陳彩虹

治理權(quán)力和治理能力問(wèn)題

陳彩虹

陳彩虹，中國(guó)建設(shè)銀行董事會(huì)秘書，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。出版有《現(xiàn)代貨幣論叢》《錢說(shuō)——貨幣金融學(xué)漫話》《經(jīng)濟(jì)學(xué)的視界》《世界大轉(zhuǎn)折》等10多部著作、文集。

公司治理權(quán)力是一個(gè)值得多視角討論的課題。從治理主體來(lái)看，治理權(quán)力是指一種支配和被支配的關(guān)系。假定說(shuō)，你擁有某種權(quán)力，這就意味著你可以支配某些資源，如人力、資金、時(shí)間資源等。由于不同的支配者支配某些資源時(shí)，支配的方式千差萬(wàn)別，產(chǎn)生的結(jié)果也大不相同，有的支配得好，有的支配就得不夠好。因此，這種對(duì)治理權(quán)力的理解，“潛伏”了一個(gè)可以引伸出來(lái)的新概念——治理能力，即支配者支配某些資源去實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的素質(zhì)高低和量能大小。我們簡(jiǎn)約地用“智慧和技巧”來(lái)表達(dá)。

在公司治理中，一個(gè)值得關(guān)注的現(xiàn)象是，人們經(jīng)常將“治理權(quán)力”混同為“治理能力”，認(rèn)為只要有了“權(quán)力”，就有了“能力”去實(shí)現(xiàn)某種治理目標(biāo)。那種“有權(quán)誰(shuí)不會(huì)干”“我要是有權(quán)，也能夠做到XXX做的那樣”“有那么多的資源可以使用，小狗也可以賺錢”等的說(shuō)法，就是最生動(dòng)的證明。

容易看出，產(chǎn)生這種“混同”的基本原因，是支配者支配某些資源的“治理權(quán)力”，總是處于“外在的”顯要狀態(tài)，支配者使用了多少人力、資金和時(shí)間等資源是看得見、摸得著的；而支配者高超的戰(zhàn)略決策、精細(xì)的戰(zhàn)術(shù)安排以及實(shí)戰(zhàn)靈活應(yīng)對(duì)措施等“內(nèi)在的”智慧和技巧，即“治理能力”，卻不那么容易為人所觸摸。加之，有些公司治理“成功的”案例，也的確主要是資源豐富而至，并非有多少智慧和技巧運(yùn)用其中，治理權(quán)力覆蓋治理能力的“混同”，也就在所難免了。

毫無(wú)疑問(wèn)，這種“混同”，是對(duì)公司治理中“權(quán)力”和“能力”問(wèn)題的重大誤解。鑒于人們普遍性意識(shí)對(duì)實(shí)踐的強(qiáng)大作用，在公司治理中，這種誤解若是強(qiáng)烈化并蔓延，固化為了某種意識(shí)形態(tài)，必將產(chǎn)生巨大的負(fù)面作用。當(dāng)我們細(xì)心地總結(jié)一些公司治理失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)發(fā)現(xiàn)，不少公司就是在治理權(quán)力對(duì)于治理能力的真實(shí)“覆蓋”上，走得太遠(yuǎn)——“治理權(quán)力”大行其道，“治理能力”則退避三舍。由此而來(lái)，資源耗費(fèi)越來(lái)越大，越來(lái)越不合理；相應(yīng)地，效率低下，效益則更為不堪，公司最終陷入困境。

這里的關(guān)鍵在于，“權(quán)力”對(duì)于“能力”混同的意識(shí)形態(tài)化，使得公司治理的各個(gè)層級(jí)一味地向往權(quán)力，輕視能力的培植和運(yùn)用。其結(jié)果，一是公司治理在相當(dāng)多的領(lǐng)域里，轉(zhuǎn)變?yōu)榱藱?quán)力之為、權(quán)力之爭(zhēng)或是對(duì)可支配資源的爭(zhēng)奪，公司治理活動(dòng)自身成了需要治理的問(wèn)題；二是既有的治理能力無(wú)法得到充分地開啟和使用，日常治理中的摩擦和矛盾得不到化解，日復(fù)一日便累積起了難以破解的沖突；三是新的治理能力基本得不到培植和挖掘，面對(duì)新環(huán)境下出現(xiàn)的新問(wèn)題，幾乎完全束手無(wú)策?；谶@樣制造問(wèn)題、累積問(wèn)題和無(wú)力面對(duì)新問(wèn)題的狀態(tài)，公司治理的悲劇也就預(yù)埋下了。

從公司內(nèi)部來(lái)看，“權(quán)力”對(duì)“能力”的混同，在公司的高層形成氣候，是最可怕的。由于高層行使決策、指揮、管理、監(jiān)督等的最大權(quán)力，“權(quán)力”對(duì)“能力”混同意識(shí)的強(qiáng)弱，在很大的程度上，影響到公司治理的走向。實(shí)際上，談?wù)摗皺?quán)力和能力的混同”，主要也就是在公司治理高層層面上的。觀察注意到，在高層“混同”的意識(shí)里，最為經(jīng)典的表現(xiàn)，就是“將權(quán)力當(dāng)成能力”——誤將支配各種資源的支配力量，當(dāng)成了支配者自身內(nèi)在的“智慧和技巧”；進(jìn)而將支配資源獲得的成效，歸結(jié)到支配者自身內(nèi)在的“素質(zhì)和量能”之上。這樣，公司治理權(quán)力實(shí)施的過(guò)程，就被演化成了支配者能力展現(xiàn)的過(guò)程。事實(shí)的真相被完全顛倒。

在這個(gè)“顛倒”方面，中國(guó)公司治理中有兩個(gè)案例值得把玩。一個(gè)是當(dāng)年名震四海的“巨人新技術(shù)公司”，當(dāng)家人是青年才俊史玉柱；一個(gè)是開啟了商業(yè)營(yíng)銷新紀(jì)元的“三株集團(tuán)”，核心人物是樂(lè)于思考的吳炳新。當(dāng)“巨人”轟然倒下，“三株”幾近傾覆之時(shí)，學(xué)界、商界和社會(huì)多方給予的“蓋棺論定”，大多指向政策和法律環(huán)境、市場(chǎng)成熟度、危機(jī)應(yīng)對(duì)失策等因素，恰恰是史玉柱和吳炳新他們本人，在痛心疾首地回顧歷史時(shí)，不約而同地批判了公司治理中的“權(quán)力誤用”——“巨人”將擬新建大廈，由38層陡然提升到70層，史玉柱一人說(shuō)了算，而他敢于如此超常決策，權(quán)力之大，大到讓他忘記了可支配資源的限制，以為“權(quán)力”所至便是“能力”所為?！叭辍北灰粋€(gè)偶然的訴訟徹底擊敗，表面上看，是危機(jī)公關(guān)處理缺失，實(shí)質(zhì)是，那時(shí)的整個(gè)“三株系統(tǒng)”已經(jīng)被可支配的“權(quán)力”沖昏了頭腦，從總部到各級(jí)公司，何止是“公關(guān)能力”，基本的治理能力都極其虛弱，敗局的到來(lái)，不過(guò)是公司“權(quán)力”和“能力”嚴(yán)重失衡的“定時(shí)炸彈”，被那個(gè)訴訟引爆了而已。兩個(gè)案例有所不同的是，“巨人”是最高層決策者“將權(quán)力當(dāng)能力”，而“三株”則是各個(gè)層級(jí)都存在“將權(quán)力當(dāng)能力”的問(wèn)題。

從理論上講，治理權(quán)力和治理能力之間，存在著兩種重要的關(guān)系：一是此長(zhǎng)彼消的關(guān)系；另一是相互依存的關(guān)系。從此長(zhǎng)彼消的關(guān)系來(lái)看，支配者可支配的資源規(guī)模越大、種類越多、時(shí)間越久，即“治理權(quán)力”越大，也就越容易通過(guò)資源的簡(jiǎn)單直接使用，去實(shí)現(xiàn)預(yù)定的某種目標(biāo)——這時(shí)，“治理能力”既無(wú)必要，必定“馬放南山”；相反，當(dāng)可以支配的資源規(guī)模越小、種類越少、時(shí)間越短，即“治理權(quán)力”越小時(shí)，支配者通常就會(huì)更多地訴諸于智慧和技巧等“治理能力”的運(yùn)用，精心配置有限的資源，組合性地發(fā)揮每種資源的最大效能，最終達(dá)到理想的結(jié)果。這種“權(quán)大則能力相對(duì)小”或“權(quán)小則能力相對(duì)大”的關(guān)系，歸根結(jié)底是由經(jīng)濟(jì)學(xué)的“稀缺規(guī)律”決定的：權(quán)大，意味著可支配資源充足，“能力”則相對(duì)稀缺，支配者當(dāng)然有意更多地使用“廉價(jià)”的資源；權(quán)小，表明可支配資源的稀缺性大大超過(guò)“能力”，更多地運(yùn)用“相對(duì)充?！钡哪芰?，也就在所必然了。

我們知道，治理權(quán)力具有某種有限性，這是由可支配資源的有限性決定的；相對(duì)而言，治理能力，則具有可開啟、可培植和可提升的較大空間。在這個(gè)意義上，盡量地?cái)U(kuò)展治理能力的運(yùn)用，縮小治理權(quán)力的實(shí)施，將大大地減少資源的使用，高效率、高效益地實(shí)現(xiàn)預(yù)定的治理目標(biāo)。然而，治理能力并非可以無(wú)限擴(kuò)展，它對(duì)可支配的資源存在相當(dāng)大的訴求，由此構(gòu)造了治理權(quán)力和治理能力之間相互依存的關(guān)系。這就是，一定的治理權(quán)力，需要相應(yīng)匹配的治理能力；同樣，一定的治理能力，需要有相應(yīng)的治理權(quán)力作為基礎(chǔ)。換言之，沒有治理能力作為匹配的治理權(quán)力，治理權(quán)力將會(huì)被誤用、亂用、濫用；而沒有一定治理權(quán)力作為基礎(chǔ)的治理能力，治理能力便成了“空中樓閣”，無(wú)法得到充分開啟和運(yùn)用。

由上推論，在公司治理理論中，治理權(quán)力和治理能力之間存在一個(gè)最優(yōu)的配置關(guān)系。在這種配置之下，治理能力達(dá)到最大，而治理權(quán)力相對(duì)較小，資源組合和使用實(shí)現(xiàn)了功效最大化。實(shí)話說(shuō)，這種理論上的“最優(yōu)解”，在公司治理的實(shí)踐中，幾乎是找不到的。但是，基于這樣“最優(yōu)解”的理解，在公司治理中，高度注意權(quán)力分配的適度，特別是注意授權(quán)大小和權(quán)力支配者的能力大小相匹配，是具有特殊價(jià)值的——理論上的最優(yōu)達(dá)不到，實(shí)踐中的次優(yōu)或次次優(yōu)，下意識(shí)地追求則是完全可以實(shí)現(xiàn)的。

在當(dāng)下公司的授權(quán)體制中，最突出的問(wèn)題，是單純以組織機(jī)構(gòu)的等級(jí)為基礎(chǔ)，依照組織的層級(jí)高低來(lái)決定授權(quán)大小，同級(jí)就同權(quán)，而不是根據(jù)支配者的“治理能力”，或至少參考“治理能力”來(lái)決定權(quán)力配置。在這樣的授權(quán)格局下，各級(jí)組織的權(quán)力是固化的，一旦治理出現(xiàn)問(wèn)題，大部分公司的做法，只有一招，“換人”。這也就是我們看到的常態(tài)，一些“問(wèn)題公司”頻繁地更換治理者。試想一下，如果不只是根據(jù)組織等級(jí)，還根據(jù)支配者的治理能力來(lái)配置權(quán)力，是不是情況要好些呢？