒有明確地退出戰(zhàn)略、沒有營銷計劃、被技術(shù)所蒙蔽等。［10］

而O2O有別于其他的B2B、B2C、C2C等互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)模式在于，O2O實現(xiàn)的是線上預(yù)約、支付，線下消費(fèi)，更重視用戶體驗，要求線上線下實時無縫對接，對于技術(shù)和運(yùn)營操作具有更高的要求。

目前并無系統(tǒng)從組織設(shè)計角度分析O2O創(chuàng)業(yè)失敗或電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)失敗現(xiàn)象的研究，或者說組織設(shè)計問題并未引起足夠的重視。然而，在競爭的市場環(huán)境中，企業(yè)的生存和發(fā)展其內(nèi)部因素起到至關(guān)重要的根本作用，組織設(shè)計也應(yīng)當(dāng)引起足夠的重視。［11，12］

二、研究方法

本文對本地五家O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行實際跟蹤了解，對它們的商業(yè)模式、運(yùn)營管理、組織設(shè)計、現(xiàn)狀等進(jìn)行全面了解。結(jié)合五個項目的實際運(yùn)營情況以及存在的問題，從組織設(shè)計角度予以分析并給出實際建議。

同時將五個O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)的面臨的問題與第三方發(fā)布的電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)失敗原因進(jìn)行對照，進(jìn)一步從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計角度對電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)失敗進(jìn)行歸因，并提出建議。

本文選擇在安徽省近兩年創(chuàng)業(yè)的O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)，對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分類，并對現(xiàn)狀進(jìn)行了描述。涉及成熟的餐飲行業(yè)，并不成熟的汽車后市場領(lǐng)域，五個項目有已經(jīng)暫停運(yùn)營的，有正在進(jìn)行，還有已經(jīng)盈利的。

A項目是一個汽車保養(yǎng)的團(tuán)購平臺，與線下4S店進(jìn)行合作。通過該平臺讓消費(fèi)者可以線上團(tuán)購，線下優(yōu)惠享受汽車4S店常規(guī)保養(yǎng)的服務(wù)。團(tuán)隊根據(jù)簡單分工，部分負(fù)責(zé)技術(shù)平臺，剩余人員與各4S店談判合作并進(jìn)行推廣導(dǎo)流。在運(yùn)營近一年后，該平臺最終擱淺。

B項目搭建線上預(yù)約汽車保養(yǎng)，線下上門服務(wù)的汽車服務(wù)平臺。14人的團(tuán)隊整體呈現(xiàn)有機(jī)簡單型組織結(jié)構(gòu)，分別涉及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、運(yùn)營推廣、專業(yè)保養(yǎng)等專業(yè)性較強(qiáng)的領(lǐng)域。項目上線時間較短，還未盈利。目前存在一定的分工協(xié)調(diào)問題、較大推廣成本和導(dǎo)流壓力。

C項目提供消費(fèi)者線上點(diǎn)餐、團(tuán)購，線下就餐、排隊等服務(wù)。運(yùn)營期間保持35人左右的團(tuán)隊，分別負(fù)責(zé)技術(shù)、運(yùn)營和銷售工作，大部分人員進(jìn)行線下終端店合作。實際運(yùn)營中，不能有效維系消費(fèi)者，終端店因操作復(fù)雜遭到營業(yè)員的抵抗，團(tuán)隊銷售人員造假終端合作協(xié)議，該項目最終擱淺。

項目D提供線上預(yù)約鹵菜，線下配送的服務(wù)。10人的團(tuán)隊呈現(xiàn)有機(jī)簡單型結(jié)構(gòu)，分別負(fù)責(zé)技術(shù)、運(yùn)營和配送。項目D不生產(chǎn)產(chǎn)品，而是采取訂單式生產(chǎn)，委托一家鹵菜店鋪在家庭作坊生產(chǎn)該產(chǎn)品。目前該平臺實現(xiàn)盈利。

項目E采取線上預(yù)約購買車輛，線下4S店提車，提車成功后，返利網(wǎng)會給消費(fèi)者提供一定金額的現(xiàn)金返利。該平臺組織結(jié)構(gòu)為有機(jī)簡單型與4S店進(jìn)行合作，通過分銷渠道帶來更多購車者。最終該平臺因為4S店新車?yán)麧欇^薄、用戶導(dǎo)流難度大而擱淺。

三、研究發(fā)現(xiàn)

通過對五家創(chuàng)業(yè)企業(yè)從商業(yè)模式、運(yùn)營管理、組織設(shè)計和現(xiàn)狀進(jìn)行的分析，無論是目前已經(jīng)擱淺的項目，還是正在進(jìn)行的或已經(jīng)盈利的項目，本文研究的五家O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)均集中呈現(xiàn)出如下的問題，而這些問題在很大程度上導(dǎo)致項目未能如預(yù)期發(fā)展：

第一，對于技術(shù)平臺投入精力過大，基本上技術(shù)人員占據(jù)團(tuán)隊成員半數(shù)以上，技術(shù)開發(fā)成本高，也占據(jù)項目成本較大比例。

第二，項目決策進(jìn)程較慢，對于機(jī)會的把握和創(chuàng)造機(jī)會的能力均產(chǎn)生了較大的影響。團(tuán)隊花較多時間在頭腦風(fēng)暴階段，對于決策及執(zhí)行效率大打折扣。項目B存在因決策緩慢而導(dǎo)致全年計劃形同擺設(shè)。

第三，創(chuàng)業(yè)企業(yè)負(fù)責(zé)人試圖控制全局，卻又顯得力不從心。O2O平臺涉及技術(shù)、運(yùn)營、具體服務(wù)等三個相對專業(yè)領(lǐng)域，對于這三者想要同時掌握對于該負(fù)責(zé)人有較高的要求，在很大程度上不太可能。但又不得不作出決策，多數(shù)時候不能形成執(zhí)行性高的方案。

第四，管理過程制度化不強(qiáng)。在簡單型的組織設(shè)計下，隨意性交流和機(jī)動性分工要求較低的制度化管理。但是O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)不同于一般創(chuàng)業(yè)企業(yè)在于其分工的專業(yè)性和銜接性，制度性的缺失會使整個工作流程斷檔。例如，項目A對于4S店合作缺乏約束，對于整個平臺的服務(wù)流程缺乏制度化約定，繼而影響目標(biāo)規(guī)劃的實現(xiàn)。

第五，上述五家O2O項目成本支出體現(xiàn)在人員成本、推廣成本、銷售成本、服務(wù)成本等，其中固定成本開支較大，經(jīng)營性成本可控。項目C在前三個月推廣期中甚至采取了戶外墻體廣告這一種花費(fèi)較大的推廣不合理方式。

第六，導(dǎo)流問題，消費(fèi)者是否真的能夠被吸引到這樣一個O2O的平臺上上，并保持黏性。上述五個項目在導(dǎo)流方面都突出存在該問題。

四、組織設(shè)計建議

任何一種問題的產(chǎn)生都不是一個孤立現(xiàn)象或者唯一的原因，基于對上述五個創(chuàng)業(yè)企業(yè)的分析和存在問題的了解，本文從組織設(shè)計的角度給出一個改進(jìn)建議，即將目前采用的有機(jī)型簡單組織設(shè)計轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)械職能型組織設(shè)計。

互聯(lián)網(wǎng)O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)，其各職能專業(yè)性要求極強(qiáng)的分工和協(xié)調(diào)機(jī)制，因而機(jī)械職能型組織設(shè)計顯得更有效率。

下面本文從項目B組織設(shè)計的改變，對以上問題進(jìn)行解答。根據(jù)其業(yè)務(wù)模式，設(shè)置兩級機(jī)械職能結(jié)構(gòu)，根據(jù)業(yè)務(wù)流程將工作人員分成幾個職能分支，各司其職，各自承擔(dān)權(quán)利義務(wù)，完成指定工作和任務(wù)。根據(jù)新的組織設(shè)計，采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)流程控制，大大提高了工作效率，經(jīng)過一段時間觀察，訂單數(shù)量得到穩(wěn)步提升。

通過對組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計，實現(xiàn)了對業(yè)務(wù)的清晰描繪，可以在一定程度上解決上述創(chuàng)業(yè)企業(yè)的困擾或者導(dǎo)致失利的問題。

第一，準(zhǔn)確定位技術(shù)角色在整個項目中的作用，承擔(dān)線上支撐、保障線下的角色，避免因為線上技術(shù)困擾阻礙線下推進(jìn)。線上平臺在滿足技術(shù)支撐的需求后，可以減少投入。

第二，職能化設(shè)計后，各業(yè)務(wù)區(qū)塊獨(dú)立形成決策機(jī)制，可以大大提高效率。如推廣計劃僅需要在推廣范圍內(nèi)確定，如需其他職能支持，可通過CEO同意后轉(zhuǎn)發(fā)，或單次協(xié)調(diào)會議解決。

第三，解決創(chuàng)業(yè)企業(yè)負(fù)責(zé)人控制全局力不從心的局面，專業(yè)職能負(fù)責(zé)專業(yè)事務(wù)，CEO立足核心職能，對不熟悉職能提要求和標(biāo)準(zhǔn)即可。

第四，通過職能化設(shè)置，管理過程必將逐漸規(guī)范。如一份保養(yǎng)委托單作為依據(jù)在各職能部門間傳動，即可取代此前的隨機(jī)溝通。

第五，成本可以得到有效控制。清晰的職能劃分后，可以看到完整的成本構(gòu)成，以及與該職能承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行對比，并行性相對控制。設(shè)計改造前，技術(shù)成本往往隱藏在全部成本中，但在職能劃分清楚后，技術(shù)成本投入其實根據(jù)需求可以有效控制。另外，資源則會向推廣傾斜，一定程度解決下一個消費(fèi)者導(dǎo)流的問題。

第六，消費(fèi)者導(dǎo)流取決于好幾個重要的因素，潛在消費(fèi)者規(guī)模、服務(wù)形式接受度、服務(wù)質(zhì)量、推廣手段等。重新設(shè)計后的組織結(jié)構(gòu)能夠在專注這個問題上對此有所幫助。例如，細(xì)致的市場調(diào)研，更加了解消費(fèi)者以及更好地導(dǎo)流。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是一個微觀的層面，考量它對單個企業(yè)的影響有著積極的意義，而對整個創(chuàng)業(yè)族群來說，對于目前互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)失敗案例的解答中，同樣具有一定的意義。通過職能型的組織設(shè)計，職能分工，專業(yè)區(qū)分，可有效解決盲目決策問題、目標(biāo)計劃達(dá)成問題；審視O2O創(chuàng)業(yè)項目本質(zhì)，認(rèn)清各環(huán)節(jié)承擔(dān)的作用，避免成為技術(shù)控；營收計劃、成本可控，各環(huán)節(jié)清晰可見。

五、結(jié)語

本文通過對五個O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)的深度案例分析，對失敗案例或發(fā)展困惑進(jìn)行歸因。無一例外，上述項目采取的都是有機(jī)簡單型的組織設(shè)計，而集中出現(xiàn)的問題也大多是有機(jī)簡單型典型的問題特征。

基于互聯(lián)網(wǎng)O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)不同于一般創(chuàng)業(yè)企業(yè)的本質(zhì)，本文進(jìn)而分析認(rèn)為，現(xiàn)在普遍存在的有機(jī)簡單組織設(shè)計可能阻礙目前O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)的生存發(fā)展，并提出機(jī)械職能組織設(shè)計可能對本文的創(chuàng)業(yè)企業(yè)幫助更大，看似機(jī)械，卻更有效率，幫助更快地發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。這樣的組織設(shè)計在解決目前互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)普遍存在的問題時同樣具有借鑒意義。

當(dāng)然，O2O和互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)初期是需要大量的溝通等有機(jī)簡單型的溝通機(jī)制，但是這可以通過內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通機(jī)制輔助實現(xiàn)，不影響整個組織設(shè)計的職能型精神。

（作者單位為華潤雪花啤酒安徽區(qū)域公司）

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